新創企業商業模式創新的資源編排動態演化機制

韻江 趙宏園 暴瑩

摘 要：本文以獵聘為研究對象，采用縱向單案例研究方法，研究新創企業商業模式創新的資源編排動態演化機制。研究結果顯示：新創企業在商業模式創新過程中經歷著縱向資源結構化—橫向資源結構化—雙向資源結構化的資源獲取過程;通過豐富性重組、開拓性重組和多元化重組三種資源配置方式形成商業模式創新所需要的能力;采取補缺式、橋接式和迭代式的環境撬動方式實現價值創造;將戰略定位與資源編排手段有效匹配，可以實現商業模式在新穎性和效率性方面的創新。本文既豐富了資源編排方面的文獻，也為新創企業進行商業模式創新提供了管理啟示。

關鍵詞：新創企業;商業模式創新;資源編排;戰略定位

中圖分類號：F272.7? 文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X（2022）03-0113-09

一、問題的提出

進入21世紀以來，戰略管理與企業經營管理實踐的關系越來越緊密，產生于應用管理文獻中的商業模式逐漸為學術界所重視[1]。商業模式已然成為企業獲得持續競爭優勢和核心競爭力的重要手段之一，因而新創企業想要在競爭激烈的紅海市場站穩腳跟，有效應對老牌競爭對手，需要對現有商業模式進行創新，從而擺脫夾縫中求生存的窘境。

（一）商業模式創新

Miller[2]提出的創新和效率特別適合于研究創業型企業所采用的商業模式，它們反映了企業家在不確定性下創造價值的根本選擇。因此，逐漸形成了兩種主要的商業模式類型，即以新穎性為中心和以效率性為中心的商業模式[3]。前者基于熊彼特經濟學的邏輯，它強調資源及其提供服務的創新組合是新產品和生產方法的基礎[4];后者是基于交易成本經濟學的邏輯[5]，其通過減少信息不對稱、交易風險和降低協調成本來提高交易效率[6]。

盡管學者們對商業模式進行了諸多有益的探討，但主要聚焦于不同商業模式類型如何影響企業績效[4-7]，對于商業模式設計驅動因素方面的研究相對不足[8]。因此，本文將主要探討企業戰略定位如何影響商業模式創新的類型。

（二）戰略定位與商業模式創新

戰略定位學派偏向于從靜態視角出發，認為企業要取得成功，只需要在行業中找到一個真正差異化和可防御的位置[9]，但這種觀點沒有意識到相同的市場地位可以轉化為幾種可能的活動系統，即商業模式[10]。商業模式擴展了戰略領域的中心思想及其相關的理論傳統[11]，它將戰略問題，如戰略定位和戰略目標轉化為一個概念模型，明確說明業務是如何運作的[12]。

學者們探討了戰略定位與商業模式研究的異同[13]，同時也認識到強調商業模式是一種競爭手段的觀點傾向于忽略最初價值創造的機制和動力[10-14]，而戰略定位強調企業在產業中獲得差異性位置的起點有利于獲得競爭優勢，從而實現價值創造[15]，二者分別從動態和靜態的角度說明了企業價值創造的來源，但對于戰略定位與商業模式創新的研究相對割裂，對二者之間作用機制的研究尚有欠缺，因而本文將基于資源編排視角，試圖打開其中的過程黑箱。

（三）商業模式創新中的資源編排機制

傳統的資源基礎理論強調靜態資源的異質性對企業核心競爭力的影響[16]，但該理論過于關注產生租金的資源的一般特征，而忽略了對如何利用資源創造競爭優勢的洞察[17]。為了彌補資源基礎理論的缺陷，Sirmon等[18]在資源管理模型和資源編排模型的基礎上提出資源編排理論，其認為持續競爭優勢源自企業的資源、能力和管理者能力的組合[19]。資源編排模型涵蓋的流程、流程間的協同以及編排流程與情境的動態匹配，構成資源編排理論的核心，即資源結構化、資源重組和資源撬動[20]。

