自組織的魔力

況陽

自組織是有生命活力的組織形態(tài)。當我們在談論自組織時，我們實際上是在組織的生物性層次談論組織。越來越多的組織認識到了自組織的魔力，也開始在越來越多的公司里實踐自組織。這其中最有名的，要數(shù)美國在線鞋類電商公司美捷步（Zappos）和電子游戲開發(fā)商維爾福（Valve）公司了。

美捷步成立于1998年，公司前任CEO謝家華非常重視管理。他發(fā)現(xiàn)，在公司創(chuàng)業(yè)之初，所有人工作都非常努力，對工作充滿激情，也能樂在其中。但隨著公司規(guī)模的不斷增長，員工們，包括他自己，越來越不愿投入其中。這促使他不斷思考如何更好地去改進。

為了讓員工從加入到離開美捷步，每一天都能熱情滿滿地去工作，謝家華投入了巨大的精力去催生美捷步的快樂文化。公司全體員工曾經(jīng)一起進行了一場共創(chuàng)之旅，思考“作為一個美捷步人意味著什么”。共創(chuàng)輸出了10個信條，它們最終成為美捷步的核心價值觀。

（1）Deliver?WOW?Through?Service.（通過服務帶給客戶驚喜。）

（2）Embrace?and?Drive?Change.（接納并促進變革。）

（3）Create?Fun?and?a?Little?Weirdness.（創(chuàng)造有趣的和搞怪的東西。）

（4）Be?Adventurous，?Creative，?and?Open-Minded.（探險、創(chuàng)造、包容。）

（5）Pursue?Growth?and?Learning.（追求成長與學習。）

（6）Build?Open?and?Honest?Relationships?with?Communication.（以凡事都可以溝通的態(tài)度和方式，維護開誠布公和相互信任的關(guān)系。）

（7）Build?a?Positive?Team?and?Family?Spirit.（建設(shè)一個積極向上的像家庭一樣的團隊。）

（8）Do?More?with?Less.（花小錢辦大事。）

（9）Be?Passionate?and?Determined.（有激情并能堅持。）

（10）Be?Humble.（謙卑處事與待人。）

這些內(nèi)容對美捷步而言非常重要，公司的決策都是基于這些核心價值觀做出的。美捷步在招聘時，會對每個人進行兩類面試。一類是技術(shù)層面的面試，以確保申請人與所申請工作的匹配度，但每個人還要經(jīng)過一類文化層面的面試，即便這個人在技術(shù)方面是最佳人選。比如，某人申請軟件工程崗，他是一位大神級開發(fā)者，是一位可遇不可求的軟件工程師，在技術(shù)上是完美人選，但如果在文化方面不太合適，他還是無法成為美捷步的一員，這足見美捷步對文化一致性的堅持。另外，公司還有相互評估流程，包含360度同事評估等，以確保員工能踐行公司核心價值觀。

到2014年，美捷步員工總數(shù)超過1500人，年收入超過20億美元。那段時間公司成長突飛猛進，但也發(fā)生了一些變化。最明顯的是，以前能快速做好的事情，如今卻做不到了。公司似乎從一開始的一艘快艇，慢慢發(fā)展成了一艘巨型游輪。盡管仍在前進，業(yè)務仍在蓬勃發(fā)展，也能做出改變，但有些改變耗時太久，有時需要幾個月以上的等待，才能讓船改變航向。

管理層很想弄清楚怎樣才能重回公司剛成立時的狀態(tài)，以更好地捕捉機遇，實現(xiàn)組織的變革和進化。為此，美捷步踏上組織自我探索之旅，尋找可以幫助組織變得更為敏捷的方法。管理層當時受到幾本書的啟發(fā)，其中一本是《城市的勝利》，書中對城市的一些有趣的研究吸引了他們。

每當城市規(guī)模翻倍，人均生產(chǎn)力就會增長15%。

城市里發(fā)生的事物都是涌現(xiàn)式的，并沒有一位統(tǒng)治者控制市民該做什么，但存在著復雜的分工和互動，最終讓規(guī)模經(jīng)濟發(fā)生，并整體提高人們的產(chǎn)能。

