集團企業財務共享服務中心的構建

張楠　李寧

在現代市場經濟中，越來越多的大型成熟企業面臨著較為嚴重的管理問題，嚴重制約著企業的快速發展。為適應激烈的市場競爭環境，在集團企業建立財務共享中心十分必要，在優化企業人員配置的同時，可以強化企業對財務的管控力度，通過對企業子公司的業務進行標準化作業，以提升企業財務管理的效率，促進財務職能的有效變革，實現低成本、高時效的財務管理。本文從在集團企業建立財務共享服務中心的必要性出發，針對集團企業現階段財務管理存在的主要問題進行分析，并針對這些問題提出了在集團企業建設財務共享服務中心具體策略，旨在對合理集團企業的資源優化配置和提升集團企業的財務管控能力提出針對性建議。

隨著市場經濟的高速發展，部分集團企業面臨諸如管理成本高、管理難度大、組織架構繁多等嚴重問題，并由此衍生出相應的財務管理問題：如集團企業財務組織層級多，造成企業難以監控到位，管控風險大的問題;又如子企業管理跨度大，標準不一致等問題，導致大量的管理成本輸出浪費，嚴重制約著企業的快速發展。隨著國際化進程的不斷加快和科學技術不斷發展，傳統的企業財務管理模式面臨著新的機遇和挑戰，為適應激烈的市場競爭環境，推進集團企業的財務管理變革，可以利用新型的財務管理理念——財務共享服務中心。在集團企業構建財務共享服務中心，能夠有效提升集團企業的市場競爭力，強化集團企業對財務的管控力度?，F階段，財務共享服務中心正作為一種全新的創新型管理模式，在我國的集團企業中發揮其應有的作用。

一、集團企業財務共享服務中心建設的必要性

共享服務指從企業中分離相應的專業性較強的組織部門來為企業的內、外部提供專業的服務。在集團企業建立財務共享服務中心，可以從集團企業的財務管理部門和信息技術部門抽調部分精英人員，利用他們的專業的技術素質、可靠的業務素養和在企業中的標準化處理方式，對企業中單獨的管理部門重新分類匯總來形成獨自運營的業務部門，將部門的資源進行相應的整合和優化，最終達到成本減少、效率提高的目的，以為集團企業的健康發展提供可靠保障。集團企業財務共享服務中心建設建立在規模經濟理論、集團管控理論、資源配置理論、共享服務理論、財務共享服務理論的基礎之上，財務共享服務中心的業務為可標準化的，該標準化程度的高低對于集團企業業務的順利開展具有重要的指導作用。

計算機技術的發展和進步促進了信息資源相互交流，信息系統已經具備一定程度的綜合處理能力，在市場經濟的大環境下，共享服務模式逐漸形成。對于大型的集團企業來說，內部財務工作的穩定對于企業的健康、快速發展具有重要的推進作用。在集團企業建立財務共享服務中心具有諸多優勢：第一，可以在一定程度上降低企業成本。對于集團企業來說，各個子公司都會根據其業務的不同設定具有針對性的崗位，由于財務管理專業性極強，如果每個業務都設立專門的財務管理部門就會造成財務管理的重復投資，造成人力、財力的雙向浪費。第二，可以提升集團企業財務工作的效率。分散性的財務工作造成企業資源的極大浪費。將財務共享服務中心這一全新的管理模式運用到集團企業之中，可以大大減少集團企業財務管理的重復投資和管理，將集團企業所有的財務工作內容集中處理，既可以提高集團企業的財務管理效率，又能減少集團企業的成本支出。對于集團企業的財務數據，通過財務共享服務中心的建立可以對已知數據進行及時分析處理，為集團企業管理層的預測和決策行為提供可靠的數據支撐。第三，可以促進集團企業的快速成長。集團企業想要成長必須不斷發展新業務，在此過程中會存在新部門的籌建工作，而財務共享服務中心可以幫助集團企業減少崗位的設立，通過標準化流程和建議，對集團企業發展和部門設立、人員調配提供可持續發展規劃，以促進集團企業的快速發展。第四，可以為集團企業的發展提供新的機遇。隨著市場全球化進程的不斷推進，集團企業實施多元化發展已經成為必要趨勢，財務共享服務中心不但可以幫助集團企業對公司內部財務進行規范化管理，提高財務管理效率，而且可以為集團企業拓展業務提供更為廣闊的空間，這都將為集團企業的發展提供新的機遇。

