地勘科研單位的管理變革

于媛媛

隨著“十四五規劃”的落地實施，地勘企業的轉型升級已進入攻堅關鍵期，而地勘企業的轉型升級依賴于科技研發的進步和創新。目前，地勘企業的激烈競爭已經倒逼科研單位改革創新，體制上的約束形成固化，機制上的創新需要管理變革，而管理變革需要剖析現狀，對癥下藥，本文就地勘科研單位的管理變革進行剖析研究。

隨著“3060雙碳”目標的落地，以及十九大以來國內對生態環境建設的新要求，地勘企業唯有通過轉型升級來適應時代要求，而傳統企業的轉型升級需要行業科技的不斷創新來引領驅動，尤其是在深化供給側結構性改革的新經濟新業態的大背景大環境下，科技創新的驅動作用更顯重要。但長期以來，地勘科研單位管理在價值導向、發展路徑、成果轉化等方面未能建立有效管理體系，沒有形成良性循環局面，不僅影響了其自身發展，在很大程度上對需要科技引領的地勘企業也形成了掣肘，因此，地勘科研單位的管理變革已迫在眉睫。

一、地勘科研單位管理變革的重要性分析

建國七十多年，地勘行業的發展支撐了能源資源的有效供給，對國民經濟和社會發展起到了保障和支柱作用。傳統地勘生產相對粗放，人力與設備在生產要素中占主導作用，科技研發一直是配角，技術攻關常年滯后，這在非信息化時代以及重產量不重生態環境的時期能夠維持。隨著信息化時代的到來，精準勘查、綠色勘查、資源循環利用和數字化建設的要求，科技研發在生產要素中的作用發生了根本性的變化，已經從往年的配角轉變成為地勘行業轉型發展與架構重塑的主要引擎。隨著行業“十四五”發展規劃的落地與實施，地勘科研單位亟須進行戰略調整與管理配套，轉變科研單位的戰略定位，深化改革“三項制度”，建立健全創新創業激勵機制等。思維變革是管理變革的前奏，管理變革是科技創新基礎，科技創新是產業發展的引擎。時代的發展催生思維的轉變，而管理的變革才是轉換經營機制、激發人員主動性，推動企業持續高質量發展的主要因素。

二、地勘科研單位在管理上存在的主要問題

地勘科研單位的發展滯后于地勘企業的發展，主要表現在以下幾個主面：一是產研發展進度不平衡。有數據顯示，某國家級煤炭專業地勘單位，經營收入在“十三五”期間，從2016年的150億元左右，提升到2020年的270億元左右，以兩位數的百分比逐年增長，而其主要科研單位的發展幾乎原地踏步，從科研成果、人才培養、經濟收益、社會成效等多方面看，科研單位的提升落后于地勘生產企業的進度;二是產研發展業務不對接。近年來，地勘科研單位的研究成果精品少而內容泛，與產業發展關聯度較低，指導和解決生產實際問題的成果尤其缺失，地勘產業的發展幾乎與科研成果沒有關聯，科研成果不能起到引領力行業發展的驅動作用;三是研究方向不明晰。科研成果需要與市場需求對接，與生產問題對接，與科技前沿對接，與實體單位對接，但現有的科研單位沒有遵循問題導向和目標導向，習慣于開口困難，伸手要錢，科研項目不聚焦，科研成果難轉化等問題突出。

三、地勘科研單位管理缺失問題的原因分析

（一）思想認識固化，創新動力不足。目前，煤炭地勘科研單位仍然是國資委監管下的事業單位，長期以來依靠事業經費生存的習慣固化了上至領導下至員工的思想，多年的無條件撥款，致員工在不知不覺中產生了“惰性思維”，即：撥款越多越不干事，因生存無憂而導致生存困難。由于管理體系不健全，員工晉升通道有限，知識分子滿足于對行政級別上的追逐，而失去對技術上的鉆研。事業單位延續旱澇保收現狀，激勵機制弱效，使多數員工失去創新動力。

（二）不想干與干不了導致信心缺失。不想干是前因，干不了是后果。科研成果的產出，需要長時間潛心鉆研，需要多學科的協同合作，更需要從經濟、社會待遇等各方面的支持，由于整體氛圍習慣于躺平，不想干的思潮一直存在，而又因為長期低層次的研究，造成研究成果質量較低，成果轉化“內循環”，長此以往，高深特精項目就越發干不了，自信心由此缺失。

（三）沒有建立資金投入與成果產出的匹配機制。嚴進嚴出是提高資金投入效能的重要理論基礎。傳統理論認為，科技創新能力的提升依賴于科研資金的投入，此種說法固然有其合理性，但局限性在于沒有意識到科研資金的有限性以及科研成果的時效性與實用性。科研資金的大量投入，需要有相對應的成果輸出才能形成良性循環，走過場、象征性的成果驗收是科研循環中的最大弊端，最終培育出一批批低層次，難作為，無創新的科研隊伍。

