拜耳：激活被遺忘的創新英雄

Ben M. Bensaou

對許多組織來說，創新最大的挑戰不是想出好點子，而是確保這些好點子被注意到并付諸實施。這對跨國公司來說尤其是個挑戰，比如全球制藥和醫療公司拜耳（Bayer），該公司擁有數千名員工，分布在多個部門、國家和地區——所有這些部門都有創造好點子的潛力。

拜耳的答案是，建立一個整合和培育創新的架構，幫助中層管理人員促進公司創新文化。

這種架構就是要制定一個行之有效的體系，將持續創新（創新引擎）嵌入到組織的DNA中。該體系有三個關鍵過程：創造、重構和整合。創造就是給員工提供產生想法的工具和動力。重構指通過鼓勵團隊成員改變思維方式和重新思考工作方式，來挑戰那些可能阻礙創新的假設。

在一次網絡研討會上，拜耳公司高級副總裁兼企業研發、社會創新和拜耳基金會主管Monika?Lessl表示，創新需要在整個公司范圍內進行：“創新通常被定義為研發。但這還不夠，我們意識到，讓每個人都參與到創新過程中，并讓整個公司都能接觸到創新，這很重要。”

整合是將企業內部分散的創新能力和資源整合到一起，形成全企業范圍內的創新能力的過程。換句話說，整合過程包含兩個主要元素：一是將組織中涌現的所有新想法“串聯起來”;二是選擇、引導和測試這些想法，并決定它們是否值得實施。

正如Lessl在采訪中所說：“我們已經知道創造是不夠的……想法很重要，但將其轉化為現實和我們對潛在問題的理解往往是容易發生失敗的地方。”

這或許解釋了為什么擁有150年歷史的拜耳公司，一家在發明創新產品方面有著悠久而輝煌歷史的公司，花費了如此多的時間和精力來開發一個真正支持其員工創新潛力的環境。

拜耳擁有三個獨立的部門，在30多個國家設有分支機構，其層級結構提供了清晰的溝通渠道和嚴格的運營程序。雖然這套僵化的系統非常適合日常運營，但幾乎沒有創新空間。

解決方案是開發一種雙系統方法，創建一個獨立的橫向創新網絡，該網絡更加靈活，允許在整個公司內進行更簡單的交互、協作和溝通。

這種方法很好地說明了一個觀點：所有成功的創新公司都同時運營著一個日常運營的執行引擎和一個讓員工有時間產生新想法的創新引擎。

發展這個網絡的過程是從最高層開始的，拜耳整個董事會都被賦予了創新的責任。這個創新委員會選出了80名高級管理人員擔任“創新大使”，他們遍布所有國家的集團和全球職能部門。這些大使將他們的大部分時間集中在與公司的中層管理人員一起工作，推廣那些管理人員可以與其員工分享的創新理念和技術。

還有一個重大發現是：中層管理人員是創新的重要組成部分。盡管他們經常被忽視，但沒有中層管理人員，創新就會喪失。

高層領導必須面對商業環境日益不確定的現實，因此他們自然認識到持續創新的必要性。與此同時，一線員工每天都在與客戶和他們的問題進行互動，所以他們也完全了解創新的必要性。但中層管理人員通常專注于執行引擎，這意味著他們通常可以脫離創新的壓力，甚至認為花在創新上的時間是不受歡迎的。

中層管理者是高層領導和一線員工之間的重要橋梁。中層管理者有能力給員工時間和動力去創新。中層管理者能夠確保產生的任何想法都經過提煉、過濾，如果有價值的話，還能引起高層領導的注意。為了支持這一關鍵角色，拜耳在2016年至2020年期間培訓了1000多名創新教練。這些教練分布在拜耳運營的每個國家，通過一系列活動幫助中層管理者指導和激勵他們的團隊進行創新。這些活動包括共同創作課程、午餐學習和小組討論會，也被稱為快速會議。

當地的創新協調員提供進一步的幫助。他們的職責是審查產生的想法，提供及時的反饋，并將創新團隊和組織內的新想法聯系起來。這些協調者幫助中層管理者消除了發現好點子的壓力，同時在浪費太多時間和精力之前叫停了壞點子。

拜耳的這種跨公司創新框架得到了WeSolve的支持。WeSolve是一個數字平臺，允許所有員工發布他們所面臨的任何挑戰或問題。提交的問題可以是西班牙的一線工人試圖幫助農民監測農藥水平，也可以是印度的經理詢問新產品的品牌命名建議。關鍵的一點是，任何部門的任何員工，無論職位或培訓，都可以訪問論壇，并發布潛在解決方案。

反響令人印象深刻。到2020年，每年都有超過200個解決問題的挑戰被公布出來，超過4萬人次參與其中。特別有趣的是，三分之二的最佳解決方案來自問題產生的部門或功能區域以外的工作人員。WeSolve允許所有的拜耳員工通過分享和連接他們的創新挑戰和新的想法進行創新。

拜耳并不是唯一一家了解開發這種創新引擎的必要性的公司，也不是唯一一家明白讓中層管理人員擁護創新的重要性的公司。金融服務巨頭英國安聯保險公司（Allianz?UK）通過一個創新排行榜，激勵中層管理人員讓他們的團隊花時間進行創新。顯然，沒有哪個經理想在聯賽中排名不好，因此排名系統為中層經理創造了一個新的座右銘：“允許創新，讓別人嫉妒”。

在公司中，往往需要一個正式的創新網絡，它與執行引擎并存，并支持和激勵中層管理人員參與。雖然中層管理人員是經常被遺忘的創新先鋒，但他們在倡導和引導有希望的想法付諸實施方面發揮著關鍵作用。

來源：歐洲工商管理學院

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