二、集團企業財務管理存在的問題

現階段，從現有集團企業的具體情況出發，并針對集團企業的財務管理工作進行合理化分析，結果表明，集團企業的信息化基礎仍不夠完善，且集團內部存在財務層級較多，管理成本高的問題。由于集團企業的財務管理權責分布比較分散，這也造成了集團企業在財務管理過程中存在大量風險因子，不利于集團企業財務管理活動的順利開展。此外，由于集團企業的子公司行業跨度比較大，造成企業內部財務會計標準不一致，傳統式的財務管理制約企業快速發展。

（一）集團企業財務層級比較多，管理成本高

一方面，集團企業具有龐大的組織架構，各個分部門之間具有相對細致的分層和分工，隨著分部門的增多和管理模式的不均衡，最終造成企業管理職能弱化，為提升企業管理，強化財務部門的管理職能，企業下屬單位相關財務部門職能采取開設更多財政管理部門的方案，這造成了集團企業人員浪費，也逐漸降低了集團企業在行業中的成本競爭優勢。另一方面，集團企業財務層級比較多，這勢必造成子公司的管理分權。為了有效保證集團企業股東的利益，需要設定相應的考核標準和管控指標，同時對企業各項的支出和會計核算設定新的KPI考核標準，這些工作需要花費大量的時間成本，需要相關工作人員進行計算考核和統計核算，即使這樣，由于各個子公司可能存在標準不一致的問題，在統一標準過程中又會出現數據的大量重復計算、總結，從而造成企業管理成本大幅度提高。

（二）財務管理權分散，存在管理風險

首先，集團企業存在諸多的獨立財務管理部門，這就造成企業財務管理權力過于分散，逐漸產生“各自為政”的局面，即使相關財務管理部門遵循企業管理層的意見，由于權責分散，不可避免會出現損害公司整體利益的情況，如私設小金庫等。其次，集團企業子公司按照企業內部的流程進行費用的支出，對于總部來說，只能通過月度、季度甚至年度報表來查看子公司的管理信息，這就造成企業內部管理的嚴重滯后，無法實時審核和管理企業的預算、授權以及支出情況，一旦出現緊急風險時，不能做到及時的管控和規避，在面對可能存在的風險事件時，不能發揮企業協同效益，最終造成集團企業的經濟損失。

（三）子公司行業跨度大，財務會計標準不一

大型集團企業的發展是多元化的，子公司的存在有利于企業各項業務的分工合作和順利開展。在集團企業設立子公司，對于企業的統一化經營勢必造成一定程度的影響，由于各個子公司難以形成統一的財務政策，針對各個子公司必須實行多線條的內部管理，這勢必導致企業財務信息不清晰不明朗，最終引起相應的企業財務管理問題。首先，集團企業各個子公司財務核算的標準不一致，數據缺乏可比性。這主要是由于不同性質的會計主體在進行財務核算中存在方法和標準的差異性，每個子公司都是按照自身行業的基礎模式進行核算，在進行集團上報的過程中，財務報表就會存在諸多的差異性，在集團企業的公共財務部門進行數據核算時，由于標準差異，無法準確反映每個子公司的實際財務情況，不能凸顯出集團企業對各個子公司的考核重點，最終造成評價的不合理、不一致。其次，受行業的限制，集團企業各個子公司組織架構不盡相同，每個子公司都可能存在不同的審批流程，有的子公司的審批流程比較短，有的就特別長，同時也會出現企業內部的財務的支出事項和額度審批的層級不同，諸多情況，就會導致企業支出的控制得不到有效地保障。

