房地產企業財務管理轉型路徑

文/王霞（陽泉煤業太行地產投資管理有限公司）

在當今時代，高科技已經全面滲透到社會的各行各業，尤其是現代科技水平日益提高的背景下，為社會經濟邁向大數據時代提供了引領、帶動作用。

由此，人們日常生活、生產方面也開始有新變化，與此同時，房地產企業的發展對財務管理也提出了全新的要求，即加快信息化建設，有關企業要基于信息化數據的應用，就財務運行情況進行深入挖掘，使財務工作量得到壓縮和有效減少的同時，促進房地產企業整體財務管理水平、效率的綜合提高，為房地產企業業財信息一體化的實現起到促進作用，保障企業的財務管理架構和體系得到逐步優化、完善。另外，結合時代背景堅持走財務管理轉型之路，也能為房地產企業管理層就企業的經營進行實時調整提供決策依據，保障管理層決策制定能力得到強化，使企業運營風險得到有效規避和切實防控。

一、房地產企業財務管理轉型背景

（一）地產業競爭壓力不斷加大

隨著國際化發展進程的日益加快，國內市場開始逐步接軌到國際市場方面，受這一因素影響，國內企業參與市場競爭時，內部存在的不足開始逐步暴露，比如管理流程過于煩冗、缺少強大且足夠的競爭力等，導致房地產企業的發展受到了限制。此種情況下，就要在管理理念的更新上提高重視程度，為全面核算管理的轉型提供促進作用，如此才能推動企業競爭優勢的增強，進而實現對國際競爭環境的良好適應目的。

（二）地產業經營模式多元發展

在新形勢和新環境下，我國房地產企業開始加快了自身的轉型步伐，在企業盈利空間拓寬的過程中，一個有效的手段就是多元化的投資[1]。此種情況下，企業以往單一的業務內容也會向多元方面轉變，而企業的財務管理也要跟隨業務轉型步伐，將財務管理具備的決策導向、價值創造等作用充分發揮出來，為企業內部業務、財務的協同發展提供促進作用。

（三）地產業盈利模式發生改變

在全新的經濟形勢下，面對不斷攀升的土地資源價格，國家也進一步落實了房價調控政策。面對這樣的情況，我國房地產企業以往以土地增值、房價提升等盈利手段為依托的財務管理模式，已經與現階段的外部環境不再匹配。與此同時，大幅上漲的還有建材、人工等成本，而這也暗示著房地產企業要利用精細化的管理逐漸取代粗放式管理，如此才能促進企業經濟效益的提升。

二、房地產企業財務管理轉型要點

（一）管理理念轉型

現階段，我國房產企業運營發展中，普遍應用的一個手段就是同時展開多個項目，不僅不斷擴大了市場規模，同時也加劇了市場競爭。這種情況下，在企業經營管理中，如果仍然沿用傳統財務管理模式、組織架構，會導致企業的經營管理水平受到限制，所以需要企業積極優化業務流程，并從信息化角度來創新財務管理工作，使新型的財務管理模式有效構建而成，保障房地產企業的財務信息化轉型目標有效實現。為了實現以上目標，就需要房產企業重點關注管理理念的轉型，將傳統粗放管理模式摒棄，與企業項目開發領域廣、管理層級雜、項目建設周期長等特征相結合，依靠信息化技術手段，使自身信息傳遞方面缺少時效性、無法收獲理想管理成效等問題得到一一改善[2]。與此同時，也要正確認識財務管理信息化建設的重要性，在企業的成本核算及項目費用控制等多個方面充分滲入信息化技術，深入挖掘信息化給財務轉型帶來的積極影響。另外，也需要房產企業跟隨業財融合這一導向，將財務轉型措施確定好，利用有效手段為房產企業財務轉型步伐的逐步加快提供推動作用。

（二）會計職能轉型

在房企財務管理轉型的過程中，也需要會計人員跟隨轉型步伐，積極優化自身的能力和素養，要轉向業務型及融合型、專家型發展方向，使自身素養、實際能力得到綜合提高。在房地產企業管理中，各部門交流的橋梁所在就是會計，其可以保障業務信息向財務語言方面轉化目標的有效實現，也可以將財務信息及時傳輸給業務部門，確保財務處理工作開展中對業務活動所處市場環境進行充分考慮。而會計職能的轉型及其與業務的融合發展，能使企業的財務會計對有關財務方面知識體系進行全面掌握，如預算管理、融資方案編制、稅務籌劃等。會計職能具體轉型的過程中，需要企業將細化的財務管理崗位構建起來，為企業談判決策、跨界溝通等各項工作的開展提供輔助作用，引導、推動企業合理配置資源。總的來說，房企的財務管理轉型，必須要重點關注財務人員轉變為管理型會計職能，進而從企業業務出發進行深入挖掘，以可靠的數據支持、輔助企業經營決策的科學制定。

