6S 管理在通航維修車間的應用

劉 謙

（中國民用航空飛行學院飛機修理廠，四川 廣漢 618307）

隨著通航產業在我國的快速發展，截至2020 年底，通航航空器總數達到2892 架（其中教學訓練用飛機1018 架），年完成通用生產飛行98.4 萬小時，獲得通用航空經營許可證的通用航空企業則有523家。由于我國通航事業起步較晚，引入國內的飛機有新有舊，據不完全統計通航各類飛機的機型數量達到了75 種，機型復雜不僅導致機務維修管理復雜,也增加了維修難度和成本，為推動整個民航行業高質量發展，民航將新發展理念作為各項工作發展的抓手，以更先進有效的管理方法來解決遇到的困難已是刻不容緩。“6S 管理”是一種起源于日本的管理方法，通過現場現物的規范，明確“場所、方法、標識”，確定“定點、定容、定量”及大量使用目視管理等方法、手段，構筑一個整潔、明了、一目了然的工作現場，通過對各種生產要素狀態進行不斷整理、清掃、整頓、安全以及清潔和人員素養提升達到現場管理規范化、日常工作部署化、物資擺放標識化、廠區管理整潔化、人員素養整齊化、安全管理常態化。6S 管理是通航企業各項管理的基礎，做好6S 就能為通航企業導為精益生產（JIT）、全面設備管理（TPM）等打下堅實的基礎。

1 車間現場管理現狀

筆者所在的單位是一家145 維修單位，所在部門主要負責TB20、CESSNA172R、PA44-180、R44直升機等活塞式飛機的結構大修任務和螺旋槳、起落架等飛機部件的修理任務，擁有飛機大修機庫兩個，附件機庫一個。飛機維修從入廠到出廠一般要經歷接收飛機、進廠試車、地面檢查、故障記錄、分解清洗、檢查、修理、更換器材、組裝、試車、排故調整、試飛、出廠檢查13 個流程，維修工作涉及機械、特設、鈑金、噴涂、附件、無損檢測等多個工種，飛機維修所需各類工具設備器材達到4000 余件。多年來嚴格遵守CCAR-145 規章，圍繞人、機、料、法、環等方面制定了各項規章和程序，但由于缺乏科學的管理方法，在現場管理方面始終處于“修修整整，整整修修”的狀態，屢次發生因工具丟失、標識不清、機件混放、現場擺放混亂等問題，為維修安全留下了隱患，為了糾正這一問題，部門引入了6S 管理理念，對車間問題進行了梳理。

1.1 維修現場管理存在的問題

（1）區域內物品擺放混亂：各類梯、凳、躺椅、工作臺、飛機等工裝、設備、器具沒有定置定位，放置位置不規范，航空器零部件存放存在安全隱患。

（2）作業區域標識不完備：飛機進出庫頻繁，人機通道區分不明顯，各類待修件、修理件和廢品件有標識但不完備，區域劃分不夠明確。

（3）航化品與報廢品管理不完善：航化品保存信息不透明，清查檢查無痕跡；普通垃圾與工業固廢未區分，廢品清理不及時，廢品現場堆疊混亂，危險品無專屬區域存放。

（4）工具庫房管理落后：工具柜、工具架不足，工具混放疊放，工具標識與工具不相符，存放不合理，工具盤點費時費力。

（5）集件制度未落地：手冊不完善，自制清單重文輕圖，文字敘述不能準確涵蓋工作要點，檢查存在不到位問題。

（6）信息溝通不暢問題：維修管理工序眾多，維修信息不及時會導致航材供應不及時進而影響維修效率。

2 以點帶面推行6S 活動

6S 管理原理看起來比較簡單，主要將三要素(場所、方法、標識)“三定原則”(定點、定容、定量)目視管理等管理方法運用到現場管理中，表面上是為了改善現場環境提升形跡管理，但實質上，是為了提升人的素養，讓全體員工養成良好機務作風，真正地將“四個意識”“五個到位”落實到工作軌跡當中，革除馬虎之心，按照規定去完成維修工作。車間領導班子根據車間實際結合人員情況制定了五個步聚：

