淺談集團企業的人力資源信息化管控

彭紹平PENG Shao-ping

（萬馬科技股份有限公司，杭州 311300）

0 引言

快速發展的我國經濟讓一大批集團企業走上經濟舞臺，而集團企業人力資源管理面臨著以往單體企業完全不同的人力資源管理模式，如何實施有效的人力資源管控，成為近年來很多集團型企業需要面對的重要課題。在此背景下，基于集團人力資源管控的信息化建設隨之出現了熱潮。那么，到底怎樣的信息化建設才能有效促進集團企業的人力資源管控呢？

1 集團企業人力資源管理模式

集團企業對子公司的管理，在不同的股權結構下，會產生全資、控股、參股等不同的形式，不同的組織架構，會形成不同的管理模式，通常情況下，集團企業的人力資源管理有三種管理模式（如圖1）：

圖1 集團企業人力資源管理模式

集權式：在這種模式下，各分子公司的人力資源管理需要整個集團來協調統一指揮，集團總部擁有絕對權限，總部會嚴格約束下屬各分子公司的人力資源管理，他們要執行總部人力資源管理相關制度、流程和政策。

分權式：在這種模式下，集團總部只負責制定集團的人力資源政策、相關制度的制定與執行；無需對子公司的人力資源管理制度、政策進行審核。各子公司可以在集團統一政策允許范圍內根據自身情況制定并實施自己的政策與制度，管理上比較獨立。

集分結合式：在這種模式下，集團總部對子公司的管理按職責的不同，有些進行集權式管理，有些實施分權式管理，集團公司根據與子公司關系的緊密程度不同，實施不一樣的人力資源政策和相關制度。

2 集團企業人力資源管理存在的主要問題

目前，集團企業在人力資源管理方面普遍存在的問題主要有：

①集團總部非常龐大、組織架構復雜，各分子公司分布在各地、信息分散，總部無法第一時間掌握整個集團人力資源信息情況，特別是對分子公司的人員數量和結構信息無從了解，集團化管理很難實施；

②集團總部對各項人力資源的成本的控制較弱，往往無法快速、準確的開展人力成本的計算；分子公司有些員工都與公司解除勞動合同了，福利待遇卻一直照發不誤，帶來的經濟損失不可估量；

③不同的管理系統在各分子公司應用，集團總部可能和分子公司應用的系統也不一樣，要在集團內部共享一些人力資源信息數據也很困難，要實施整體的人力資源各項改革措施也是空談；

④集團總部、各個分子公司的人力資源從業人員背景不一樣，專業能力參差不齊，管理能力也不一樣，缺乏統一的溝通與交流的共享平臺，彼此借鑒以及協同管理也難以實現；

⑤如果集團總部不管分子公司的差異性，制定各項人力資源政策時搞“一刀切”，分子公司很容易僵硬地執行，實施政策時也不符合分子公司的實際業務情況，造成“一統就死”；

⑥集團總部如果畏手畏腳，擔心分子公司的差異性，或任由子公司“自由發揮”，則結果造成集團總部在統一調配人力資源時力不從心，集團企業就容易成一盤散沙。

3 集團企業人力資源管控的解決之道

以上問題如何解決，如何在保持企業正常發展的同時，讓集團發揮在人力資源管理負面的整體優勢，是擺在每一個人力資源管理者面前的重要課題。解決這個問題，筆者認為至少要努力實現以下管理方式的轉變：

①改變原來的人力信息分散管理，轉為集中管理，集團總部牽頭建立覆蓋全集團的人力資源信息數據庫系統，各個單位按照權限分層、分級進行維護，總部可以動態分析集團人力信息狀況，實現相關數據的快速獲取和對下級單位人員變化的實時監控。

②人力資源業務規范由粗放控制轉變為核心監控，集團總部根據企業各項經營方針，制定符合集團戰略要求的人力資源制度和流程，分子公司的人力資源戰略和各項管理規范參照執行。這樣既可以維護集團統一的基本管理體系，同時又讓各分子公司具有相關靈活性式。