（三）組織架構轉型

在房產企業的內部，財務管理體系一般有多種類型之分，如戰略、業務、共享等財務體系，而對于不同體系來說，也會有不同的職能要求。以戰略財務體系為例進行分析，該體系主要承擔的工作是戰略目標設計和確定，目的在于使潛在風險得到有效規避，實現對應績效考核的實施；對于業務財務體系來說，其承擔的主要工作任務是房企所承接項目的財務及價格管理、稅務籌劃等；而對于共享財務體系來說，承擔的職責則是管理共享財務中心，同時共享企業財務信息。而只有結合以上情況，將健全的財務管理組織架構積極構建起來，才能夠規范化開展財務管理工作[3]。從現階段我國房產企業實際情況來看，主要有以下層級之分，即集團、子公司、項目部，而為了保障組織架構轉型目標的有效實現，就需要房產企業將資金管理、稅務管理、金融管理等部門積極組建起來，以此為財務管理組織架構的切實轉型提供促進作用。

（四）管理流程轉型

在房企財務管理轉型的過程中，轉型的一個要點內容就是管理流程的轉型，其與財務管理能否規范、有序開展密切相關，也直接影響著財務管理效果、效率，所以房產企業要在管理流程的轉型上提高重視程度。具體轉型中，要通過業務流程的重塑，使企業前后端業務、財務工作任務得到深度融合，以保障業財數據傳遞、對接等工作積極落實，使暢通傳輸、具備信息化特征的財務管理模式有效構建而成。管理流程轉型的過程中，也需要房產企業嚴格審批并規范項目的審批及物資采購、各款項支出等有關工作環節，使工程項目的重要環節財務數據采集目標有效實現，比如收支確認、竣工結算等，為數據真實、及時、可靠等提供保障的同時，也有助于房產企業財務管理、業務流程充分融合目標的有效實現。

三、房地產企業財務管理轉型路徑

（一）以價值創造為管理目標

在當前的環境下，眾所周知的就是房產業之間競爭越發激烈，與此同時，房企所處的外部環境也越來越復雜。考慮到這方面的情況，就需要房企從內部管理理念的轉型出發，以價值創造目標為立足點，將財務管理體系構建起來，使房企經營價值最大化目標有效實現。而房企借助精細化管理模式取代傳統粗放式管理時，應以財務杠桿應用、項目成本控制、庫存周轉效率等為財務管理側重點，以促進企業綜合實力的提升，確保企業的核心競爭力能夠有效增強[4]。除此之外，房企也應對財務管理指標體系進行積極構建，其中關鍵指標應以權益報酬率為主，使企業各方面能力水平得到充分反映，如資本獲利及價值創造等能力；同時也要從以上指標出發，就房企產品競爭力、融資能力、運營能力等進行深入的分析。只有將財務管理的重點內容確定好，加之與財務績效評價等方式的引入相配合，才能保障財務管理工作的開展能夠以價值創造為主要目標。

（二）發揮事前預測功能、規避投資風險

受地產業經營特殊性影響，決定了房企的突出特征，即巨大的投資規模、較長的項目建設周期等，且在經濟、政策等環境有差異存在的背景下，也進一步加大了房企的財務決策難度，并提高了投資風險。面對此種情況，當下房企財務管理工作轉型的過程中，更應該在事前預測上提高重視程度，使管理會計前瞻性功能充分發揮作用，保障決策風險得以有效規避[5]。該環節房企在進行具體的投資決策前，應由財務部將自身的牽頭和主導作用充分發揮出來，之后與管理會計積極配合，充分地調研行業政策及經營市場、投資規模等各方面情況，同時也要就投資收益進行事先測算，并圍繞投資的回收期、收益率等進行分析，在此基礎上，將對應的項目投資可行性報告編制出來。以此為依據來進行投資決策，不僅有助于決策科學性、可行性的提升，同時也利于企業財務管理體系的進一步優化和完善。

（三）促進財務、業務充分融合

為加快房企的業財融合步伐，首先，需要房企將相對健全的業財融合管理體系積極構建起來，確保從系統化角度規劃統籌財務管理工作。立足財務管理方面進行分析，房企要在預算管理工作的積極開展上提高重視度，與此同時，對于預算編制及分析、方案執行等各環節，都要保證財務管理全程參與到業務活動中。而從業務開展方面進行分析，需要房企從工程項目出發，貫徹落實成本目標管理工作，要以項目進度為立足點，保障每日財務結算工作的開展，繼而將成本信息及時反饋給財務部，使財務部門能夠全面監測業務活動，有效統計并分析成本支出情況的同時，將業務對財務的反饋作用充分發揮出來[6]。其次，需要房企就信息化的業財融合系統進行積極構建，如資金及業務管理、ERP等多個系統，其中資金管理系統涉及的模塊為費用管理及報銷、合同管理等；對于業務管理系統來說，是以項目管理模塊為主，目的在于輔助企業管控招投標及合同制定等多個環節；對于ERP系統來說，主要作用在于采集并共享、轉化財務信息，為企業審核憑證、管理資產等各項工作開展提供助力。

