電網公司風險管理與電力市場化改革

張文祥

（國網江蘇省電力有限公司南通供電分公司，江蘇 南通 226000）

1 電網公司風險要素分析

（1）內部管理。內部管理是電網公司實施風險管理的基礎，取決于公司的制度機制和管理結構，包括企業文化、安全管理、衛生后勤、人力資源管理等。電網公司擁有相對完善的治理結構和議事規則，這是電網公司良好的文化基礎，近年來隨著風控觀念的提升，電網公司對風險控制樹立了良好的意識，但普遍缺少科學的實際操作指導。

（2）風險評估。風險評估是電網公司對經營活動風險進行識別和科學分析的關鍵，也是合理確定風險內部控制的核心和基礎環節。一是在風險管理之前，要結合各業務部門的實際情況，梳理風險點，明確在實際生產經營過程中可能存在的風險，根據風險特征和類別梳理風險點，以便進行有效的風險評估。二是度量風險，雖然電網公司建立了統一的風險信息庫，但是也并不全面，而且風險入庫存在一定的滯后性，只能根據事故發生后造成的經濟損失來評價風險等級。三是風險預警，風險評估流程存在滯后性，因此必須不斷提高風險的預警能力，做到未雨綢繆。

（3）控制活動。控制活動是指公司根據風險應對策略采取相應的控制措施，使風險控制在可承受范圍內，常見的應用措施包括不相容崗位分離、授權審批控制、財產保護控制、會計制度控制、預算控制、運營分析控制、重大風險預警、突發事件應急處理等方面，應明確風險管理的流程，確保風控活動能起到最大的效果。

2 電網公司風險管理存在的問題

（1）風險防控意識不足。近年來，隨著電網公司業務規模的不斷擴大，以及國內外經濟形勢的影響，電網公司對風險處理能力的要求越來越高，但是目前電網公司普遍存在著風險管理意識淡薄的問題。一方面，缺乏風險評估，如設備安全、電費收取等；另一方面，電網公司在風險控制方面缺乏專業人才，風險控制水平有限，存在著事后處置的固有思維，導致相關部門對風險控制工作缺乏足夠的重視和支持。

（2）風險管理組織體系不健全。由于基層單位普遍不重視風險控制管理，導致組織體系不健全，難以組織開展有效的風險控制活動。雖然近年來隨著風控理念的深入，形成了理論上的指導，但是目前還只是一個框架，并沒有具體落實到基層。風險信息收集、風險應對策略的制定、預警指標和內部控制評價活動的開展仍停留在形式層面，與具體業務的契合度還有待提高。

（3）風險管理識別防范能力不足。主要表現在信息交流不暢、風險事項收集不完整、風險識別等級的建立和風險評估缺乏科學的理論指導，無法準確評估各種風險事項。風險防范措施更是空中樓閣，風險防范能力嚴重不足，相關工作無法順利開展。

3 電網公司風險管理的舉措

3.1 加強內控組織，提高重視程度

為了進一步提高思想認識，確保風險管理與內部控制工作的順利進行，全面落實各項業務流程按照內控標準執行，應成立風險管理委員會，由公司主要領導人員擔任風控委員會主任、副主任，成員由公司各業務部門主要負責人擔任。風險管理委員會定期召開公司會議，統籌各業務部門的風控重點工作。審核本單位的風控目標、主要風險管理策略及內部控制措施；確定本單位的風險評估標準、內部控制評價標準及缺陷認定標準。

3.2 打破專業壁壘，共享數據資源

風險控制委員會是由各專業部門組成的，把風險控制的要求融入到公司的流程、制度、職責、考核、文化等各個方面，由公司決策層、管理層及全體員工共同實施，使公司各專業部門參與內部控制，有助于打破專業壁壘，加強專業間風險協同防控，實現共享數據資源。公司內部的全面風險管理與控制工作，可以從專業的角度分析數據，利用大數據技術有效地整合公司內部控制數據，挖掘數據之間的內在聯系，避免內部控制中出現信息失真、信息不對稱等問題，提高內部控制工作的效率和準確性，保證內部控制工作的有序進行，從而提高公司的整體經濟效益。