商業模式創新是一種顛覆性創新范式，是一個不斷優化重組資源的持續改變過程[21]。商業模式創新的實現得益于企業將擁有的資源轉化為效益的能力，基于系統的視角，Amit和Han[22]將資源編排理論應用于以價值創造為目的的商業模式設計中，提出了一個以數字化為背景的資源配置框架。但是，該研究對于企業所處的產業環境關注不足，未能解釋產業環境中企業不同的戰略定位在影響商業模式創新的資源編排機制方面的差異，同時由于資源編排在企業不同成長階段也是動態調整的[18]，其中適配性的變化以及演進機制尚不清楚。因此，本文將以獵聘為研究對象，采用縱向單案例研究方法，研究新創企業商業模式創新的資源編排動態演化機制。

二、研究設計

（一）方法選擇

本文的研究目的是詳細闡述新創企業如何進行商業模式創新，從而提煉和補充現有理論，這種探索過程機制的問題屬于“怎么樣”“為什么”的范疇，兼具歸納性和探索性的特征，因而案例研究適合解決這種類型的研究問題。同時由于研究問題的復雜性和動態性，本文采取單案例的研究方法對現象進行描述，通過縱向案例分析，展示研究情境和研究現象的細節，識別商業模式創新過程中的關鍵驅動因素及其因果關系，挖掘復雜現象背后的理論規律，從而建立有效的因果鏈條[23]。

（二）案例企業選擇

本文選擇獵聘作為分析對象主要基于以下考慮：第一，作為一家互聯網企業，自成立之初，獵聘就對現有商業模式進行了一系列改進，迅速在競爭激烈的招聘領域開辟出一片新天地，成為行業佼佼者，研究對象具有典型性和啟發性。第二，該企業從成立到現在已經有十年時間，經歷了初創、成長和成熟的發展階段，能夠完整地體現商業模式創新過程中的機制和細節，為本文提供了豐富的資料。第三，案例企業與本研究團隊聯系密切，具有良好的信息提供者，能夠通過訪談和調研等手段獲得豐富的一手資料，在一定程度上可以保證數據的真實性和可靠性，從而提高案例研究的信度和效度。

（三）資料收集

自2019年開始，本研究團隊就開始對獵聘持續跟蹤調研。每年都會對獵聘進行實地拜訪，主要對集團副總、集團政府事務部負責人、分部總經理和分部市場負責人等進行深度訪談。每次訪談時至少有五名研究人員參與，其中一人負責主要提問，兩人負責補充提問，其他人員進行錄音和文字記錄。在每次訪談結束后都會將錄音材料整理成文字資料，并且通過郵件和微信等方式發送給相關的訪談人員，從而保證信息的準確性，對于模糊不清的信息，本研究團隊及時詢問被訪人員，完善資料信息。本研究團隊還經常受邀參與企業活動，可以獲得企業的相關信息。

除了通過上述手段收集一手資料外，本研究團隊在調研前和調研期間還通過以下方式獲取有關獵聘的二手資料：第一，通過互聯網搜索引擎，收集有關獵聘的新聞報道、采訪實錄和公司年報等。第二，在中國知網、百度學術和必應學術中搜索有關獵聘的文獻資料。第三，通過個推大數據、Mob研究院和艾媒咨詢等途徑，了解互聯網招聘行業發展趨勢，收集獵聘在招聘行業所處地位的相關數據。第四，收集有關獵聘的宣傳手冊、演講資料和展示材料等內部資料。

（四）資料分析

首先，對收集的一手資料和二手資料進行整理。將獵聘的發展歷程劃分為三個階段，以便于后續進行時序分析，之后按照時間將關鍵事件進行歸類，根據一手資料和二手資料，整合出獵聘的發展脈絡，經過企業人員的核查，最終確定案例研究所需要的基礎資料庫。

其次，在資料清洗的基礎上，本文遵循Gioia等[24]提出的數據分析方法，使用忠于受訪者語言進行命名，將內涵相似的編碼整合為一個編碼，形成一階概念。隨后基于理論視角出發，根據一階概念提取出具有理論內涵的二階主題，同時將內容相似的二階主題進一步提煉，形成聚合維度，由此本文形成了一個由一階概念、二階主題和聚合維度組成的資料結構。

