“幕后英雄”利樂

葛賢通

在中國，伊利、蒙牛、光明等乳企巨頭可以說是家喻戶曉，這些年巨頭們的競爭也非常激烈。但是，他們的背后其實還有一個共同的“戰略合作伙伴”—利樂。

2021年，利樂的全球凈銷售額超過了111.45億歐元（約819.22億元），售出超過1 920億個利樂包裝，其中中國是其全球最大的單一市場。

今天就和大家聊一聊這家諸多乳企巨頭的“幕后英雄”，To B創業的典范—利樂。

技術過硬是基礎

1895年，利樂創始人魯本·勞辛出生于瑞典赫爾辛堡港附近的勞斯。高中時期，他進入斯德哥爾摩經濟學院學習，畢業后遠赴美國紐約，在哥倫比亞大學繼續深造，屬于妥妥的高學歷科研型人才。

這也使得利樂公司具有高度重視技術創新的基因，無論是在后來發展中的自研，抑或是對外的“技術”收購。

在上世紀40年代，牛奶是歐洲人日常生活的必需品，但當時牛奶采用的是玻璃包裝，既不便攜，也不衛生，更不用說要適應長距離運輸和保存。

魯本·勞辛從中看到了“商機”，開始考慮如何設計一種新的包裝。于是，他構想出了一種有著內襯塑料薄膜，并且可以防水的包裝紙。在工程師瓦倫貝格的協助下，這一設想變成了現實。

同時，魯本·勞辛還將設計申請了專利，并命名為“正四面體”，這種紙質包裝用一張紙即可折成，輕巧又節省空間，三角形狀還可以平穩放置，被諾貝爾物理學獎得主Niels Bohr（尼爾斯·玻爾）稱為“數學問題在生活中的完美應用”。

隨后又歷經了7年的時間，到了上世紀50年代初，魯本·勞辛終于成功研究出了無菌加工、罐裝、包裝技術。

根據公開資料，現如今利樂在全球擁有5個研發中心，超過5 000項專利，是食品包裝領域最具影響力的創新者。

而利樂商業模式創新的基礎，就是全身上下被專利武裝的利樂灌裝機。

大膽的商業模式創新

俗話說，賣機械能賣“一生一次”，但賣包裝能賣“一生一世”，利樂自然深諳此道。

利樂采取了兩大商業策略：第一，低價甚至免費提供設備+長期鎖定耗材業務；第二，關鍵客戶管理策略。

以中國市場為例，上世紀90年代中國乳制品市場剛剛起步，哪怕是伊利這樣的頭部公司也缺錢，“天使”利樂就把昂貴的包裝設備以非常低的首付款模式安裝到這些企業。這種“雪中送炭”般的做法，讓乳企們無法抗拒，利樂從而迅速占據了中國市場。

而且，通過一些技術手段，利樂的裝配機械流水線做到了只適配利樂包裝紙，其他的包裝紙進去就會被卡住。另外，利樂對于使用其設備的企業從法律上也做了限制，還鼓勵客戶多使用包材來達到免費使用設備的目的。

因此，事實上利樂壟斷了乳制品企業的包材原料采購生意。

商業世界流行“二八法則”，利樂也不例外，其80%的利潤來自20%的客戶。利樂在中國的200多個客戶中，有21個大客戶占據了利樂包材銷售量的80%，其中絕大部分都是乳制品企業。這一切都離不開利樂早期聚焦扶持伊利、蒙牛等乳業巨頭的策略。

當然，獲得成功后的利樂并沒有停止創新的腳步，其一直在思考包裝的意義。

包裝可以用來做什么呢？最基本的自然是存儲、無菌安全和便于運輸，更重要的是品牌宣傳、提升產品檔次等。

除此之外，利樂還想到了可以做產品追溯，通過為乳品企業免費提供噴碼，利樂掌握了全國所有乳業的渠道信息。相應地，借助于利樂的系統，乳品企業可以實施生產管理、績效考核、渠道管理等。

而如果乳品企業要使用其他品牌的無菌包裝，又希望進行生產追溯的話，就只能投入巨資自行開發一套系統，這無疑是不合算的。

2016年，利樂更是推出了新版本的利樂·工廠大師，這是全球領先的工廠自動化和信息解決方案，制造商只需通過一個控制和數據管理系統，就可以管理整個工廠。

總結而言，能夠重新定義行業所面臨的問題，進而跨越行業邊界，重建消費者的價值因素，正是利樂成功的關鍵。

重新定義“供應商”

利樂喜歡把自己稱為客戶的“戰略合作伙伴”。

因為，利樂在輸出產品的時候，更多的是在輸出企業文化、管理模式、營銷思想和運營方法。

在組織上，利樂以客戶經理為核心，為每一個客戶都提供了高效而嚴謹的服務，涵蓋訂單服務、技術服務、市場支持等基礎層面。更關鍵的是，利樂還通過自身積累的全球資源，為每一個客戶從戰略決策建議到營銷決策建議方面，給予了更高層面的服務和建議。

可以說，在中國乳業早期的發展過程中，行業最大的助力者正是利樂。

在持續多年“賦能”客戶的過程中，利樂在技術、管理、服務等各方面，形成了強大的團隊，并高效運營著，這也是其他的供應商所不能企及的。

重視C端品牌建設的To B公司

利樂雖然是所謂的To B公司，但它其實非常重視C端的品牌建設。

一方面，利樂利用自身的優質客戶資源，和客戶開展聯合推廣，加強利樂包裝在行業的權威性和影響力。

比如在一些客戶的電視廣告后，會緊接著出現利樂的廣告。很多消費者在選購飲品時，甚至會主動關注產品是否為利樂包裝，因為利樂包裝代表著某種高品質的保證。

另一方面，利樂每年都會發布《利樂指數報告》，通過與消費者的調研交流，為全球客戶洞察創造增長機遇的新消費趨勢。

此外，利樂也通過主動“運營”環保、低碳、可持續發展等價值理念，積極贏取消費者的偏好。

并購是擴張和加深護城河的利器

正如諾貝爾經濟獎獲得者、美國著名經濟學家喬治·斯蒂格勒所言：“縱觀世界上著名的大企業、大集團，幾乎沒有哪一家不是在某種程度上通過收購兼并等資本運營手段而發展起來的，也幾乎沒有哪一家是完全通過內部積累發展起來的。”

利樂的發展史正是一部并購史。

在液體食品的包裝環節上，利樂通過并購、收購等形式，整合產業鏈，將業務拓展到液體食品工業前端的生產加工環節，不斷地提高整個解決方案體系的競爭力。

其中比較典型的就有：

1. 1991年，利樂完成了對Alfa-Laval（阿法拉伐）的收購，Alfa-Laval在當時是全球最大的食品、加工和農業設備提供商之一。

2. 1995年，利樂通過收購Tebel MKT，將業務擴展至硬質和半硬質奶酪設備；2014年，利樂收購了Miteco公司，Miteco是一家業界領先的碳酸軟飲料解決方案提供商。

3. 2015年，利樂收購了Obram公司，Obram是波蘭一家提供奶酪技術解決方案和設備的領先供應商，其業務遍及東歐地區。緊接著2016年，利樂收購了行業領先的荷蘭奶酪模具生產商Laude。

研究完利樂的發展史，讓人印象最深的一句話就是：“成就客戶，同時成就自己”。