2.1 第一步：決策實施6S 管理

近年來隨著學院訓練量的提升，車間日常維修工作繁重，人力資源長期處于緊張狀態，要推行6S 管理，首先就要統一思想，明確實施6S 管理的必要性、合理性，了解6S 管理的目的和意義，將6S 理念由車間領導掰脆揉細、克服人力緊張的困難自上而下貫穿，在實施過程中必然涉及到人財物方面的調整和協調，在實施前車間班子推行6S 的重要工作就是做好決策，提前與相關人員和部門進行有效的溝通，取得推行所需的政策與資源支持。

2.2 第二步：宣傳學習和培訓階段

6S 管理有整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全6 個要素，整理環節主要是區分有用與無用的內容，清除無用部分留下有用部分；整頓環節主要是將工作現場所用到的工具、設施、設備、器材、機件所放置的位置規劃好，明確位置和數量做好標識，以便于及時找到，做好定位工作；清掃就是將清理并保持施工現場干凈，盡可能做到細微之處、衛生死角不留臟跡；清潔就是維持上述幾個環節的成果，形成制度實施標準化管理；素養就是養成良好的團隊精神，提高員工自我規范；安全就提升機務人員“三個敬畏”意識，打造安全的工作環境，營造安全的維修文化。6S 管理有3 個精髓，即全員參與、全過程、責任到人，但要做到上述要點必然有一個由點及面、由局部到全局的過程，車間有3 個機庫，各工種人員眾多，對維修效率和影響最重要的區域就是飛機組裝機庫，車間以車間領導為組長，選拔了數名技術扎實、思維開闊的年輕人員組建了6S 管理推行小組，將車間面臨的現場管理問題列成了清單讓組員邊學邊思考，通過理論學習和現場觀摩學習完成了6S 培訓。

2.3 第三步：細化管理做好6S 示范效應

針對維修現場管理存在的6 個問題，推行小組按照6S 標準逐一制定了整改方案，具體方案如下：①針對區域內物品擺放混亂和標識不清問題，首先是整理機庫內的物品，對有用和無用的部分進行識別登記（按照地面投影大小和物品種類、用途等）和清理，在圖紙上將維修區域返回“零”的狀態，以便于打破舊的格局重新按照6S 標準設計新的區域管理方法；其次根據維修的功能需求和飛機的尺寸參數將機庫維修區域由大到小逐一劃分，例如分為飛機引導區、飛機維修區、工具擺放區、部件存放區、公用工具區、人員休息區、雜物堆放區、廢品堆放區等等，在每個區域又根據物品的大小和類別設計了更小的劃分區域，整體是讓所有有用物品圍繞修理作業建立平面和立體的存放系統，在這個存放系統內人員能根據維修功能安全、準確、合理的布置維修品（圖1）,同時還根據飛機維修的需要，摒棄了原來的平面放置襟翼、副翼的方法，對飛機隨機的大零件設計了專用的機翼轉運車和存放車，立體放置飛機大的構件。②航化品與報廢品管理不完善問題，首先航化品多是國外專用的脂或膠劑，其產品說明書多是英語和他國語言，通過查詢手冊或咨詢供應商等辦法能正確了解航化品的用途、儲放條件、使用期限，建立航化品專用保管柜（多數航化品的存放溫度為8～30 ℃，可用冷藏柜存放）和專人保管制度，定期查詢確保航化品處于安全使用狀態。其次對于報廢品，根據《GB 34330-2017 固體廢物鑒別標準通則》結合車間實際制定了車間固廢處置辦法，圖文并茂劃分了廢品種類，并明確了各類廢品的存放位置和處理辦法，定期由專人負責進行整理清掃。③工具庫房管理落后問題：針對車間工具房，由于工具設備過多，老舊的設施已不滿足于現有的存放需求，因此引入了全屋貨架式存放結構，提升了存放空間，并根據6S 目視管理和痕跡管理的要點，采取平面目視化工具管理方法，根據工具外形輪廓采用高密泡沫板和熱割刀、專用儲件盒等對每一個工具設備進行定位標識，分類分區域的管理每件工具設備。④針對集件制度未落地問題，目視化管理是最有效的方法，例如PA-44-180 飛機起落架結構有400 多件零件，IPC 手冊主要注重零部件結構位置，缺乏大小尺寸直觀表述，老舊的方法只能按功能部位分解成名稱件號數量清單進行集件管理，忽略了對于相似部件人的記憶存在偏差的問題，新的方法是對這一方法進行細化，對相似零部件進行了尺寸測量，對功能組件由小到大利用彩色圖像進行說明和標注，將簡單的文字敘述修理變為圖文式的組裝圖紙式修理。（圖2）⑤針對信息溝通不暢問題，建立橫向和縱向的線上線下機制是非常有必要的，線上的微信工作群及時發布和收集相關維修信息，線下的例會或者現場會及時處理疑難雜癥，通過強化車間信息節點的人員的信息報送能力，在車間內部實現信息的扁平化和管理的扁平化。