③建立集團人力資源的共建機制、共享機制，實現人才資源、培訓課程資源、績效方案政策等的集團共享，統一調配，同樣可以發揮集團整體優勢，從而提高人力競爭優勢。

④企業文化建設跟上步伐，在集團建立有效的激勵機制，績效管理體系，從而不斷在企業文化方面、人才經營方面、人力環境等方面增強企業核心競爭力。

4 讓e-HR 成為人力資源管控的武器

上述各種轉變要實現，雖然有很多措施和工具，為從更高層面看，為保障集團企業的經營戰略與時俱進，各項人力資源戰略能夠得以落實和執行，借助e-HR 這一信息化系統就成為一個必然的選擇。

4.1 整合集團人力資源信息，快速建立信息共享的網絡平臺

在集團進行下屬單位進行人力資源管理過程中，如果設立共享的人力資源系統，這樣集團和子公司就能共同訪問。在這個系統中，根據集團和子公司的的組織機構設置，給不同人員設置不同的查詢權限，集團的領導、人力資源部門的負責人可以查詢到下屬單位關鍵崗位的人員信息，并可以對這些信息進行多角度的對比分析。而下屬單位的人員則在相關的權限內，共享集團的人力資源信息，這樣雙方都可以快速了解相關信息，加快人力資源各項政策和制度的熟悉度，特別在關鍵崗位的人力資源管理上，可以突破原來低效、重復的查詢方式，建立起對關鍵崗位人員全生命周期的管理。

4.2 實現業務流程電子化，打通集團與下屬公司的信息溝通渠道

一般集團公司與分子公司之間的系統都是各自獨立的，集團公司用自己采購的系統，各分子公司在也是保持傳統的人力資源管理軟件系統，這樣不同的系統不兼容，彼此都存在信息錯位或失真，就好像一座座人力資源信息的孤島。如果通過e-HR 來建立覆蓋整個集團的人力資源信息化流程平臺，就可以將集團總部與各分子公司之間的各項人力資源管理業務流程打通，這樣整個集團的人力資源管理業務就在一個平臺上辦理，時間和地點的限制打破了。在這個整合的過程中，以往人力資源業務流程中很多不合理的環節也會隨之暴霞出來，這樣我們就可以重新對此加以優化，努力使總部的人力資源業務流程與各分子公司的的戰略流程充分整合。

4.3 招聘系統的靈活應用，在統一人才庫中，加快引進人才的步伐

企業要快速發展，要通過各種渠道去招聘人才。在爭奪人才的過程中，各個企業也是把各類渠道的效用用到極致。然而，集團總部和各分子公司在招聘渠道的選擇時，往往也是不一致，各自為戰。有些招聘渠道甚至在重復使用。如果有統一的招聘e-HR 系統，很多招聘的重復工作可以避免，為維護招聘渠道的各項費用可以直接下降。集團總部可以建立統一的招聘平臺，在e-HR 系統中匯總集團各部門及子公司的人員需求信息，總部的人力招聘人員匯總總部、各分子公司的招聘需求，一些關鍵而重要的崗位就可以由集團總部發布招聘信息，并且利用系統對集團內部進行公開招聘。在建立人才庫的過程中，各分子公司和總部可以共享人才庫資源，只要是同行業的，甚至可以相互調用。

4.4 運用培訓系統，整合各項培訓資源

培訓資源的整合是很多企業面臨的難題，很多時候，集團總部和各分子公司都是在建各自的培訓體系。實際上，這樣很容易造成各項培訓資源的浪費。比較科學的做法就是由集團總部統一規劃培訓體系，將所有的培訓資源、培訓方案、培訓講義、內訓師、培訓地點進行統一管理。在這樣一個開放式的培訓平臺上，把各類培訓信息發布到平臺，集團的全體員工都可以看到這些信息，他們直接在系統上可以報名參加培訓項目，同時還可以把員工的培訓需求滿足情況及最終的培訓結果反饋都輸入系統中。同時，在培訓的信息化平臺上，可以變化培訓的方式，把很多最新的培訓方式應用起來。這樣就打破了傳統培訓的很多問題，能滿足不同層級、不同地域、不同群體人員的培訓需求。

