財務共享服務中心在物流公司的具體應用研究

文/孟金玉（山東萬澤冷鏈股份有限公司）

我國物流行業成長速度不斷加快，發展勢頭日益迅猛，大量物流企業已經構建了國內完整產業鏈條，但是物流企業財務團隊存在重復建設、信息收集準確度欠缺、資金利用率不足、業財信息傳遞效率低下等問題，阻礙了物流企業的發展。財務共享服務中心屬于物流企業新型財務管理方式，可促進集團企業經營效益，強化內部管理，本文就財務共享服務中心在物流公司的具體應用展開研究論述。

一、財務共享概念及應用作用

財務共享中心構建于先進的信息化技術之上，依托信息技術手段，剝離冗雜煩瑣的基礎財務工作，并以獨立運營的系統單元集中處理工作內容，優化會計處理流程，提升規范程度，增強會計核算效率，縮減物流企業運營成本，減少財務會計工作成本投入，以信息共享手段及規范流程管理形式，開展專業、技術、信息、規范化的物流企業財務服務管理。從市場運行機制出發，由于各行各業競爭激烈，建立財務共享服務中心，可優化物流企業資源配置狀況，增強企業核心競爭力，為企業長遠發展奠定基礎[1]。

二、財務共享中心在物流公司應用時存在的問題

（一）信息系統建設不及預期

1.軟件接口集成困難

信息系統集成為財務共享服務中心穩定有效運行的保障，物流企業此前開展管理的財務軟件主要為用友NC系統或者用友U8系統，OA系統大都在物流企業內部辦公室辦公中應用，PDM系統為產品數據管理系統。自ERP系統應用以后，共享服務的應用優勢，簡化財務操作系統應用便捷性，但是數據集成問題也日益嚴峻。物流企業在實施ERP管理之前，并未考量業財軟件的兼容性問題。由于物流企業以往經營活動開展中，均在自己企業的管理軟件上記錄數據，各個公司之間信息獨立程度高，共享難度大，不同信息系統軟件接口設計形式也各不相同，無法直接繼承少數模塊數據接口。若是ERP軟件無法有效與這些軟件接口銜接，將影響ERP系統歸集原始數據，導致物流子公司企業數據丟失、信息準確度欠缺等問題的形成。軟件接口集成困難，信息系統對接統一性欠缺，將影響子公司業務軟件與ERP系統的整合，信息孤島問題形成，影響數據信息的正常傳輸，影響物流企業財務集中決策安全性。

2.電子檔案系統信息化不足

物流企業在初步開始實施ERP項目計劃以后，集團內部業務大都依據財務共享服務中心處理，ERP項目開發應用的周期相對較短，所以電子檔案系統建立完善度欠缺，尤其是信息化程度嚴重不足。但是電子檔案系統與票據管理系統、財務核算機制、影像資料等密切相關，信息調用中，電子檔案系統作用關鍵。若是電子檔案系統信息化建設程度不足，將導致收款結算時客戶名稱異常問題出現。其主要由于銷售部門工作人員錄入業務數據中，大都僅登記客戶名稱，系統并未將合同數據與客戶名稱歸集于統一的檔案管理，導致財務人員在核查信息或者出具發票中，經常會出現多個客戶名一致的情況，嚴重影響工作人員工作效率，還會增加核對風險，導致業務差錯的形成[2]。

（二）運行管理不到位

1.財務共享中心建設倉促，業財未融合

物流企業財務共享服務中心建立時，大都與其子公司不處于相同的辦公地點，雖然這一形式可輔助共享中心財務人員獨立性核算，但是也導致共享中心財務人員工作遠離業務前端，缺少對子公司業務開展情況的把控，物流產品及業務操作與實際經營狀況脫節問題頻發。此外，共享中心建立初期階段，由于物流企業欠缺全面化管理流程的考量，僅單一性的明確管理流程，卻并未融合業務和財務，導致財務人員只能從系統中查看業務和財務信息，二者數據連接度欠缺，匹配性不足，信息統一化程度不足。

2.共享中心作用發揮不足，信息監管力度弱

從一般情況分析，企業財務共享中心建立的主要目的是促進企業管理和控制能力的增強，輔助企業業財一體化建設進程的發展，以此謀取更高的經濟效益。但是，物流企業建立財務共享服務中心時，并未彰顯其財務核算領域的應用優勢，未發揮集團管理的優勢。比如，從物流角度分析，由于信息化軟件缺少，各種物流信息大都以手動形式錄入，業務人員會將物流信息堆積一個月以后再統一性的整理，并將其上交至財務人員，財務人員開始對賬目核查時，信息不對稱情況發生率提升[3]。但是由于數據堆積時間過長，追查真實信息難度較高，信息真實性無法得到保障。若是涉及合同訂單簽訂問題，財務人員必須消耗大量的時間與業務人員核實對接，不僅影響工作效率，還會影響賬單處理質量和及時性，對財務核算工作的順利開展產生不利影響，增加企業財務經營風險。所以，物流企業想要順利落實ERP項目計劃，就必須做好信息軟件功能優化工作，以此深化物流管理方式，提升信息對稱程度，促進企業信息監督管理力度的強化。