最后，基于概念、數據和文獻之間的比對形成初步理論框架，隨后團隊成員對該理論框架進行不斷討論，征求訪談對象和專家的意見，最終形成本文的理論框架。

三、案例分析

本文從三個階段展開分析：第一階段是2011—2013年，三方互動，顛覆招聘傳統;第二階段是2014—2016年，業務互聯，打造招聘閉環;第三階段是2017年至今，平臺互補，構建招聘生態。本文重點關注獵聘如何進行商業模式創新，并提煉出新創企業商業模式創新的資源編排動態演化機制。

（一）三方互動，顛覆招聘傳統（2011—2013年）

在第一階段，戰略定位聚焦于市場，明確目標客戶，確定未來發展方向。獵聘以戰略為導向，通過相應資源編排手段實現商業模式創新。具體的，縱向資源結構化使企業獲取實現市場目標所需要的利益相關者的資源;豐富性重組是企業獲得發展能力的重要手段;通過補缺式環境撬動，實現價值創造，塑造兼具新穎性與效率性的商業模式。表1是獵聘資源編排動態演化機制第一階段典型證據。

1.戰略定位：垂直市場細分

成立于2011年的獵聘，主要以年薪十萬元以上的中高層收入人員為目標客戶，其創始人戴科彬發現，傳統招聘市場無法解決中高端職業經理人職業生涯發展瓶頸的問題，而作為有針對性的獵頭模式則存在很大缺陷。因此，獵聘應運而生，起初該企業采取模仿策略，試圖將國外的Linkedin模式引進中國，實行簡單的社會化招聘模式，完全通過人際關系獲得招聘信息。但是，由于中國誠信體系尚不健全，國人文化內斂，這種做法無法取得與國外一樣的成效。之后通過加入獵頭端，獵聘將中國的內斂、中庸文化與招聘特點有效結合，探索出了一種適合中國情境的中高端人才社會化招聘模式。

2.資源編排：縱向資源結構化

資源結構化是指通過獲取、積累和剝離等方式構建資源組合的過程，獵聘進行資源結構化的過程可以被視為縱向資源結構化，即企業為了生存和發展沿著價值鏈獲取、開發資源的過程。就投資方來看，獵聘資金來源多樣，早期58同城的天使投資為獵聘落地提供了第一筆資金支持。在正式上線之后，為了實現快速發展，獵聘選擇對獵頭招聘行業有很深了解和投資經驗的經緯中國作為自己的投資者，引入了其超過一千萬美元的風險投資。同時，獵聘與中國最大的獵頭公司科銳國際達成戰略合作，前者為后者提供獵頭會員服務系統平臺，并對后者全面開放超過百萬級別的中高端人才儲備庫;而科銳國際旗下四百余位獵頭顧問將整體成為獵聘的正式獵頭用戶會員，并且將獵聘作為尋訪目標候選人的主要渠道之一。隨著優質獵頭人數不斷增多，企業客戶和應聘者人數也隨之進入平臺，形成三方互相吸引的效應，平臺逐漸走向正軌。

3.資源編排：豐富性重組

豐富性重組是指通過學習擴展當前能力，或者是將新的資源加入到現有的資源組合中，達到豐富特定能力的目的[18]。獵聘主要進行了兩方面的工作：一方面，邀請分眾傳媒董事長江南春和經緯中國創始管理合伙人邵亦波拍攝“你是精英”的品牌宣傳廣告，并密集投放在北京各大寫字樓的電梯間，通過營銷手段擴大公司知名度，塑造自身在中高端招聘市場的形象;另一方面，獵聘于2013年在天津成立全球職業發展中心，目的是搭建企業與中高端職業經理人之間的服務橋梁，提供職業發展及招聘咨詢服務，幫助企業高效快速獲取核心人才。獵聘在全國體系的內外部網絡協作中可以對企業與求職者進行更好的匹配，為后續推進招聘閉環奠定了基礎。