（四）評價指標粗放單一。地勘科研單位的成果結題評審存在粗放形態，評審人員與項目研究人員基本上都是多年同事或相互幫襯關系，評審與被評審人員因干部流動很容易產生角色互換，因此項目評審往往是走過場，歷史遺留問題未能得到有效改變與根治，項目成果在質量上難以保障;項目評價體系不健全是造成項目評審缺陷的另一個重要因素，評價指標的合理性與科學性沒有得到客觀論證，項目評價方式單一陳舊，跨專業似是而非的評判無法讓研究走深走實，科技成果的創新性得不到保障。在現有評價機制之下，地勘科研單位往往會不斷尋找項目，把精力放在追求項目數量的多少上，以此帶來短期經濟效益。而科研成果要滿足實際需求與創新需求的基本屬性則被漠視。

（五）保障與激勵機制缺乏。激勵措施的不足可分為兩個方面，一方面是精神待遇的不足，另一方面是物質待遇的不足。前者表現在科研人員在單位因為沒有職級或職級較低而得不到應有的尊重，無論在開會座次的排序、職稱評選還是對外交流上的人員安排等，科研人員都相對弱勢，體現不出培養人才、尊重人才的良好氛圍;在物質激勵方面，存在著科研人員的績效分配權掌握在行政人員手中的現象，在工資總額受限的情況下，行政人員首先要保障他們自身的經濟利益，在沒有明晰的獎勵制度前提下，科研人員的年終績效基本上得不到保障。即使有項目研究激勵制度，評判權掌握在機關行政人員手中，科研人員很難跳出被掌控的地位。長效激勵機制的缺失導致科研人員不想為、為不了的現實。

四、地勘科研單位管理變革的有效路徑

加強科研單位管理需要在頂層設計上做好原則把控、制度構建和氛圍營造，針對多年來形成的企業“內卷”頑疾，需要管理者有壯士斷腕的勇氣和解決問題的能力。以價值貢獻指導工作，以明確分工落實工作，以成果考核評價工作，以獎優罰劣兌現工作，以制度約束貫穿工作。

（一）完善領導班子成員結構。近十年來，煤炭科研單位的領導班子成員，多是由研究類人員組成，甚至主要領導多年來都是兼職，這樣的班子配備存在著多種不足。一是科研單位也是經營實體，把科研單位當成企業運營才能有良好結果，因此班子成員中必須要有懂管理、有管理經驗的入局，尤其是一把手領導，他應該首先是個管理者，其次才是研究者，班子成員都是科研出身，隔行如隔山，他們的專長在項目研究上而不是管理上，低層次的管理是造成科研單位長期裹足不前的主要原因;二是主要領導兼職，一把手兼職管理是企業管理中不得已而為之的事，兼職領導的考核存在兩張皮的現象，這在客觀上給管理者留下了退路，在精力有限、責任落實不到位的情況下，權衡利益得失，權重相對較輕的科研單位必然受到弱視。

（二）堅持管理“二八定律”。 現有的地勘科研單位，明顯存在著干事人少，吃飯人多的現象，基本是百分之二十的人養活著百分之八十的人。基于此，在管理上，也應遵循“二八定律”：把百分之八十的經費用在百分之二十的人和項目上;領導班子成員把百分之八十的精力投入到項目研究上，把百分之二十的精力用在行政事務上;把百分之八十的精力聚焦于主責主業的創新攻關上，把百分之二十的精力放在其他業務上。只有厘清主次，提綱挈領，才能做到有的放矢，收效明顯。

（三）堅持管理“三優原則”。地勘科研單位加強管理，需要分層次、分輕重、分先后，這里的“三優”，主要指的是：科研優先、生產優化、服務優質。地勘單位的管理改革，首先要準確定位，科研成果是科研單位的生命線，是科研單位能夠存在的價值所在，遵循科研優先就是把科研人員和科研項目當著最為重要的事去對待，一切服從于科研項目;除去科研外，市場生產項目也是解決部分人員生存的路徑之一，生產部門要根據市場法則進行運營，針對項目的難易程度，利潤空間進行充分評估，避免做不了、做不好，收不了尾，最終造成經營虧損或市場聲譽的損失;服務優質是指精簡壓縮機關人員，把機關人員從管理者的角色轉換成服務者的角色，服務于科研人員，服務于生產人員，營造有利于科研和生產的寬松政策環境，全力支持科技研發和創新實踐，促進科技成果轉化和生產經營的順利實施。