3.員工滿意度不高，推行難度大

物流企業財務共享服務中心的應用周期較短，在推行該管理形式時困難重重。分析原因，主要由于財務共享服務中心的應用從根本上改變了員工的工作方法，導致相關崗位員工容易產生利益沖突。而且經流程改造后，在新工作流程模式下，基層工作人員必須消耗大量的時間精力適應變化，短期內無法依靠共享中心促進工作人員工作效率的提升，反而還會增加人員工作量，加大工作壓力，容易使得工作人員對其應用滿意度下降，甚至會出現排斥和偏見的不良情緒，影響財務共享服務中心的實際應用效果。

（三）人員管理及績效考核機制不健全

1.人員轉型壓力大

物流企業財務共享中心應用后，不同企業內部財務工作開展基礎核算時，大都由共享中心統一處理，會出現人員冗余問題，這種對簡單、重復工作上的替代性，讓企業對財務會計型人才需求不斷下降，倒逼財務人員不得不加快轉型，轉變為管理型、業務型人才，但這一過程并不是一蹴而就的，短期內財務人員轉型壓力較大。同時，財務組織結構精簡以后，極大程度改變了財務人員工作性質，財務人員已經從財務核算、賬目記錄、報表統計出具等工作，轉變為預算分析和決策支持，管理會計工作難度日益增加。而財務共享中心工作人員僅需要依據已經設定完成的標準程度即可，專業性顯著降低，技能要求也縮減，企業需要的人員數量也相對減少，對高精管理會計人才的需求日益擴大，因而財務模式的變革會引發現有財務部門人員結構的變革，財務人員面臨的新挑戰日益增加，從而導致財務人員抵觸情緒日益嚴重。

2.變革階段人員效率難提升

自新型的管理形式應用以后，集團內部員工的傳統手工做賬形式已經與企業發展不相適應，但是信息化應用方式適應度欠缺，加之自財務共享中心成立以后，雖然進行了變革階段人員的崗位培訓，但是工作人員素養欠缺，會計人員實際操作難度較大，面臨問題較多，加之缺少對操作軟件內容和操作方式的把控，即便業務操作形式簡單，卻也不能完整信息的錄入，影響系統核查效率，時常需要返工[4]。

3.績效考評體系不完善

財務共享中心應用前，財務人員績效考核評價主要針對全勤率、固定資產統計情況、工資結算和發放的實效性、企業資金管理現狀、工作誤差發生率及賬單憑證是否完整等情況開展。自建立共享中心以后，財務記賬核算工作大都形成流程化，誤差率極大程度降低，且銀聯系統的應用縮減現金支出，可線上實現內部資金的收付，無須每月與銀行核對賬目，也無須調整收入支出，可實現資金結算安全度和精準度的提升。固定資產可通過對應模塊管理，降低財務人員核查難度。自上述業務流程優化以后，傳統的績效考核標準與物流企業實際財務管理情況不相適應，為提升財務人員工作興趣，輔助共享模式優化財務工作，物流企業必須重新構建人員績效評估考核機制，全面評估財務人員工作能力，提高其工作積極性。

三、物流公司構建財務共享中心的策略

（一）明確企業發展周期，規劃構建步驟（初創期、過渡期、成熟期）

初創期屬于財務處理的重要階段，其目的為構建FSSC的主體框架，使分公司能夠把控財務共享的應用效用，輔助員工在不同區域依據不同標準開展工作，改變傳統的財務工作狀態。所以，第一，必須歸集業務，在FSSC之中納入配送業務、貨運代理業務、運輸業務和存儲業務，這些業務均具有批量化、基礎化和單調化的特征，且需要明確核算中心就是分公司由專業人員分類物流企業的主營業務，并填寫單據資料，將其向公司核算中心上交，輔助會計活動（流程監督管理、支付管理、單據審核、業務核查和會計賬目記錄）的開展。第二，將區域管理總部設置為審查中心，開展全面預算管理，并落實抽樣監督檢查及業務審批工作，確保信息精準度和真實度的提升。第三，確立物流企業戰略中心地位，總體規劃FSSC，明確初建規模，合理選擇初建模式，做好位置選擇，職能結構重新構造，運營規劃科學定制，重建財務ERP體系及業務流程，設計影響管理及企業互聯的技術系統，以此初步應用物流企業FSSC流程式的管理。