4.資源編排：補缺式環境撬動

補缺式環境撬動是指企業在識別外部環境機會的基礎上，運用自身能力彌補市場空白和滿足市場需求，從而獲得價值創造的過程。在獵聘成立之初，國內中高層以上人才將近3 000—4 000萬人，高端人才招聘市場前景廣闊，但獵頭水平參差不齊，很多獵頭公司過分注重企業自身發展，忽略了用戶體驗，同時由于信息不對稱，求職者處于弱勢地位，不能有效地滿足這些人群的需求。獵聘開拓的社區平臺將求職者和獵頭置于一個平等的地位，二者相互選擇，實現了雙方有效互動，幫助企業準確、高效地獲取人才，彌補了中高端人才市場的招聘空白。

5.商業模式創新：新穎性和效率性兼具

以新穎性為中心的商業模式是指通過連接以前沒有聯系的各方，以新的方式連接交易參與者，或者通過設計新的交易機制來促進不同參與者之間的經濟交流;以效率為中心的商業模式是指企業通過商業模式提高交易效率，旨在降低所有參與者的交易成本[4]。獵聘將企業—獵頭—個人（BHC模式）三者的招聘關系通過互聯網服務的方式運轉起來，塑造的商業模式兼具新穎性和效率性。

從新穎性來看，傳統招聘模式是雙邊招聘平臺，企業將招聘信息發布在平臺上，求職者通過投遞簡歷尋找工作，平臺只是充當信息發布的媒介。而獵聘屬于多邊平臺，企業發布招聘信息，獵頭搶單，尋找合適的人才，最終推薦給企業，是一個更高效的人才服務模式。

從效率性來看，傳統網絡招聘走的是低端路線，用人單位和求職者發布信息后，大多數石沉大海，回應效率低，且隨著用人單位發布職位增多，投遞簡歷的人數也會增加，不僅加大了企業篩選簡歷的負擔，也導致雙方匹配效率降低。對于獵聘而言，由于企業—獵頭—個人之間呈現共生共榮的關系，每一方的增加都會帶動其他兩方人數的增加，并且通過將獵頭端加入招聘環節，企業發布的同一個職位會有多個獵頭為其尋找應聘者，提高了企業的招聘效率，實現了多方共贏。

（二）業務互聯，打造招聘閉環（2014—2016年）

在第二階段，在縱向資源結構化的基礎上，獵聘通過橫向資源結構化進一步積累發展所需要的資源。通過開拓性重組，形成了在線上和線下為客戶提供服務的能力，從而提升服務質量。通過將O2O模式引入企業發展軌道，獵聘打造了招聘領域中第一個閉環服務模式，在原來BHC模式的基礎上實現了進一步發展，使其新穎性獲得進一步延伸。表2是獵聘資源編排動態演化機制第二階段典型證據。

1.戰略定位：業務模式重塑

互聯網屬于流量經濟，滿足的是標準化需求，而招聘行業講求的是個性化服務，只有進入垂直領域，將傳統的信息平臺轉化為交易平臺，企業才能提高自身的服務效率。通過引入O2O模式，獵聘深入挖掘服務需求，提高服務質量，整合線上線下資源，打造招聘閉環，從而實現業務模式重塑。

2.資源編排：橫向資源結構化

橫向資源結構化是指企業在縱向資源結構化基礎上進行資源橫向積累的過程。從資金來看，2014年，獵聘獲得由華平領投和經緯中國跟投的7 000萬美元C輪融資;2016年，獲得經緯中國和千合資本等投資機構超過1億美元的D輪融資。從產品資源來看，獵聘上線了同道App，利用內容建設和招聘服務打造了一個社區平臺和職業發展中心，不僅豐富了企業的人力資源庫，也擴大了用戶基礎;推出招聘行業的首款O2O產品面試快，打通了線上與線下的服務，不但提高了獵頭的收入，也提升了企業的招聘效率。從人力資源建設來看，為了提供更好的服務，獵聘在2014年成立大數據研究院，按照業務線形成多個敏捷小組，直接與公司各業務線協同工作。