為什么城市能在規(guī)模擴張的同時發(fā)展更快，組織卻是完全不同的下場？每當組織規(guī)模翻倍，組織內(nèi)人均生產(chǎn)力卻通常會下降。企業(yè)該如何借鑒城市的發(fā)展模式，讓業(yè)績持續(xù)成長呢？美捷步?jīng)Q心通過導入合弄制來實現(xiàn)這一點。2015年，美捷步宣布正式采用合弄制。

合弄制是英文單詞holacracy的諧音，是一種分散管理和組織治理的方法。在合弄制下，決策權(quán)分布在團隊的各個層級，而不是歸屬于管理層級。作為一種組織運行的新方法，合弄制通過去除管理層進行權(quán)力下放，明確各職位角色的責任和對其的期望，使其自動執(zhí)行流程。

這種模式遵循兩大要素：①分布式權(quán)限，即人們有機會改變組織結(jié)構(gòu)，進行人員調(diào)整。②自我組織，即在不妨礙他人領(lǐng)域的情況下，每個人都有權(quán)決定自己的行動。

相較于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，合弄制模式有以下五個創(chuàng)新。

傳統(tǒng)組織中，事先設(shè)定好的頭銜和職位描述界定了組織里每個人的工作范圍。合弄制并不這么做，合弄制模式關(guān)注的是“角色”。這就像影視劇一樣，你可以在某一集中是主角，在另外一集中則成為配角，究竟是主角還是配角，取決于影視劇劇情發(fā)展的需要。角色來自組織內(nèi)部的工作，而不局限于單個個體。在不同任務中，人們充當不同的角色，一個人還可能同時擔任多個角色。換言之，角色會根據(jù)工作需要隨時變化，具有流動性。合弄制希望組織里的人都能“召之即來，來之即戰(zhàn)”。

傳統(tǒng)組織按照等級模式構(gòu)建，由領(lǐng)導進行任務分配和工作統(tǒng)籌。

合弄制模式則為圓形結(jié)構(gòu)，由一個個“圈子”組成。圈子是角色的集合，每個圈子都有自我組織的能力，并進行民主決策。

傳統(tǒng)組織依靠大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)組織的更新?lián)Q代，每調(diào)整一次都傷筋動骨。

合弄制模式則提倡“快速迭代”，由每個圈子按照各自項目的需要定期更新迭代和自我組織。有仗可打時組成圈子，無仗可打時則自行解散，也就是說，是一場場的仗成就著圈子的存續(xù)。

傳統(tǒng)組織里，決策權(quán)掌握在管理層手中。

合弄制模式專注于“綜合決策”。人們能夠自我組織和調(diào)整，而不需要征求上級的意見。為了實現(xiàn)這一點，每個圈子內(nèi)都會組織戰(zhàn)略性的、運營性的和治理性的會議。在這些會議期間，員工會聚集在一起討論戰(zhàn)略問題、運營問題和治理問題，并重新分配當前項目權(quán)力。

傳統(tǒng)組織里，管理層往往依靠信息差進行管理。

合弄制提倡信息的公開透明，每個人都要遵循一套透明的規(guī)則，杜絕小道消息滿天飛的情況。

經(jīng)歷大約1年半到2年時間，美捷步從傳統(tǒng)的科層制管理，變成完全的合弄制模式。合弄制帶來最大、最有影響的變化之一是人們可以跨領(lǐng)域工作，承擔多個使命。員工的工作內(nèi)容會隨著圈子結(jié)構(gòu)的調(diào)整而動態(tài)變化。這種組織模式讓美捷步能做出很厲害的事情，讓有趣的動態(tài)變化在公司涌現(xiàn)。

傳統(tǒng)組織中會有管理層級，存在管理者-下屬層級結(jié)構(gòu)，但在合弄制下，一切都顛倒過來了。在某個圈子中是你領(lǐng)導我做事，但在另一個圈子里，則可能是我領(lǐng)導你做事，這是一種非常有趣的權(quán)力模式變化，組織因而變得更扁平，不存在嚴格的上下級，組織里的交流也更自由和順暢。

合弄制帶來的另一個好處是創(chuàng)新。在傳統(tǒng)組織里，上層說一聲“不”，就可以斃掉一件事，但美捷步想成為只需說一聲“行”就可以啟動一件事的組織。