4.5 運用績效系統，讓績效管理工作更加公平，公正

在傳統的績效考核模式下，一般是各級管理人員和員工填寫大量的績效考核表格，在考核時各項成本巨大，各級管理者和員工也是怨聲載道。而如果在e-HR 績效考核系統下，各項工作會變得很簡單和便捷。各級主管可以在系統中設立績效考核指標，在月度、季度、年度對員工的績效指標進行在線考核，各項考核能自動計分，考核結果自動保存，隨時方便查詢。系統還可以對各項績效考核結果進行一些統計和對比，增加圖表分析，幫助各級管理人員發現績效優秀的人才，從而保證考核工作的公平、公正。讓績效管理真正成為企業人力資源開發的助推器。

4.6 運用薪酬系統，對整個集團的人力成本進行有效的控制

對于大型的集團企業的人力資源管理者來說，薪酬的調整，核算，統計，發放等工作才是最繁瑣，最消耗人員精力的。傳統模式下，集團總部和各分子公司在計算工資時，都是通過各類紙質表單進行。如果有e-HR 系統，在信息平臺上進行薪酬的管理，很多問題就可以迎刃而解。薪酬管理系統可以使得薪資的調整實現在線審批，工資的核算、統計、發放等工作也是“一鍵式”完成，大大減輕了人力資源管理人員的工作量。在這個系統下，集團總部可以直接調閱分子公司的薪酬數據，可以對集團整體薪酬按照相應的統計規則進行分析處理，而分子公司使用信息化系統，就不用每個月上報各類紙質的薪資報表或資料。從而在自己的管理范圍內獨立處理業務，減少了大量的管理成本。

5 e-HR 系統建設策略

如上文所述，集團企業的快速發展對集團人力資源管控能力提出了日益迫切的要求。眾多集團企業也在啟動e-HR 建設。但困擾各集團企業人力資源部經理們的一個現實是，如果不菲的信息化投資不能切實為企業帶來管理上的提升，人力資源部將面臨巨大的壓力。這也正是很多集團人力資源部在信息化問題上猶豫不決的原因所在。“凡事預則立，不預則廢”，人力資源信息化的第一步——如何做好e-HR 規劃就顯得格外重要了。下面我們就以集分模式下e-HR 為例，來談系統的建設策略。

集分模式下e-HR 系統一般采用以B/S 為主的系統架構、集分式相結合的原則來實現。集團的信息系統存放了集團所有人員、職務及各項崗位信息，各級成員企業的數據變動，通過數據交換平臺定期數據上報。各級成員企業的HR 在線進行人力資源相關基礎數據維護。另外，集團總部可以進入成員單位HR 系統，查詢人員詳細信息。

5.1 搭建系統框架，建立基礎數據庫

首先要按照上文所述，選擇適宜的人力資源管控模式和e-HR 模式，然后建立起人力資源基礎信息數據庫。數據庫的建立是e-HR 建設的第一步，如果缺少結構合理、數據全面的數據庫，那么系統只是一個空殼而已。

5.2 開展基礎應用，快速取得成效

集團e-HR 建設常見的問題就是貪大求全，目標過于宏大、一次性解決所有問題，其實信息化建設也必須遵循先易后難的原則；全面實施難度很大，而一旦出師不利，就可能影響全集團對e-HR 的信心。

因此，應對e-HR 建設分期進行。首先實現基礎性應用，如可以將薪酬福利專員每個月的薪酬計算、工資報表中脫離出來，盡量減少他們在計算薪資、各類人事基礎數據統計中的工作量。這些目標較易實現，效果立竿見影，能夠為e-HR 的推進贏得支持。同時，也要為系統升級鍛煉隊伍。