3.資源編排：開拓性重組

開拓性重組是基于熊彼特經濟學，在原有能力基礎上，通過探索式學習獲取新的能力，從而創造持續競爭優勢。獵聘進行的開拓性重組主要體現在培養雇主品牌、進軍海外市場和構建誠信體系三個方面。針對BHC模式中的企業端而言，獵聘舉辦“非凡雇主”等活動，傳播企業的非凡之處，同時通過一系列“顛覆力量”活動在跨行業和跨人才領域進行深度布局，促進不同行業跨界融合。針對職業經理人而言，獵聘逐漸瞄準海外市場。2016年成立的獵聘北美分公司，成為國內唯一一家在海外有分支機構的中高端精英職業發展平臺，不但幫助了中國企業走向國際化，同時也可以讓很多國際職業經理人獲得成功。獵聘發起并成立了全國首個“獵頭誠信聯盟”，首次將獵頭的誠信記錄納入考核獎懲機制，以設立行規的方式規范獵頭的站內行為，旨在規范獵頭招聘市場、杜絕虛假招聘現象、保障招聘流程的安全和誠信。

4.資源編排：橋接式環境撬動

橋接式環境撬動是指通過運用企業自身能力，進行線上與線下服務的橋接，從而實現業務模式重塑。為了給用戶提供更好的服務，獵聘通過產品創新，推出面試快、入職快和獵頭快等產品，開啟了招聘行業按結果付費的時代，在業內率先實現了招聘交易閉環服務，讓企業在招聘效率上取得重大突破，改善了用人需求雙方的招聘和求職體驗，也提升了獵頭收入，縮短了獵頭的回款周期。

5.商業模式創新：新穎性延伸

2014年，O2O模式在各個行業中盛行，獵聘總經理戴科彬認為，只做互聯網信息平臺是不行的，招聘企業最終需要快速找到合適的人，這是一種服務，而這種服務需要打通交易閉環。但是，O2O模式對于針對中高端市場的招聘行業來說是非常新穎的，不僅獵聘內部員工不相信這種模式可以成功，而且作為獵聘平臺主要成員的獵頭們也不愿意嘗試這種新模式。于是戴科彬帶領團隊用兩家即將破產的獵頭公司做實驗，嘗試使用獵聘的O2O模式，結果這兩家公司起死回生，證明了在中高端人才市場進行的O2O模式是富有成效的，由此推動了獵聘商業模式的進一步發展。

（三）平臺互補，構建招聘生態（2017年至今）

進入第三階段，獵聘采取“一縱一橫”的戰略布局，在提供更好的服務基礎上，逐漸布局招聘服務生態。通過上市融資、品牌理念革新和戰略投資等手段獲取生態平臺所需的資源，呈現出雙向資源結構化的特點。通過多元化重組，融入大數據分析和人工智能技術，提升了招聘服務效率，同時業務能力也逐漸延伸至靈活用工、職業培訓和背景調查等方面，獲取平臺發展所需要的多項能力。通過迭代式環境撬動滿足環境變化的新動態，不斷挖掘潛在市場價值，創造新的價值。表3是獵聘資源編排動態演化機制第三階段典型證據。

1.戰略定位：服務生態布局

為了獲得進一步發展，獵聘在第三階段進行服務生態布局，不僅將大數據和人工智能技術應用于招聘行業，進行精準的人崗匹配，同時實行“一縱一橫”雙戰略，即在招聘業務上進行縱向布局，獵聘從中高端招聘向上覆蓋至高端招聘，向下覆蓋至大眾招聘和校園招聘;在橫向則開辟新疆土，分別在獵頭端和個人端布局，在個人端有簡歷修改、面試輔導和生涯咨詢等個性化職業輔導服務，獵頭端則包括勛厚人力、樂班班等人力資源服務以及多面、問卷星等SaaS工具產品。