“美捷步自適應圈子”的成立始于一通電話。一位客戶想給孫子買一雙鞋，但他的小孫子不會系鞋帶。在深入了解這位客戶的需求后，美捷步員工意識到還有很多人在日常穿衣戴帽時面臨著類似的困難。所以他們決定成立一個圈子，研發(fā)“自適應服裝”，讓身體有殘疾或身體受損的人，能在很短時間內(nèi)準確地穿戴整齊。美捷步希望幫助孩子和其他有特殊需要的人，無論是坐輪椅的人、自閉癥患者、唐氏綜合征患者還是關(guān)節(jié)有問題的人，都能獨立自主穿衣，因此他們把服裝設(shè)計成正反都可以穿的樣式，并取消了衣服上的標簽。

自適應產(chǎn)品將徹底改變?nèi)?1500?萬個殘障人士的穿戴體驗，這是一群被主流設(shè)計師和零售商忽略的人群。這還只是開始，他們還在努力增加更多創(chuàng)新型服裝和鞋類產(chǎn)品。類似的案例還有很多，這些都是合弄制給公司所帶來的好處。

實行合弄制的組織內(nèi)部沒有頭銜、沒有經(jīng)理、沒有科層，決策的權(quán)力分散到組織基層員工手中。取消經(jīng)理之后，過去的管理職能和業(yè)務職能由一些稱為圈子的任務團隊來承擔，但在公司層面不會再有經(jīng)理們負責集權(quán)化的管理。

圈子成員通常不會只專屬于一個圈子，他們會同時加入多個圈子，在美捷步每人平均會加入7～8個圈子。因為掌握的專業(yè)能力不同，他們在不同圈子里面的角色也就不同。圈子的領(lǐng)導者們則出自員工的選舉。美捷步在2015年就已經(jīng)設(shè)立了460個圈子，包含4700個不同的角色。所有的圈子都是基于公司業(yè)務需要而建的，可以隨時建立，也可以隨時終止。

這樣的設(shè)計有助于讓員工的領(lǐng)導力得到發(fā)揮，特別是低年資的員工。但這自然也會在公司內(nèi)部導致一些混亂。比如有些員工未能加入任何一個圈子，公司就要設(shè)立一個“去海灘放空”的機制，讓這些員工進入為期兩周的再就業(yè)培訓狀態(tài)。在這段時間內(nèi)，他們可以寫日志、參加研討會、接受性格分析等，重塑角色以找到合適的位置。

傳統(tǒng)組織架構(gòu)與美捷步組織架構(gòu)，如圖1所示。

圖1：傳統(tǒng)組織架構(gòu)與美捷步組織架構(gòu)

不過，謝家華可能低估了合弄制的難度。在采用合弄制模式后，美捷步的員工離職率達到驚人的29%。如此大規(guī)模的人員離職不可能對企業(yè)沒有顯著的沖擊。經(jīng)過三年實驗，謝家華于2018年不得不宣布放棄合弄制方式。這一消息在管理圈內(nèi)曾經(jīng)引起過很大轟動，因為美捷步一直被視為合弄制的典范。當然，美捷步不是第一家放棄合弄制的企業(yè)，推特（Twitter）創(chuàng)始人創(chuàng)辦的Medium也試行過合弄制，后由于結(jié)果不佳，已于2016年宣布停止。

在國內(nèi)，一度也有不少企業(yè)，例如烏丫、青年志、游奇網(wǎng)絡(luò)等中小企業(yè)轟轟烈烈地施行過合弄制，但大多沒能堅持下來，也很少看到真正的效果。究其原因，我認為是很多企業(yè)只在表象層面施行了合弄制，卻未能看到自組織的本質(zhì)。

自組織的本質(zhì)包含三個方面：模式、結(jié)構(gòu)和過程。從這三方面去審視合弄制會發(fā)現(xiàn)：

（1）在模式上，自組織必須是自創(chuàng)生的網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)部遵循網(wǎng)絡(luò)協(xié)同模式。在這點上，合弄制是吻合的，圈子內(nèi)是高度協(xié)同的小網(wǎng)絡(luò)。

