專訪EDG 總經(jīng)理潘逸斌尋求共識，跨越周期

文 楊 直

2022 年9 月2 日，在2022LPL 全球總決賽資格賽首日的比賽里，EDG 讓二追三，成功晉級2022 英雄聯(lián)盟全球總決賽。扎實穩(wěn)健，是外界對EDG 一如既往的評價，不僅僅體現(xiàn)在賽場上，而是基因般浸透到EDG 電子競技俱樂部的運營里。

2021 年11 月7 日凌晨，與DK 鏖戰(zhàn)五局后，EDG摘得S11 冠軍。除了創(chuàng)造了席卷互聯(lián)網(wǎng)的討論熱潮外，奪冠也為EDG 帶來了更多“真金白銀”的商業(yè)化收入。

早在2018 年，在公開采訪里，EDG 電子競技俱樂部總經(jīng)理潘逸斌先生（以下簡稱潘逸斌）就表示EDG 已經(jīng)實現(xiàn)了盈虧平衡。

毫無疑問，經(jīng)營上的穩(wěn)健讓他們得以在1219 天后，重新捧起LPL 的聯(lián)賽冠軍，也讓他們得以在建隊第九年摘得英雄聯(lián)盟電競的最高榮譽。

#1 依據(jù)資源的定制化服務

2021 年9 月30 日，EDG 電子競技俱樂部官方微信公眾號發(fā)布了EDG 和奧地利Red Bull 達成戰(zhàn)略合作的新聞。新聞里提到：“EDG 電子競技俱樂部（以下簡稱“EDG戰(zhàn)隊”）與奧地利Red Bull 正式達成戰(zhàn)略合作。此次不僅僅是常規(guī)的商業(yè)合作，EDG 電子競技俱樂部正積極與奧地利Red Bull 共同規(guī)劃建設(shè)‘具有電競特色的專業(yè)體育運動員康復中心’及‘滑板公園’等地標項目。”

潘逸斌解釋道：“奧地利Red Bull 官方希望有一個線下展示、聚集的空間。而線下物理空間的整合和運營也一直是我們的強項。最終，我們將線上的資源和本來就在做的一些線下物理空間運營做了結(jié)合。這將是國內(nèi)首個電競康復中心。”

不管是業(yè)內(nèi)知名度極高的珠江創(chuàng)意中心，還是國內(nèi)首個電競新文創(chuàng)體驗中心主場ESP 購物中心，地產(chǎn)一直是EDG 電子競技俱樂部區(qū)別于其他俱樂部，自身可以調(diào)動的重要資源。因此，EDG 和Red Bull 的合作也許是理解潘逸斌提到的定制化服務的最佳案例。

并非是EDG 利用地產(chǎn)資源“吸引了”奧地利Red Bull，而是后者作為極限運動多年的贊助商，從極限運動的特點出發(fā)，在海外打造了多個集中在運動員身體機能測試和康復訓練上的物理場景。因此，恰恰是EDG 自身擁有豐富的地產(chǎn)資源，才能承接住奧地利Red Bull 關(guān)于線下空間的需求。

回顧過去幾年里大大小小的商業(yè)化合作，潘逸斌說，很難給出一個標準的合作框架。不僅僅是合作需求各異，連討價還價都要依據(jù)主觀判斷。EDG 并非不提供標準化的商業(yè)合作服務，也就是所謂的刊例，但這更多是借由廣告公司丟入成熟體系的魚餌。

最后敲定合作的關(guān)鍵在于大家面對面坐下來，“你有怎樣的需求，我們能提供什么資源，以此來調(diào)整整體商業(yè)化的方案。甚至最后它可能都不是刊例的組合，而是一個完全定制化的內(nèi)容。”

除了EDG 外，JDG 是潘逸斌提到的定制化服務的另一個典型例子。JDG 擁有大量數(shù)碼3C 領(lǐng)域的贊助商。之所以會有這樣的結(jié)果，在于數(shù)碼3C 品類一直是JDG 的資方京東在電商上的優(yōu)勢領(lǐng)域。JDG 提供了曝光，京東保證了轉(zhuǎn)化率，這個模式只有JDG 才能做到。同樣的道理放在滔搏和體育品牌的合作上也成立。

定制化就像拼積木。EDG 涉足多個電競項目最大限度地拓寬渠道，吸納不同種類用戶的原因恰恰因為用戶和俱樂部可以提供的內(nèi)容、服務乃至俱樂部資方可以調(diào)動的所有商業(yè)資源一樣，構(gòu)成了俱樂部手里的積木塊。