圖1 機庫區域設計圖

圖2 起落架集件圖

2.4 第四步：6S 管理實施檢查階段

經過前期針對各類問題的梳理，采用6S 理念在軟件和硬件上提出了解決辦法和措施，經過半年多來的跟蹤檢查，維修機庫采用6S 管理后，工作現場的環境和衛生狀況得到明顯提升，區域化的地面線條標識和目視化的工具管理方法讓工作者能輕松做到“施工到位、收尾到位”，減少了安全事故發生的概率，增強了飛機維修的質量，提升了車間維修形象，整齊有序規范科學的工作現場得到了工廠領導和來賓的認可，工作效率和科學的管理方法提升了車間員工的認可度和歸屬感，將“領導讓我干”逐步變成了“我想這樣干”，為6S 的推廣打下了示范性基礎。

2.5 第五步：總結推廣階段

6S 管理精髓有三點：全員參與、全過程和責任到人。全員參與從縱向看是領導和一線員工共同參與，從橫向看是從本門和其他職能部門共同參與，深入推進6S 需要協調各方面力量，更新舊的維修觀念將新的維修理念深入到每一個人心中。全過程強調整個維修環節都要實施6S 管理，飛機維修工序眾多，每一個環節的阻滯下一個環節的開展，只有每個環節做到極致才能在整個維修流程中發生從量到質的改變。責任到人強調人人有事管，事事有人管，每件物品每個區域都有職任人員，只有共同肩負起改變工作陋習的責任才不會出現“千里之堤潰于蟻穴”的事故。6S 建設樣板建設的目的在小范內集中優勢力量打造耳目一新、操作性強的示范樣本，在經工廠和車間的驗收后作為推廣的續大面積開展的基礎，確保后續6S 開展的質量，防止各種舊的管理通病再次發生，同時培訓一批參與6S 管理的推廣人員，將6S 的實踐經驗帶到各自的工作當中。

3 6S 的日常監督和常態化機制

在6S 管理中，整理、整頓、清掃、清潔主要針對的是物品、現場環境是它的具體體現，素養和安全主要針對的是人，維修效率和工作質量則是它的具體體現。前者需要日常監督保持現場成果，后者則需要從工作習慣提升為工作作風和職業素養，將日常督促轉化為常態化機制。6S 管理遵循PDCA 管理模型，它是一個計劃、執行、檢查、處理的循環過程，成功的6S 管理應該是將日常監督轉化為常態化機制，隨著維修狀況的改變與發展不斷衍生出合適的“三定”內容，不斷為確保維修效率和工作質量提出更多的解決問題的方案，從“自查自糾”到“法定自查+”“四不兩直檢查”中都要不斷將6S 管理理念落實到檢查項目中，不斷從6S 實施中找到改進改善的地方。

4 總結

通過對通航維修車間推行6S 管理的實施過程的展示，從理論結合實際的角度分享了推行步驟，開展6S 活動后車間面貌的改善效果十分明顯，它不僅將工作環境打造的干凈、整潔、舒適、安全，而且消除了維修過程中存在的不少安全隱患，有效降低了維修事故的發生幾率，提高了維修工作的生產效率，6S 管理是維修企業不可缺少的管理工具。同時也要注意到，6S 管理是一個長期持續的過程，它需要結合工作實際不斷創新“三定”工具，將新理念、新方法、新工具帶到工作現場當中，從量變到質變循序漸進提升管理水平，將6S 管理理念融入到企業文化當中，通過持續優化和規范現場的方式達到不斷提高生產效率提升維修質量的目的。