五、地勘科研單位主要部門設置及任務分工

地勘科研單位基本上可分為三大工作任務：科研、生產與服務。因此，部門設置可以偏平化并具實操性。從科技研發、生產經營以及事務保障三個方面考量，不同部門須根據任務的不同設置不同考核指標，在主要目標、薪酬待遇、進出機制等方面應有不同的制度約束。地勘科研單位依靠存量人才與管理機制難以激發內生動力，需要引進新人才、引進新理念、重塑管理層、才能推動機制改革與創新，才能發揮不同角色定位中的責任擔當。

（一）科技研發部。該部門是地勘科研單位的核心力量，是本單位存在的核心價值所在。在比較社會同類科研單位的待遇前提下，以適當高于社會平均薪酬標準給予科研人員保障待遇，優先滿足相關人員的工作需求。在本部門下，可成立多個研發團隊或建立多個研發平臺，專注于國家科技計劃項目、市場重大需求技術、系統內重要生產技術難點的攻關研究，團隊負責人可市場化選聘，也可以從單位內部公開競爭，團隊人員由團隊負責人確定，無利潤指標要求，團隊內成員薪酬標準參照并適當高于社會專業研究人員分層次執行，以兩年為限，期滿后，如無顯著業績，則調離研發團隊，從事生產經營或其他工作。對于市場化外部聘用的人員，可解除合同，或根據兩年的表現給予新的合同簽約。本部門以技術成果轉化、專利、軟件著作權、核心期刊論文、行業標準的制定等作為考核依據，著眼于國家基金項目的完成、行業關鍵技術的攻關、市場重大項目技術方案的制定等。

（二）生產經營部。由于歷史淵源，大量非研究人員進入編制內，除了行政工作的需求外，尚存相當數量人員存在“吃皇糧”狀態，輔助人員過多的現實，大鍋飯思維在研究單位泛存，解決這部分人的生存是必須面對的現實問題。以市場經營人員為主建立班子團隊，從事現有的市場業務和新興業務，團隊成員實行基本底薪制，即部門實行自負盈虧、獨立核算，績效工資由利潤中提成分配，上不封頂、下不保底。生產經營部擁有完全的內部績效分配權，其主要職責在于完全市場化業務拓展，培育自我造血功能，兼顧本單位科研成果的社會實踐與宣傳推廣。本部門可以下設若干項目公司，積極開展與各地方政府、企事業單位的對接，承攬工程項目，開展技術服務等經營活動。

（三）事務保障部。去機關化是科研單位必須要解決的重大思想問題，實現從管理人到服務人的角色轉變是改革成敗的重要環節。加強樹立服務意識，弱化管理職能，明確小機關、大服務的職能定位，緊緊圍繞科技研發、生產經營需求開展工作。把沒有科研人員就沒有服務人員的理念宣傳到深入人心，把做好后勤保障工作作為本部門的主責主業來對待和落實。提升保障質量與時效是本部門的主要存在價值，完成與上級部門的業務對接是其另一項工作職責。本部門的人員大體上以綜合辦公室、組織人事、財務紀檢、黨群宣傳、審計法務等為主。本部門人員，全員實施內部競爭形式產生，富余人員歸口生產經營部，由生產經營部實施雙向選擇，實在無法落實的人員，實施短期待崗，原則上給予個人3個月的時間，能走向社會的鼓勵走向社會，不能走向社會的由生產經營部落實安排，但具體薪酬不予兜底保障。

（四）單位領導班子成員的分工。“懶人思維”要從領導班子成員開始根除，把責任擔當與目標落實當成一項政治任務下達與貫徹，徹底清除領導成員中“等靠要”的思想，把解決對科研單位由“不斷輸血”狀態到科研單位“自我造血”的功能轉換當成一屆班子的必須任務來對待。領導班子成員的分工，原則上不以部門為基本落腳點，這樣可以避免本位主義的產生，減少人為的利益紛爭。除主要領導外，其他副職領導，根據科研技術、市場運營、平臺建設、黨建工團、紀檢財務等不同業務需求進行統管。簡而言之，各部門涉及到什么內容就有相對應的領導負責，而不是某一領導分管某一部門，這樣有助于落實部科研第一、人才第一、創新第一的總體發展戰略，有助于打造核心競爭力，形成內部既競爭又合作的良性循環，有助于人才的培養與挖掘，有助于項目成果的共研共享。同時也有助于班子成員的團結與協作。

結 語

“國企改革三年行動”為地勘科研單位自我革新提供了良好契機，而“科改示范行動”更是為科研單位提供了更大的施展空間。在傳統地勘市場日益萎縮，“雙碳”要求日益緊迫的大環境下，地勘科研單位要成為行業引擎，推動和引領行業轉型升級，深化“三項制度”改革是必由之路。科研創新需要管理創新為基礎，融入國家發展戰略需要練就過硬本領，只有了解市場、參與市場、融入市場，以市場化運行機制為工作指導，結合本單位實際情況，及時管理變革，才能讓地勘科研單位煥發青春，擔當使命。