3.3 實施過程管控，提高評價時效

公司應圍繞內部環境要素、風險評估要素、控制活動要素、信息溝通要素和內部監督要素，確定內部控制評價的具體內容，并根據《公司內部控制基本規范》，全面評價內部控制運行情況。為了提高內部控制評價的時效性，可以針對內部控制實施的各個關鍵環節制定內部控制進度表。從縱向看，內部控制建設和實施應用的任務分解到各個部門。橫向上，按照工作任務的進度要求，設定時間節點，利用內部控制進度表展示內部控制建設和應用任務進度計劃，強化內部控制建設進度。分別從自評價、全面內控評價和監督評價三個維度對公司內部控制體系持續改進，形成動態評價系統。此外，建立業務協作考核機制，將全面風險管理與內部控制建設項目納入績效考核內容，每月兌現業績考核。

3.4 開展風險評估，完善風險預警

風險分析、識別與評價是風險控制的重要環節，電網公司應根據行業特點，圍繞重大風險進行控制，建立統一的風險信息庫。構建公司風險分類體系，規范風險評估的方法和過程，明確各級風險基礎信息和應對措施，熟悉各流程環節，確保風險管理的有效落地。建立風險預警響應機制，持續監測重大風險，及時發布預警信息，迅速調整控制措施。

3.5 注重人才培養，保障內控實施

從全面風險管理與內控體系建設的各個階段創新培訓模式，選拔業務骨干組成專門培訓隊伍，開展風險管理與內部控制專項培訓，培養既熟悉財務知識，又知曉業務知識；既掌握內部控制體系，又精通內部控制過程；既能對照內部控制規范要求進行流程診斷，又能熟練操作風控系統，操作開展內控評價的專業人才。此外，還可以組建跨部門團隊，成立由各專業部門人員組成的風險管理與內部控制工作小組，各小組成員根據專業職能分工，充分發揮團隊成員之間知識與技能的互補性，提供內部控制過程的多維度分析和全方位監控，確保風險識別和控制，有效完成管控目標。

3.6 強化內控宣傳，營造良好氛圍

公司不僅要讓內部控制領導者、實施者具備風險管理的能力，了解并落實內部控制制度、程序等，更要讓每一位員工樹立內控管理理念，確保公司全體員工參與風險管理，為實現內控目標提供良好的保障。在管理決策層，通過風控委員會宣傳國家有關部門對內部控制建設的要求，以及內部控制對公司持續健康發展的作用及意義。在實施層面，通過建設內部控制專題網站、召開專題會議等方式，強化內部控制知識宣傳，營造良好的內控建設氛圍。

3.7 構建監督機制，實現閉環管控

內部監督制度能使員工的工作行為得到有效的管理，從而增強內部控制的管理效果。通過建立內部審計、監察等機制，結合內部控制的相關要求，明確內部監督的對象、內容、方式和責任部門，充分利用大數據技術和信息系統，隨時隨地監督經營生產活動信息，依據內外部監督檢查、在線監控等，及時發現管理風險，通報各業務環節的風險隱患和存在問題，找出內部控制薄弱環節，進而做出科學的風險防范措施，實現內部控制的閉環管理。

4 電力市場化的概念

市場機制對資源配置的基礎性調節作用不斷增強，依賴程度不斷提高，市場經濟體制逐步走向成熟。從歷史上看，市場化大致可以分為兩類：一是自然經濟向市場體制經濟的轉變，它的顯著特征是經濟發展過程中自給性不斷減弱，而商品不斷強化，從而使市場成為經濟發展的主導力量；二是計劃經濟向市場經濟體制轉變，市場經濟體制的顯著特征是政府調節和干預能力不斷減弱，市場自我調節能力不斷增強的過程。電力市場化分為廣義和狹義兩大類。狹義上講，電網公司市場化是指電力市場競爭加劇，電網公司與用戶通過競價、協商等方式進行電力市場交易，從而使電力成為一種特殊的“產品”。在廣義上，電力市場化是指電力生產、銷售、運輸和使用關系的綜合。電力市場化改革有利于電力行業向競爭性、開放性、計劃性發展，從某種意義上說，電力的市場化實際上是放松行業監管，使電力行業走私有化道路，引入競爭機制。電力市場化改革是建立在電力行業自然發展規律與市場經濟發展規律共同基礎之上，其經濟特征既決定了電力市場化改革的可行性，又決定了電力市場化的現實形態，因此電力市場化改革也面臨著諸多問題。