（四）加快信息化管理系統建設

在管理系統信息化建設中，第一，企業應加大投入，使服務器的承載容量有效提升，保障服務器地址有效增加，進而從基礎層面推動信息化系統的構建，也能夠為財務數據的安全性提供一定保障。第二，將信息技術在數據導出上的作用和優勢充分發揮出來，以達到全面監督、分析業務經營活動的目的，為企業深入挖掘項目成本及投資收益等數據提供輔助作用，進而助力企業決策工作的開展，保障管理者發展規劃的制定更加科學、合理[7]。第三，依靠信息化技術手段，保障業財系統的對接目標有效實現，使數據共享、調用目的切實達成，及時識別業務活動中所存問題的同時，也能對業務部門的業務調整進行監督，促進財務數據核算準確度的提升。

（五）推進預算管理的轉型升級

房企開展預算編制工作時，側重點應以資金為主，加快業財融合步伐，使財務管理效應最大限度發揮，保障財務管理模式轉型目標的有效實現。第一，需要企業將專門預算管理機構建立起來，應從集團、子公司、項目部出發，將獨立的三級預算管理機構分別構建出來，并注意預算管理委員會及辦公室、小組的分別設立。第二，編制預算時，應以資金為立足點，與戰略計劃相結合，保障預算編制能夠穩步開展，尤其是在房企中標項目預算工作的開展中，應對項目合同、建設計劃進行全面深入的分析，達到對工程施工建設中各方面供給需求的了解目的，使項目成本經費、實際收益得到科學預算，保障年度資金預算計劃編制能夠逐步開展[8]。第三，規范預算管理流程，房企總部要下達年度預算目標，之后向各層級來分解、細化預算目標，使企業年度預算計劃編制能夠貫徹落實，之后向預算管理委員會上交并開展審批工作，在計劃通過審批的情況下，方可向各部門下達，以此為參照依據保障各業務的良好運行，為企業早日實現戰略目標奠定基礎。

（六）建立財務共享的管理機構、實現業財一體化

首先，房企應將企業實體設立會計機構的方法積極打破，要整合并集中在二級企業分散具有較強專業性和程序化的工作，使專門的業務共享中心機構有效組建而成。比如，在集團總部構成的會計核算中心內集中日常會計核算，在組建的資金管理中心內集中資金收支和分配等職能，由這些職能來承擔業財可靠數據、優質服務的提供職責[9]。第二，積極構建以綜合財務管理中心為領導的業財管理體系，在每一開發項目內充分貫徹既定戰略目標，此時集團總部財務管理中心向項目企業或開發項目安排的財務代表，應以業財或項目財務為主，此類代表不僅具備專業能力較強，同時對房企開發全過程業務內容也十分熟練，能夠在一定程度上輔助項目企業或項目實現預期的目標和規劃。而由這些財務代表來承擔各項目建設中既定財務目標、預算管理等落實職責，利于其中所存問題的及時識別，也能使業財交流作用充分發揮出來。

（七）完善人才機制、促進財務會計轉型

房企的財務管理轉型中，必須要將人才儲備工作提前做好，要針對管理會計人才隊伍進行積極的建設，以可靠人才基礎推動財務管理的轉型發展。對此，需要房企就人才引進機制進行優化、完善，要保障財務管理核心人員是以具備較高綜合能力的管理會計為主，也要對管理會計人員將預測、分析、評價等職能作用充分發揮出來提供鼓勵作用，使其能夠在房企經營管理活動中積極地參與，為房企全新財務管理模式的構建提供服務。另外，房企也應就對應的保障機制進行積極構建，如人員的轉型培訓、獎賞激勵等[10]。

一方面，應針對有關專業人員的專題講座進行積極組織、開展，并要求會計人員參與，使其財務知識得到快速拓展，全面發展其管理職能。另一方面，應該定期考核會計人員的學習狀況，并有機結合人員工作質量、轉型速度、崗位晉升等，為會計人員能夠快速轉型到財務職能方面提供帶動作用，逐步實現高效、高質的復合型人才隊伍構建目的。

四、結束語

本文先分析了房產企業財務管理轉型背景，之后闡述了轉型的要點，在此基礎上提出了轉型的實踐路徑，僅供借鑒。