（2）在結(jié)構(gòu)上，自組織必須是耗散結(jié)構(gòu)，耗散結(jié)構(gòu)要遵循開放、遠離平衡態(tài)和自催化三要素。合弄制把組織劃分成一個個小圈子，圈子內(nèi)高度協(xié)同，圈子間少有聯(lián)動，沒能形成更大層面的開放。合弄制下，大家的壓力指數(shù)相對變低，不是在遠離舒適區(qū)，而是在趨近圈子的舒適區(qū)。但合弄制在自我催化這個維度，發(fā)掘了很多好的做法，比如強調(diào)圈子內(nèi)的群策群力和火花碰撞。即便如此，由于合弄制不滿足耗散結(jié)構(gòu)三要素的開放和遠離平衡態(tài)這兩個要素，因此它注定無法發(fā)展為耗散結(jié)構(gòu)。

（3）在過程上，自組織必須足夠靈動。采取合弄制的組織，大多有厚厚的章程，相當于設(shè)置了過多規(guī)則，這與其宣稱賦予員工更大的自主權(quán)相矛盾，最終導致做事效率低下，對外部事件難以快速響應，這不符合自組織過程靈動性要求。

所以，綜合來看，合弄制非常類似自組織，卻不是徹底的自組織，試圖通過合弄制提升組織活力的企業(yè)，極可能會失敗。

美捷步的自組織實踐是失敗的，但維爾福公司的實踐卻非常成功。維爾福是一家電子游戲公司，1996年由兩個微軟離職員工創(chuàng)立。它發(fā)行過很多極具影響力的游戲作品，其中最知名的要數(shù)《反恐精英》了，這是全球多年來非常流行的第一視角射擊游戲。維爾福的獨特性不僅在于它是全球頂尖的游戲開發(fā)商，擁有PC游戲最大的數(shù)字分發(fā)平臺Steam（功能類似iTunes，2019年活躍用戶數(shù)達到9500萬個），還在于它具有獨特的、16年未曾改變的創(chuàng)新文化：不設(shè)包括CEO在內(nèi)的任何職位，沒有職位升遷，人人給其他同事投票進行排名以決定其薪酬，人人參與招聘與解聘，組織扁平到極致。

維爾福有一本《新員工手冊》廣為流傳，其中體現(xiàn)了維爾福的很多管理理念。

維爾福的組織結(jié)構(gòu)極度扁平。維爾福在其《新員工手冊》中這樣描述公司對扁平的向往：

等級制度有利于維持一家企業(yè)的預見性和可重復性。它能簡化計劃流程并使得從上至下管理一大群人來得更輕松，這就是為什么軍隊會如此重視和強調(diào)這一制度。

但如果你是一家花了10多年來尋覓世界上最聰明、最具創(chuàng)造力和才華的人的娛樂公司，卻讓這些人坐在辦公桌前對你言聽計從，那就等同于抹去了他們99%的價值。我們需要的是革新者，因此就要為他們創(chuàng)造施展才華的舞臺。

所以，在維爾福大家是平等的。當然，這并不是說我們沒有任何管理體制，也不能說你不需要向任何人“匯報”。我們有創(chuàng)始人，有總裁，但哪怕是他也不能成為你的管理者。這個公司的方向由你來把控——向著機遇前進并避開風險。你有著給項目開綠燈的權(quán)力，你也有發(fā)售產(chǎn)品的權(quán)力。

《新員工手冊》還附上了一張維爾福的5種典型組織結(jié)構(gòu)示意圖（見圖2），不管是哪一種組織結(jié)構(gòu)，維爾福看上去都不是一個層級式組織。

維爾福鼓勵員工在公司內(nèi)任意流動，仗在哪兒打，兵就在哪兒。為此，維爾福還給每個員工的辦公桌裝上了輪子，讓他們真正可以實現(xiàn)流動辦公。《新員工手冊》里是這樣提醒新員工的：

你的辦公桌為什么要有輪子？

請把這些輪子當作象征性的提醒物，提醒你時刻都要思索如何才能讓自己更有價值。但同時你也要把這些輪子當真輪子看，因為它們就是輪子，當你需要移動辦公桌時，你會用得著它們。