5 電力市場化改革存在的問題

5.1 落實配套政策難，市場化進程緩慢

隨著市場經濟體制改革的不斷深入，我國越來越重視建立環境友好型、可持續發展型市場經濟。但是，在電力市場化進程中，環保減排、節能降耗仍然需要政府頒布強制措施來實施和推進，而實現電力市場化是一件非常困難的事情。比如，政策明確規定，要關閉高污染、高能耗的小火電，必須引入市場競爭機制，如果沒有強制的執行力，這個政策很難落到實處。

5.2 法制建設薄弱，政府缺位現象嚴重

政府監管力度薄弱，電網公司的壟斷難以打破，導致政府在電網公司市場化進程中錯位缺位現象嚴重。目前，政府對電網公司職能部門設置分散，如電價權、電力投資由發改委控制、環保總局負責電力環保監管、電監會負責電力市場和電力安全監管等，各職能部門僅限于各自的職責范圍內實行法制監管，這極大地削弱了政府對電網公司的監管力度。目前，我國現行法律規定的電力監管已不能適應電力市場化發展的需要，電網公司在維護自身合法權益方面的法律法規還不健全。

5.3 公眾享受電力市場化改革成果難

隨著國有電力企業試點的實施，我國電力市場競爭主體逐漸多元化，市場競爭意識逐漸增強。目前，電力企業市場化改革已經初見成效，但這種成果并沒有普及到公眾中去，而且在一定程度上抑制了市場主體的競爭機制。電力市場競爭效益傳導機制尚未完全形成，電價定價機制尚未改變，電力市場交易模式依然單一，電價仍由政府核定，用戶自主選擇權得不到凸顯。簡言之，電力市場化改革的成果尚未體現在公眾身上，電力市場化供給側結構升級成果不明顯。健康的電力市場化機制應由用戶自主選擇用電權，我國正進入電力用戶時代，公眾和企業都有權選擇電力交易的方式，可以從電網公司買，也可以參與市場競爭購買，但是目前政府職能錯位缺位，這個目標還沒有完全實現。

6 深化電力市場化改革的對策

6.1 加快電網公司市場化改革路徑的轉型

對于大多數處于轉型期的國家而言，由于長期受非公有制度影響的農業社會，政府擁有強大的產權結構是其常見的形式。一是中央與地方之間的特殊關系，中央往往需要政策的執行者，也就是地方政府，因為地方政府并沒有獨立的行政權和司法權，所有的公共事務都是集中在中央手中，這就導致了電力市場改革的路徑單一。因此，應打破電網公司壟斷地位，明確市場分工，通過市場化降低電力成本，這是加快電力市場化改革路徑轉型的有效途徑。

6.2 加快電網公司市場化改革內涵的轉型

電網公司市場化改革除了將電力交易回歸市場，還通過對電力市場進行分割和分類，將電力部門從壟斷狀態中逐步剝離出來，將電力產品變成一種可以自由買賣的商品，從而打破電力核心部門的壟斷地位，將電力行業變成“非壟斷化”。實現“非壟斷化”后，電力行業能夠通過市場競爭來提高市場占有率，獲得大眾認可，從而使大眾享受到相對合理的電價。此外，加快電網公司市場化改革內涵的轉變，有利于促進政府在市場化機制中的角色調整，也有利于電網公司經營者為公眾利益進行保護。

6.3 加快電網公司市場化改革難點的轉型

未來電網公司市場化改革的趨勢是將自然壟斷性質的配電與輸電向非自然壟斷的發電與售電分離。電網公司與電力用戶分開，既能保證電網公司的正常生產，又能保證電力供應的穩定、安全運行，有利于在市場機制下形成獨立的發電和售電公司，而垂直整合的電網公司則必須利用其在配電和輸電市場的壟斷地位，發揮自身優勢，提供優質服務，增強市場競爭力，從而獲得市場占有率。因此，加快電力市場化改革的難點在于消除電力市場中存在的不公平競爭機制，使市場機制充分發揮其作用。打破垂直整合的電網公司組織結構，電網公司將不再同時壟斷發電、輸電、配電、售電，很多環節都引入市場，由市場決定，遵循市場化的產業鏈，建立有效的電力行業市場競爭機制。

7 結束語

綜上所述，隨著經濟環境的不斷變化，社會對電網公司的要求越來越嚴格，電網公司作為國民經濟基礎產業，必須不斷提高自身管理水平，結合自身實際，樹立先進的管理理念，通過風險管理對現有結構進行優化調整。在系統中嵌入業務控制流程，提高風險防范的質量和效率。在全員參與、全業務管控、全過程監督的推動下，電網公司必將在穩步發展中取得更大進步，實現可持續發展。