2.資源編排：雙向資源結構化

雙向資源結構化是指同時進行縱向資源結構化和橫向資源結構化，從而獲得企業生存和發展所必需的資源。為了獲得進一步發展，獵聘通過上市融資、投資收購和自主研發三種方式獲取未來發展所需資源，從而達到內外資源共用的效果。2018年6月，獵聘在中國香港上市，收集的資金主要用來推動技術和產品研發，擴展更多的客戶，啟動全球化布局。通過投資問卷星、收購凱普斯和校聘網，增強并擴展獵聘集團服務范圍，提升了集團向用戶提供全面人才服務的實力。在自主研發方面，獵聘研發的人工智能產品簡歷透鏡和職位智能評估相繼上線，推出員工測評與培訓平臺樂班班，為提供員工個性化學習及成長服務，幫助企業采用遠程協同的方式更好地部署培訓工作。推出專注于視頻面試的SaaS工具產品，為大中小企業解決在線面試和面試測評等招聘場景的問題，提升了招聘效率。

3.資源編排：多元化重組

多元化重組是指企業同時進行豐富性重組和開拓性重組，從而實現資源的重新組合，形成企業發展所需的能力。獵聘持續追求技術創新、優化用戶體驗和深挖用戶需求，為企業在人才發展與戰略升級的深度匹配方面提供強有力的支持。從自身品牌發展來看，為了滿足消費者需求，追求新生代員工的市場價值，獵聘開啟了品牌升級序幕，發布了全新品牌logo，公布當紅明星李易峰成為新的品牌代言人。從業務擴張角度來看，獵聘圍繞個人端推出行業首創產品簡歷顧問，致力于深化服務;通過勛厚人力推出員工共享方案，助力靈活用工;成立人才與組織發展研究院，旨在連接科研機構、人力資源服務供應商與服務需求方，促進職場大數據挖掘與實踐的創新發展。2021年，為了布局初級人才市場，獵聘將自身簡歷庫劃分為白領人才和精英人才，針對初級人才推出白領套餐。

4.資源編排：迭代式環境撬動

迭代式環境撬動是指隨著外部市場環境的變化，企業通過更新迭代方式提供更好的服務，滿足用戶需求。獵聘通過順應環境需求，不斷鞏固自身在招聘市場中的地位。2017年上半年，大數據和人工智能逐漸盛行，而獵聘2013年就招了第一個大數據人才，2014年開始布局大數據業務，2017年連續推出了職位智能分析、簡歷透鏡和機器人伯樂等人工智能招聘產品，對企業需求與人才庫進行精準匹配。2019年，由于新冠肺炎疫情影響，線上招聘和視頻面試已然成為企業和求職者招聘求職的首選方案，獵聘通過自身的靈活用工平臺勛厚人力為眾多企業客戶應對用工需求轉變提供了方案，解決了人員供求失衡問題;員工測評與培訓平臺樂班班為企業解決疫情期間培訓問題，通過在線方式合理優化內部培訓和工作部署，實現了遠程無接觸辦公，保障了企業的正常運轉和員工的健康。

5.商業模式創新：效率性提升

在第三階段，獵聘通過搭建服務生態，允許各類企業加入平臺，例如背景調查企業和人才測評服務商，從而實現了為用戶提供精準、有效服務的目標。通過采取重度服務模式，與傳統招聘網站形成差異化競爭，獵聘致力于為應聘者提供全流程的職業生涯發展規劃服務，大大提高了招聘服務的效率和質量;通過建立信息化平臺，利用大數據和人工智能，實現為人賦能，使效率獲得進一步提升。

四、研究結論

本文圍繞新創企業如何實現商業模式創新這一核心問題，針對獵聘完善商業模式的實踐，通過嚴謹的結構化數據分析方法，系統探索了戰略定位對商業模式創新的影響，分析了資源編排在其中發揮的作用，最終提煉出新創企業商業模式創新的資源編排動態演化框架如圖1所示。

其一，在商業模式創新過程中，企業經歷著縱向資源結構化—橫向資源結構化—雙向資源結構化的資源獲取演進過程。當新創企業剛剛起步時，可以通過縱向資源結構化，與行業內多方利益相關者聯結，獲得商業模式發展所需要的基礎資源，打造商業模式藍圖。當進入成長期后，企業可以在縱向資源結構化的基礎上，采取橫向資源結構化的方式，獲得支持其基礎業務進一步發展的配套資源。當進入發展成熟階段，企業可以通過采取雙向資源結構化的方式，獲得新的基礎資源和配套資源，容納更多的業務和技術，為不斷豐富和完善自身商業模式奠定穩固的基礎。