你會注意到同事們經(jīng)常搬來搬去，有時候整個團隊都要移動桌子坐得更近一些。不會有組織架構(gòu)方面的障礙來影響你與他人的親密溝通以及你與他們的互幫互助。

實際上，公司里每個人都在不斷地搬家，致使在公司里找人成了一個問題。這就是為什么在我們的內(nèi)網(wǎng)有這么一個地址：http：user（網(wǎng)址略）。你的機器插的地方就標明了你目前的位置，于是我們就能在內(nèi)網(wǎng)上找到你。

這種方式是不是很獨特？這可能也是我所知的，全球唯一一家真正實現(xiàn)員工層面流動辦公的公司。員工每天都可能在公司的不同辦公位上工作，這是真正的動態(tài)組織。

為了釋放員工的創(chuàng)新活力，谷歌給員工20%的自由時間去做他想做的任何項目。但維爾福比谷歌更進一步，它的員工可以100%地把時間用在他感興趣的任何項目上。《新員工手冊》中是這么說的：

由于在維爾福人人是平等的，大家不會因被指定到哪個項目才去做哪個項目，而是在問了自己一個正確的問題后，自己決定想做什么才去做什么。

員工可以選擇加入他感興趣的任何項目，也可以對任何他不感興趣的項目說不。即使下命令的人是公司的創(chuàng)始人，員工同樣可以不用理睬。在維爾福，最重要的是基于價值去做判斷，而非基于職位或資歷去做判斷。

（當有人叫你去做X項目時）如果你覺得已被他說服，不要忘了你自己的目標。拉更多人來一起探討，注意傾聽。注意，任何人都沒有“權(quán)威”來左右你自己的決定。是的，他們沒有權(quán)威，但或許他們會有一些有價值的經(jīng)驗值得吸取，他們可能有你還沒有掌握到的信息，或是對你來說全新的看法。在討論出結(jié)果前，你是唯一能左右自己想法的人，你來做主。你所服務的是維爾福的客戶，你只做對他們有益的事情。

我們從來都是這么做決定的：等有人確定自己的某個決定是正確的之后，讓他去組織更多的人來一起干。我們信任每一個做出決定的人，而這種相互信任早已在一次又一次的成功中被充分證明是有豐厚回報的。

維爾福強調(diào)給員工“合適的薪資”：

維爾福的目標是給予你“合適”的薪資，我們給予新進員工的薪資是具有彈性的，我們聽取他們對薪資的需求，并且為他們做我們所能做到的。隨著時間推移，員工薪資會基于同事之間的價值評估調(diào)整。這就是我們所謂“合適的薪資”，給予員工他們所值得的（盡可能采納同事的意見）。

每一個項目或產(chǎn)品小組都會被要求對自己的成員進行分級，等級的區(qū)分基于如下幾個維度。

（1）技術(shù)等級/能力：你所解決問題的困難度與價值如何？你解決了哪些重大問題？你是否具有解決特定領(lǐng)域問題的獨特能力？（在公司里或整個產(chǎn)業(yè)里）具有美術(shù)、設(shè)計、寫作或音樂方面的貢獻？

（2）生產(chǎn)力/輸出：你完成了多少可以發(fā)布的（不全部是發(fā)布給客戶的）、有價值的工作？加班通常意味著你的工作比較低效。維持工作與生活之間的良好平衡會更有價值，所以你要有效地利用你在辦公室的時間而不是瘋狂加班。

（3）團隊貢獻：你對工作室的組織能力有多大貢獻？招募人員、幫助新人融入團隊、協(xié)助團隊同事提升能力、改善工作流程，或者編寫能供他人使用的工具，都是在為組織能力做貢獻。成為團隊貢獻者即表示你在個人貢獻與團隊貢獻上做了取舍。站出來成為領(lǐng)導者的角色對你的團隊貢獻分數(shù)會頗有幫助，但成為一個領(lǐng)導者并不影響或保證你得到更高的等級，這不過是人們不時會擔任的角色。

（4）產(chǎn)品貢獻：你貢獻了多少超出你核心技能的價值？你對產(chǎn)品的貢獻如何？你在戰(zhàn)略級產(chǎn)品上做了多少推進？你是否擅長預測客戶對我們計劃的反應？