用哪塊積木、如何拼在一起則要依據(jù)合作伙伴的需求。

毫無疑問，越是靈活、豐富的定制化服務，既需要更多的積木塊，這取決于俱樂部的運營能力；也需要更透徹地了解合作伙伴的需求，這離不開扎實的底層邏輯的支持。

#2 共識是合作的前提

2017 年，LPL 開啟了聯(lián)盟化進程。回顧過去幾年，在潘逸斌看來，最大的變化在于聯(lián)盟和俱樂部權(quán)益的邊界越來越明確，也就是規(guī)則越來越清晰。雖然競爭猶在，但整體上的規(guī)范讓曾經(jīng)無序的內(nèi)耗變成了當下良性的競爭。

恰恰基于對規(guī)則的重視，潘逸斌才能和越來越多的合作伙伴達成共識，幫助EDG 和多個品牌達成長久的合作。

潘逸斌提到，所有商業(yè)合作談判的起點其實是對價值的共識。“比如你要簽EDG 的一個選手，那這個選手有多大價值，能夠?qū)四膫€體育明星或娛樂明星，大家要有一個共識。沒有這個基礎(chǔ)，后面一切都無從談起。”

當然，他承認，對于價值的評判是一件頗為主觀的事情。

去年在EDG 和Dior 的合作中，EDG 是“做出讓步”的一方。如此選擇的原因不僅在于Dior 給EDG 品牌帶來的提升，當Dior 的案例出現(xiàn)在提案中時，EDG 反而獲得了更多頂級品牌的信賴。換句話說，Dior 相當于給更多未曾合作過的頂級品牌提供了衡量EDG 品牌價值的標尺，這是潘逸斌決定做出利益上讓步的理由。

反過來，如果是一些新崛起的，想要借力EDG 品牌的快消品牌，對方也必須拿出足夠的籌碼。

同樣，奪冠沒有打破EDG 和長期合作伙伴們的共識。雖然和更多品牌達成了合作，但EDG 沒有選擇坐地起價，反而更加看重與合作品牌的共同成長。

一個最顯著的例子即是S11 結(jié)束之后，EDG 和泡泡瑪特推出的聯(lián)名潮玩。最終，發(fā)售活動吸引了幾百萬消費者的參與，但潘逸斌堅持認為，這并非完全是EDG 或者S11 的功勞。本身泡泡瑪特也坐擁數(shù)量龐大的用戶基礎(chǔ)，最終的結(jié)果實際上是1+1 大于2 的事情。

這種共識不僅幫助EDG 對抗了成績上的起伏，同樣在疫情襲來的時候，保持了經(jīng)營的穩(wěn)健。2019 年，即便EDG 的表現(xiàn)不盡如人意，但在第三方的統(tǒng)計里，依然擁有八家贊助商，位居聯(lián)盟第一梯隊。而S11 開始之前，EDG 以14 個贊助品牌大幅領(lǐng)先其他隊伍。

如今，對于那些被冠軍吸引而來，首次在電競領(lǐng)域投放的客戶，潘逸斌一直堅持：“不要一上來讓人家吃一口壞了的飯，哪怕自己犧牲一點利益。”而隨著和紅牛、蘭蔻、Dior、美孚速霸等越來越多頂級品牌達成合作，潘逸斌強調(diào)，越是頂級的品牌，其實合作反而越能回歸到商業(yè)的理性中。

外部的共識需要內(nèi)部的共識來支撐。隨著越來越多的資本進入，俱樂部躲不過財務上的考核，涸澤而漁的現(xiàn)象就無法避免。潘逸斌不會給商務部門設(shè)定一個固定的數(shù)字KPI，反而是在整體盈虧的平衡下，靈活地處理每一個合作案例。他始終強調(diào)，盈虧平衡除了商業(yè)化上的進展外，成本控制同樣重要。

也正因如此，負責商業(yè)化的同事才能客觀地評估合作的可能性，保護俱樂部的品牌，不去做傷及自身羽毛的嘗試。這是EDG 在商業(yè)化上能夠在堅持品牌理念和靈活地提供定制化服務之間找到平衡點的關(guān)鍵。