（四）傳統的財務管理模式受到制約

傳統的財務管理過多重視會計核算、報銷、支出等，工作量大且耗時耗力，特別容易出現問題，造成企業財務人員沒有更多的時間和精力去研究具有更高價值的工作，使得企業財務管理無法適應集團企業發展的戰略需求，財務管理人員需要花費大量的時間和精力去進行會計核算，最終導致集團企業財務部門效率極差。傳統的財務管理，缺乏健全的信息化建設，這一點是影響集團企業健康發展的關鍵性因素。對于我國大部分的集團企業來說，信息化標準模式尚未完整建立，存在各個部門之間信息交流不及時的問題?，F階段，集團企業建立信息化管理渠道的主要目的僅僅是為了做好信息的收集工作，對于信息化建設之中更為重要的信息管理和數據分析工作反而極不重視，這就使得信息化的建設在一定程度之中存在著不足。高價值的財務工作應該受到廣大決策者的支持，該類工作能夠實現對數據的有效整合分析，財務人員較好的數據分析能力也能盡早洞察企業的戰略意圖，促進管理層作出符合市場要求的預測和決策。與之相反，過多的基礎性會計工作會嚴重阻礙公司的管理，降低企業財務管理的高度。

三、集團企業建設財務共享服務中心具體策略

集團企業的財務共享服務的實施會是一項新的變革。作為企業的管理層，應該轉變自身的管理理念，提升自身的經營理念，為建設集團企業保駕護航。為提升集團企業的現代化經常，管理層還應做好企業的信息化的建設，提升企業整體業務規劃的合理性，促進企業業務流程的有機整合，保證財務系統流程流場，降低企業的風險。此外，做好集團企業財務共享服務中心的人才配備，做好招聘和培訓工作，保證企業員工在理論和實操方面都滿足實際的需要。根據現階段集團企業財務管理出現的問題，作出一系列的應對措施：

（一）優化企業人員配置，降低企業管理成本

首先，應該對企業的人員和業務進行集中，最大化提升企業的運營效率，降低企業的運營成本;其次，優化集團企業財務共享服務職能，實現業務和財務的有效對接，降低企業數據核算的重頭工作量，降低企業的人力成本;再次，促進企業內部需求的整合，在進行業務洽談時保障企業的現有優勢，從而有效地降低企業運行成本。

（二）強化企業財務管控，有效規避風險

對企業內部財務費用的支出、管理、核算進行統一化管理，按照總部統一化審核要求和流程，嚴格把控企業費用支出和流出的環節，降低企業財務風險，有效控制資金和費用的審核，保證集團各個股東的權益。同時，強化企業的財務管控，提升財務管理的精細度，從而提高企業的風險管控能力。

（三）強化企業財務流程，要求標準化，提升業務效率

一方面，促進企業報銷流程的標準化，降低冗余流程，進一步提升財務的審批流程的規范性，借助于財務共享流程能夠實現業務對接，降低系統管控步驟，減少中間環節審核，大幅度提升財務管理的效率。另一方面，致力于搭建完備的費用報銷流程，努力提升員工的滿意度，降低企業員工的業務量，提升員工的工作效率和降低員工出錯率，為企業發展保駕護航。

（四）促進財務職能變革，提升決策能力

財務核算是財務工作的基礎，應該根據財務具體的工作職能進行重新劃分，促進各公司人才參與企業管理，力求為企業管理層提供更多的數據支持，提升企業財務的管理職能，提升管理層的決策能力。此外，完善企業財務信息的建設，在借助信息管理系統提升企業工作效率的同時，降低企業操作風險，優化企業服務質量，將考核成績與資績效掛鉤并且落實到位，從而在提升企業員工的工作積極性和在實現企業財務組織職能的有效變革等方面得到顯著提升。

結 語

綜上所述，隨著我國經濟不斷發展，對集團企業的財務管理方面的要求也就更為嚴格。集團企業在做好集團信息化建設基礎性工作的同時，應當加強企業內部結構的優化，轉變企業管理層的管理理念，通過建立集團企業財務共享服務中心來達到降低企業運營成本和提升企業的管理目的，力求進一步提升集團企業的核心競爭力。