維爾福選擇給予員工優(yōu)厚的待遇，盡可能解除員工在待遇方面的顧慮，確保他們在基于興趣做事。同時，員工對組織的所有貢獻都會被組織記住，給予公平的回報。維爾福盡可能地將外在的物質(zhì)回報放到了“幕后”，而不希望它們成為誘使員工工作的動力。換言之，維爾福不希望用它的外在激勵侵蝕員工的內(nèi)在興趣，而內(nèi)在興趣是非常重要的自催化劑。

另外，維爾福把招聘列為公司的頭等大事，寧肯錯過三千，也不錯招一人。維爾福在其《新員工手冊》里寫道：“世界上最重要的事情莫過于招聘了——無一出其左右，甚至比呼吸還重要。因此當你在負責招聘—參與一輪面試或改進招聘內(nèi)容時，你手頭上干的其他一切都是無關(guān)緊要的，應該立刻拋之腦后！”

維爾福實施全員招聘制度，一個員工要進入一個團隊需要經(jīng)過全團隊所有成員的面試。維爾福更喜歡T型人才，即既是全能選手（在有價值的方面涉獵極廣—T形圖的頂端），也是專家（尤其擅長在某一特殊領(lǐng)域工作—T形圖的那根垂線）。“這一標準對于在維爾福獲得成功至關(guān)重要。我們通常會淘汰那些僅有全才或僅有專長的人。一個局限在自己專精范圍內(nèi)的人是很難與之協(xié)作的，而一個無所不知的全能者也很難在某一方面有突出表現(xiàn)，這樣的話作為一個個體的貢獻就不會很高。”由于維爾福實施的是極度開放和自由式的管理，因此選人確實對維爾福至關(guān)重要。這就像人體組織一樣，在進行器官移植時，必須審慎選擇那些不會導致人體產(chǎn)生排斥反應的器官進行移植，一旦選擇錯誤，這對人體將是災難性的。維爾福遵循的也正是這個邏輯，讓員工選擇員工，確保團隊是一群志同道合的人，這樣團隊成員之間更容易彼此信賴，發(fā)生化學反應，產(chǎn)生自催化效果。

從上面的分析你大概可以看出，維爾福基本上可以算作一家成功的自組織。但如果按我前面分析的標準，自組織需要：

（1）在模式上是一個網(wǎng)狀組織;

（2）在結(jié)構(gòu)上是一個遠離平衡態(tài)的開放組織;

（3）在過程上是一個動態(tài)組織。

維爾福確實是一個網(wǎng)狀組織，在這點上它做得相當棒，可以得滿分。

在結(jié)構(gòu)上，維爾福的團隊非常開放，也鼓勵員工在公司內(nèi)隨意流動，在內(nèi)部開放性上維爾福做得很好。維爾福在員工自催化性上也做得很好，鼓勵員工即便在薪酬的話題上也能坦誠地提出自己的建議，內(nèi)部溝通氛圍很平等。但維爾福過于聚焦內(nèi)部產(chǎn)品的制作，對外部用戶的關(guān)注度不夠，對粉絲的聲音經(jīng)常無動于衷。維爾福需要加強對外部的開放性。另外，維爾福極度民主的管理方式，導致員工的壓力不夠，比較容易進入舒適區(qū)，也即，維爾福在促使組織遠離平衡態(tài)（舒適區(qū)）這點上做得相對糟糕，如果有老員工經(jīng)常摸魚，公司需要花很長時間才會發(fā)現(xiàn)。整體而言，滿分100分的話，維爾福在結(jié)構(gòu)維度得分為60分，剛剛及格。

維爾福也是一個動態(tài)組織，員工可以隨意流動，沒有組織架構(gòu)的限制，這點它也做得很好，可以得滿分。

維爾福如果能引入用戶視角，更加注重用戶的反饋，通過用戶側(cè)形成壓力傳導，給員工以足夠的壓力，幫助員工遠離平衡態(tài)（舒適區(qū)），那么維爾福將不僅具備極佳的創(chuàng)新力，還具備極強的執(zhí)行力，將是一個更為優(yōu)秀的自組織。

本文摘自機械工業(yè)出版社出版的《蓋亞組織》

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