5.3 落實職能系統上線應用，推進縱向管控和橫向協同，在實現了人力資源各模塊的基礎應用后，就可以通過e-HR 系統推進集團管控的在線實施。

以薪酬系統為例，基礎應用目標是實現各下屬企業相對獨立的薪酬管理功能，而管控目標則是要實現集團對下屬企業薪酬總額預算的審批、發放進度監控以及決算監督，并對集團薪酬整體情況進行全面分析處理。

5.4 為集團高層提供決策支持

如果建立了完備的人力資源數據庫和有效的管控流程，那么就具備了為集團提供決策支持的基礎。這時就要求軟件中具備集成化、可靈活配置的高層決策支持平臺，將高層決策所需的各類指標、數據有效地集成到一個頁面上，集團高層沒有必要從海量數據中自行查找，而可以直接在一個桌面上找到絕大部分所需數據。

由基礎數據庫，到業務層應用與縱向管控、橫向貫通，進而到決策分析，正是在這種層層推進的分步應用中，e-HR 從最基本的提高企業工作效率，到從戰略層面和整體上提升企業的核心競爭力，其價值得以完整地呈現。

6 某集團應用e-HR 的成果與收獲

某集團是省大型國資企業，該集團堅持圍繞市場建機制與信息化賦能相結合，統籌推進下屬二、三級子公司人力資源管控，集團以“大數據+人資”管理理念，通過e-HR人資管控平臺建設，實現人力資源信息數據的“復合多維統計、綜合數據查詢、縱橫鼠標穿透、對標圖表分析”，做到“一界面管理、一屏幕查詢、一鼠標穿透、一圖表分析”，徹底改變傳統人力資源管理方式。

通過該系統應用，構建數字化模型，推進信息化賦能，加強協同化聯動，有力提高人力資源改革精準性、實操性和延展性。一是全面進行數據分析統計，實現勞動用工全方位管控，實施穿透式管理。精準掌握基礎信息，為推進所屬企業人力資源提供原始信息數據支撐。對人員檔案數字化管理，網上審核備案新增人員，系統提供篩查預警支持。將“勞動用工、干部人事、薪酬分配”三項制度改革基礎信息數據納入信息化管理，促進人力資源管理向數字化、智能化、精準化轉型，延伸和擴大了三項制度改革成效。二是實行雙合同信息化管理，實現管理人員針對性選用，實現薪酬科學化分配。即時跟蹤更新人員勞動合同變動、崗位合同簽訂，工私傷健康管理、在冊在崗及退休離職信息，針對不在崗人員情況提供適崗信息。根據各企業所需管理人才標準，在集團全部人才隊伍信息進行篩選，確定內部無符合用人條件情況下，嘗試通過市場化選聘，建立職業經理人制度。發揮平臺信息共享作用，將人力資源信息系統與財務數據、業績考核目標數據系統進行對接，提高工資總額管控水平，實現工資效益同向聯動，掌握不同類職級差異化薪酬水平，核定與市場化相近的薪酬標準。三是推動三項制度改革與全面管理創新相銜接，與產業升級規劃相結合，與人才培養相匹配。根據大數據分析，集團制定了56123 人才引進補充計劃，即利用5 年時間，計劃引進各類人才600人，其中：經營管理人才100 人、專業技術人才200 人、技能人才300 人，打造一支與集團四大板塊協同發展相適應的發展團隊。后續，將以市場化、專業化、技能化為方向，持續構建共創共享的人才賦能平臺，融合線上線下人力資源管理全業務流程，著力向現代人力資源管理模式轉變。

總而言之，在集團企業發展過程中，人力資源管控的作用越來越重要，關系到企業能否有效對人力資源進行整合。如果能全范圍應用e-HR 系統，把它做為新型的人力資源管理工具，它不僅能夠幫助集團總部對分子公司實施有效的監控，還能提供更強大的共享服務。當然，我們在實施過程中，還應該因地制宜，根據每個企業不同的特點，不斷尋找適合企業發展的“e-HR”系統，以促進集團企業更好的發展。