讓員工自我選擇分工？

Phanish Puranam　Marlo Raveendran

近年來的職場研究主要圍繞著工作空間設計、數字化、敏捷方法論到遠程工作等。而今，職場的另一個重要方面正日益被推到企業聚焦的前沿：基于員工自我選擇的分工。

企業內部的勞動分工，本質上是一種將員工與任務匹配起來的過程。直到最近，這還是一種由管理者主持的自上而下的分配活動。如今，員工們越來越有權力給自己分配任務——這與亞當·斯密（Adam Smith）筆下的工廠工人大不相同。例如，在軟件公司Valve和法國汽車零部件制造商FAVI，員工可以自行選擇任務和項目團隊。事實上，許多軟件公司中，允許員工選擇、形成積極影響已成為常態。

然而，整體來看，傳統的任務分配仍然占主導地位，甚至在創新密集型行業也是。顯然，這兩種分配工作的方法各有優缺點。管理者需要知道應該應用哪種方法以及何時應用，這可以直接影響企業績效和員工士氣。

已有研究表明，與傳統的任務分配相比，自我選擇任務的好處在于員工對自己技能的洞察力，往往大于管理者的洞察力。而且當員工被授權選擇他們喜歡的工作時，激勵也會增加。不過，員工往往缺乏管理者對組織層面目標的關注，信息掌握不夠全面。而且相互的協調可能因此受到影響，譬如兩個人都想做同一件事情的時候如何安排。甚至可能導致有些任務最終沒有完成。

為了理解這兩種方法之間的差異，研究者提出了一個想法：將勞動分工作為一種將員工與任務相匹配的過程。然后建立數學模型，并使用計算機模擬來研究在什么條件下，這兩種方法可能具有相對優勢。

很明顯，在某些常見的勞動分工情景中，管理配置優于自我選擇。例如，當所有任務和員工同時可用且可見時，分配者的目標是將每個任務分配給最佳員工，避免人手不足，而自我選擇的員工很少注意其他員工的技能和選擇。在現實世界中，類似的情況可能是，以某一組給定的員工，去啟動一個新項目。

還有當任務在不可預見的時間點出現時，管理者的分配更合適。例如當一個員工辭職時，分配者可以選擇最佳可用員工。如果允許員工自愿從事這項工作，可能會導致“連環碰撞”。

什么時候員工自我選擇更佳有效呢？

研究表明，撇開動機和生產力等因素，當員工高度專業化時，自我選擇任務會產生更好的整體組織績效。當員工只是中等專業或不專業時，管理配置比自我選擇更有效。

實踐中經常可以發現，如果公司有許多不同專業的高技能員工，公司可能會從讓他們選擇自己喜歡的任務中受益。工作的整體質量和員工的積極性將會提高。而如果員工擁有更多相似的技能，那么管理者分配任務可能會更好。

例如，在著名的荷蘭Buurtzorg老年護理公司，由12名護士組成的自我管理團隊負責管理和執行所有任務，從提供家庭護理到招聘、管理、安排和培訓等;每個護士都可以選擇和“精心設計”他們的活動組合。

此外，對于喜歡獨自工作的員工，可讓他自我選擇。當公司人才充足時，可以讓員工自我選擇;公司人才不足時，更推薦管理者分配。一項任務如果更側重團隊協助相互依賴，則管理者分配更合適;而各自獨立即可開展的工作，不妨讓員工自我選擇。

對企業來說，通過自我選擇進行勞動分工是一個越來越重要的話題，尤其是因為現在的年輕人更喜歡在工作中擁有更多的自主權。然而，并不是所有的任務或組織機構都適合自我選擇。

企業需要掌握和判斷幾個關鍵問題：1.員工是否具備完成手頭任務的高度專業化技能？2.這些任務或多或少是相互獨立的嗎？等等。如果上述所有問題的答案都為“是”，則繼續開展自我選擇的任務分配。

此外，可以用傳統分配元素去完善自我選擇的過程。事實上，這可以是一個混合使用兩種方式的過程。用Buurtzorg舉例，設計程序讓護士公平分擔不受歡迎的行政事務;同時，鼓勵員工選擇那些他們能夠創造最大價值的任務而非最熟練的工作。具體來說，可以鼓勵員工從事他們自己選擇的“有激情的項目”;定期組織揭榜競賽，任何人都可以從列表中挑選并解決一個問題。

無論采取何種形式，請始終記住勞動分工對組織績效的重要性。

來源：歐洲工商管理學院;編譯：王夢菲

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