其二，企業可以通過豐富性重組、開拓性重組和多元化重組三種方式配置所獲取的資源，從而形成商業模式創新所需要的能力。具體來說，豐富性重組適用于起步階段，在原有能力基礎上進行延伸，開發適宜于當下發展的新能力。開拓性重組在進入成長階段時發揮著重要作用，可以幫助企業突破原有能力，獲得進一步發展的機會。當企業進入成熟期，多元化重組更為適宜，企業不僅需要通過豐富性重組在原有能力上進行延伸，還需要采用開拓性重組適應外部環境變化。

其三，通過對市場環境進行分析，企業可以采取補缺式、橋接式和迭代式的環境撬動方式，實現價值創造。企業在擁有資源和能力的基礎上，可以通過補缺式環境撬動，識別市場機會，運用企業積累的能力彌補市場缺口，從而實現價值創造。企業可以通過橋接式環境撬動，將線上業務與線下業務相結合，打造業務閉環，完善用戶體驗。隨著企業資源的豐富和能力的提升，采取迭代式環境撬動，可以有效應對外界環境的變化，做到順時而動，順勢而發。

其四，隨著戰略定位在細分市場、業務模式和服務生態三個階段不斷升級，企業可以運用相應的資源編排手段，促使商業模式在新穎性和效率性兩方面得到發展。獵聘以中高端人才為目標客戶，通過打造BHC互動平臺，不僅彌補了市場缺口，而且提高了市場交易的效率，在最初就形成了兼具新穎性和效率性的商業模式。伴隨著企業對業務方面的關注，通過打造O2O模式，在招聘領域形成首個業務交易閉環，是對商業模式在新穎性方面的進一步補充。大數據和人工智能逐漸普及，獵聘逐步布局數字化，將大數據和人工智能等應用于BHC互動平臺，提高了原有商業模式的效率性。

五、理論貢獻與啟示

（一）理論貢獻

首先，本文將靜態的戰略定位與動態的商業模式創新相結合，能夠緩解戰略管理和商業模式領域關于價值創造的爭論，明確了這兩種價值創造方式是互補的而不是替代的。商業模式的大部分特征已經包含在現有的戰略理論中，試圖將其定位為一個新概念可能是徒勞的，但這一視角與其他戰略學派（定位學派和資源基礎理論）的觀點是互補的[10]。通過案例研究，本文探索了戰略定位如何影響商業模式創新從而實現價值創造和獲取競爭優勢的過程，彌補了現有研究關于二者作用機制方面的缺失，同時也豐富了商業模式創新如何形成方面的研究[4]。

其次，本文強調了資源編排在戰略定位和商業模式創新之間的適配性以及資源編排內部維度的變化性。企業的資源編排活動需要具有協同性、權變性和動態性[20]，但未能解釋資源編排的具體維度如何協同，以及處于不同生命周期的企業如何保持資源編排的權變性和動態性[18]。本文通過案例研究，解釋了當企業處于不同階段時，不同的資源編排手段如何影響商業模式創新類型，深化了Sirmon等[18]強調的關于企業不同成長階段資源編排需要具有差異的觀點。

（二）實踐啟示

首先，企業需要密切關注市場環境的變化，在明確自身戰略定位的同時，采取合適的資源編排手段，將企業戰略與資源有效結合，從而促進商業模式創新。其次，企業在構建商業模式時，要關注資源編排的過程，將資源結構化、資源重組和資源撬動這三者有效結合，從而產生協同效果。最后，企業在確定商業模式時，要兼顧新穎性與效率性，通過新穎性抓住市場機會，滿足市場需求，通過效率性提高企業競爭優勢，保持領先地位。

（三）研究局限與未來展望

盡管本文從資源編排視角出發，分析了商業模式的創新機制，但主要從組織整體角度探討企業資源編排方式，沒有考慮企業不同層級之間資源編排是如何進行的[18]，未來可以深入探討企業不同層級員工在資源編排過程中發揮何種作用，這種作用又如何影響企業商業模式創新。

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（責任編輯：孫 艷）