過渡期屬于集中區域財務管理的階段，其主要目標為統一會計核算、資金調配和經營評估，以此實現價值共享。這一階段構建主要從三個角度開展：第一，基礎業務部設立為分公司，依據業務將財務數據整理填報并上傳，釋放財務處理的壓力。第二，會計核算中心選擇區域管理總部，針對業務財務單據合理審核，做好報表編制、數據校準、業務監管、費用支出及會計記賬等工作，構建統一的業務處理流程和財務管理機制，實現集中管理業務信息和基礎數據的效用，維系數據的共享、唯一和準確性。第三，綜合管理中心選擇總公司，由其負責開展全面審計和審批管理工作，總公司需要對區域管理總部初創階段工作全面接管，統一監督管理業務財務數據，對FSSC相關內容完善化設計，聯合物聯網、云計算及大數據等技術手段，輔助智能化信息化的物流企業建設，對人車智能匹配機制、貨物狀態實時跟蹤功能及運輸可視化功能不斷完善。

成熟期必須建立完善的F SSC，其主要工作目的為開展針對性作業，規范化業務流程，以促進服務質量和業務處理效率增長，促進風險規避能力的提升，構建具有服務管控型的FSSC[5]。分公司中，采取與過渡階段相同的工作職能，從業務出發填報單據，區域管理總部工作以單據的核查為主，以減輕業務處理壓力。總公司作為最核心的共享中心，需要將戰略規劃、決策權益、信息技術、管理運營及會計核算統一整合，將批量會計核算和業務軌跡工作統一化開展，降低現金流、財務流和業務流之間的信息隔閡，使其由價值守護轉變為創造，開展一站式流水線作業，并依據組織機構重新規劃及業務流程再造，明確職能分工。

（二）優化信息系統建設

首先，建立財務共享服務中心軟件優化機制，及時分析信息軟件中的缺陷并改造優化，強化效果，準確選擇負責人，全程監督管理實施過程。其次，軟件優化中，可以從第三方財務信息軟件工作經驗及技術標準出發，聘用專業技術人士構建并優化與集團業務相適應的軟件。最后，優化方案實施，做好記錄，總結影響因素，降低類似信息系統故障發生率，確保軟件優化流程的順利推進。

（三）加強財務共享運行管理

1.推進業財一體化

首先，優化人員結構，構建財務業務溝通機制，由于業務及財務人員工作密不可分，必須加強彼此溝通交流，盡早發現問題，規避企業風險。其次，完善全面預算管理，輔助業財融合。集團必須將財務部門與其余業務部門共同納入預算管理規劃之中，強化業財聯系。最后，強化業財信息溝通，促進信息一致性的增強，可應用共享中心的電子票據系統和報銷系統等，確保數據同源且同步。

2.強化信息監督

首先，建立數據稽核復查組，使其負責核對影像資料，監管物流信息，驗收核算發票。其次，做好信息數據的月度和季度分析，及時下放報表數據至子公司，核對業務及數據資料。最后，做好信息數據維護工作，嚴格劃分崗位職責，實施追責問效制，強化對信息安全的監督與管理。

3.加強溝通交流

共享服務推進中，領導人員必須輔助員工認識共享服務的應用優勢，使物流企業與員工價值理念一致，促進員工共享服務認同意識的增長。物流企業設計流程規劃中，必須提升員工參與性，做好前期溝通交流。領導搭建好各部門的橋梁紐帶，尤其是財務部門和業務運營部門人員的統一協調性。

（四）健全人員管理及績效考核機制

1.優化培訓機制，助力人員轉型

財務人員為財務共享服務中心實踐工作開展的重要人員，共享服務管理質量與軟件應用效益高低相關，所以必須優化培訓機制，將內部培訓與外部培訓整合，統一開展短期和長期培訓活動，助力人員轉型。培養財務人員的業務思維，用業務思維做財務工作，做到業財合一，推動共享服務中心工作。

2.優化薪酬激勵方式

以按勞分配形式對員工開展薪資嘉獎，由工作質量和效率角度，待職工本月工作任務完成以后發放績效獎勵。將工作量與工作質量掛鉤，實現多勞多得，制定獎懲分明的管理制度體系，優化薪酬激勵形式。每季度評定優秀員工，發揮榜樣作用，使員工從物質和精神兩個方面獲得雙重激勵。

3.優化人員績效考評體系

財務維度分析，需要考察財務人員引用共享中心賬務處理的實效性，關注員工作效率的評估，內部流程維度分析，可彰顯共享中心運營管理能力，與業務完成實效性掛鉤，體現財務人員業務執行能力。從客戶維度分析，了解財務人員應用ERP軟件系統完成賬務處理的狀況，確保員工溝通能力和專業能力的提升，以此通過多維度評估共享中心人工服務效率和運營管理水平。

四、結語

綜上所述，基于互聯網時代下，信息技術得到快速發展，在企業管理中的應用也越發深入，且應用優勢顯著，物流企業財務共享服務中心建設需求也日益擴大。基于當前財務共享服務中心建設現狀，物流企業需立足于實際，針對性地分析共享中心建設中存在的問題，結合自身建設需求和要求，確定企業發展周期，合理設計和規劃財務共享中心構建架構，建立財務共享服務中心軟件優化機制，積極推進業財一體化，強化信息監督，加強溝通交流，健全人員管理及績效考核機制，推進財務共享中心的有效性建設，以此輔助物流企業更好地開展財務工作，為企業可持續發展賦能。