不僅如此，從2016 年進入EDG 開始，他一直尋求和選手在“商業(yè)化是工作的一部分”這件事上達成共識。

他舉了個例子：“有的時候，給合作伙伴拍一條廣告片，我們不說配合度，拍到一半，選手人沒了。我相信你也肯定聽到過這種事。”

一直以來，承接商業(yè)合作的一直都是俱樂部的運營部門，潘逸斌需要給選手注入職業(yè)性的概念，讓他們能夠配合運營部門的工作。而站在那個職業(yè)性無從談起的年代，潘逸斌也承認從無到有的困難。但不解決這一步，就無法解決“時間匹配”這個難題。

最終，基于由內(nèi)至外的共識的雙向選擇幫助EDG 收獲了越來越多的長期合作伙伴。S11 奪冠結(jié)束至今，EDG依然是最受贊助商青睞的俱樂部。14 家合作伙伴里，紅牛、蘭蔻、Dior 等全球性頂級品牌的占比也越來越高。

#3 未被談及過的底層邏輯

形象地說，如果我們將最終的定制化方案視為商業(yè)合作的終點，商業(yè)合作的底層邏輯就是清晰的路標。

過去幾年里，商業(yè)化一直是一個熱門的話題。因為不管俱樂部取得了怎樣的榮譽，終歸繞不過生存的問題。

到今天，電競是一門流量變現(xiàn)生意的共識已經(jīng)被大部分人接受。隨之而來的則是兩種解釋模式，其一是流量論，通過列舉一些數(shù)據(jù)證明電子競技的影響力，然后得出合作是自然而然的結(jié)果。其二是人脈論，以商務負責人擁有的廣泛的商務關(guān)系解釋一些合作何以達成。

雖然這兩種模式各有道理，但實際上都是管中窺豹。原因在于二者對“客戶”的描述都是空白的。了解你的客戶，進而達成共識，潘逸斌將其稱為俱樂部商業(yè)化的底層邏輯。

潘逸斌提到，EDG 的商業(yè)化部門只有一個任務，就是在不斷的溝通中摸清楚合作伙伴的真實需求，“不管你對接的是市場部、商務部，哪怕可能只是一個藝人簽約的部門，這些部門的負責人每年都有自己的計劃和KPI要求。”在潘逸斌看來，商業(yè)合作取得成功的關(guān)鍵在于能否滿足這個“隱性”的KPI。

潘逸斌解釋道：“品牌方關(guān)注哪些數(shù)據(jù)，在意哪種類型的曝光和渠道，如果能抓住合作伙伴的KPI，切實幫他解決一些問題，那么對于雙方而言，合作就沒有什么壓力。否則對他而言，和俱樂部合作就有著巨大的風險，他們不僅會猶豫和糾結(jié)，更可能選擇他們更熟悉的領(lǐng)域和合作伙伴。”

因為在長期合作里，這些品牌方和合作伙伴會形成一套有效的考核體系，被反饋到品牌方的數(shù)據(jù)在內(nèi)部是一個明確的可以被匯報的內(nèi)容。

但反過來，一旦品牌方和俱樂部的合作得到了想要的反饋，他們也不會輕易改變合作對象，去承擔因為不了解而帶來的不必要的風險。

和Dior 的合作也遵循這個道理。因為有了Dior，所以更多頂級品牌才能更好地衡量EDG 的品牌價值，換句話說，了解EDG。

對品牌方的了解還體現(xiàn)在對于投放規(guī)劃的了解上。比如每年年底，品牌方都會對第二年的市場預算做出大致的規(guī)劃，將預算依據(jù)領(lǐng)域不同切割成不同的比例，確定在每個領(lǐng)域里投放多少，需要找到怎樣的贊助標的。俱樂部的商務要掌握電競被劃分到哪個領(lǐng)域里等必要信息。

從實際的經(jīng)驗和過往的采訪看，這是件聽起來簡單，做起來難的事。

因為這種事自始至終可能都不會被完全擺在桌面上。對于俱樂部的商務團隊而言，這不僅僅需要展開有效的溝通，更需要對合作方的組織架構(gòu)、人事安排有著事無巨細的了解。基于得到的信息碎片“順藤摸瓜”地挖掘客戶的需求。

一般來說，定制化服務的背后一定是對客戶需求知根知底般的了解。潘逸斌提到的底層邏輯回答了如何做的問題。

#4 運營是商業(yè)化的基礎(chǔ)

到目前為止，我們基本上能夠通過倒推還原出一項商業(yè)合作達成的過程。舉個例子，奪冠讓一些品牌方找到了EDG。在達成共識，并且多次溝通后，EDG 的商務部門逐漸了解了對方的訴求。接下來，就到了運營部門介入的時候。

前面曾提到，決定定制化服務能力強弱的因素有兩個：對客戶需求的了解程度，以及手中積木塊的數(shù)量。俱樂部的運營能力就決定了后者。也因此，潘逸斌才將運營稱之為俱樂部商業(yè)化的基礎(chǔ)。

2017 年，EDG 自主打造的兩檔內(nèi)容節(jié)目逐漸被粉絲熟知。一檔是將鏡頭對準賽訓團隊幕后，針對硬核電競粉絲的《火力全開》；另一檔則是針對非硬核觀眾，提供泛娛樂內(nèi)容的《E 言堂》。

針對不同類型的粉絲推出不同的內(nèi)容，本就是電競俱樂部運營的基本功。但即便在2017 年的節(jié)點上，EDG依然跑在了最前面。這背后是過去一年多時間里，潘逸斌持續(xù)投入打造運營部門的結(jié)果。

2016 年，當潘逸斌正式以運營總經(jīng)理的身份加盟EDG 時，即便EDG 已經(jīng)獲得了宏碁電腦價值數(shù)百萬元里程碑式的贊助，他依然沒有選擇趁勢而起，反而是將精力投入到自媒體團隊、視頻團隊、運營團隊的搭建上。

在他看來，俱樂部的運營體系能否產(chǎn)出足夠優(yōu)質(zhì)、足夠多的內(nèi)容，能否順利將這些內(nèi)容商業(yè)化和順利地舉行線下活動，能否在一些節(jié)點性質(zhì)的比賽日在線上充分地調(diào)動粉絲，這些都是俱樂部商業(yè)化時可以使用的積木塊。

在線上線下，EDG 都推出了花樣繁多的運營活動，包括“二創(chuàng)大賽”、“俱樂部周年日慶生”、“選手慶生”、“戰(zhàn)隊主題日”、“選手線上互動”、“線下觀賽”、“基地開放日”等等。

當《火力全開》和《E 言堂》兩檔內(nèi)容在對應的受眾群體里爆發(fā)出相應的影響力時，綜合評判下，潘逸斌才覺得，一些品牌方的需求“EDG 接得住了”。

在S11 奪冠后，EDG 官方淘寶店里的周邊產(chǎn)品迅速售罄。這讓潘逸斌意識到升級產(chǎn)品供應鏈的重要性。和泡泡瑪特的合作部分也源于這件事。“當時我們想的是臨時生產(chǎn)肯定來不及了，就趁機嘗試了IP 授權(quán)這個新賽道。”

為此，在EDG 的商業(yè)版圖里，潘逸斌特意增添了一家IP 授權(quán)管理公司。如果將IP 同樣視為EDG 手中的一塊積木，那么這家公司廣義上也就是EDG 運營體系的一部分。

在未來，除了IP 授權(quán)外，潘逸斌提到了直播帶貨。不是每個合作伙伴都像泡泡瑪特一樣擁有廣泛的線下渠道和龐大的消費群體。他希望參照著最近大火的“東方甄選”，以內(nèi)容直播的形式切入直播帶貨的賽道。一方面，這是對IP 授權(quán)之后環(huán)節(jié)的完善，另一方面，也是對銷售方式的一種擴充。

而在疫情整體趨勢向好的前提下，不管是主場，還是線下綜合體，潘逸斌都希望打造出一個集餐飲、娛樂、消費于一體的消費場景。這意味著，EDG 始終堅持摸索電競線下物理空間的運營方法論。

這時，我們便可以一窺EDG 商業(yè)化的全貌了。EDG一直在充分傾聽合作伙伴的真實訴求，通過運營部門的支持或者調(diào)動俱樂部資方的資源，給出一個又一個各異但恰到好處的商業(yè)方案。

這個體系的優(yōu)勢在于，運營部門的能力、對底層邏輯的堅持以及定制化能力的熟稔，任何一個維度的升級都能帶動整個體系的迭代。

最終，潘逸斌希望能夠基于流量變現(xiàn)的邏輯，打造出一個穩(wěn)定的商業(yè)模式。它能適應流量的漲潮退潮，也能應付宏觀經(jīng)濟環(huán)境的劇變。帶著這個模式，他希望和達成共識的合作伙伴一起，跨越一個又一個起伏的周期。