人才開發工作在企業管理中的價值運用

□張宏斌 毛鈺

人才培養和開發是增強企業核心競爭力的重要手段。在梳理、分析人才開發與企業管理關系的基礎上，探索性提出企業內部人才培養、人才挖掘和人才考評體系建設及實現途徑，為企業管理水平的提升提供強有力的支撐。

一、引言

人才資源是企業的第一資源，重視人才開發工作是加快建立企業人才資源競爭優勢和提升企業管理水平的有效路徑。人才開發工作應以多面觀察挖掘為前提，以加強跟蹤培養為根本，以從嚴考評管理為保障，實現人才隊伍標準化篩選、合理化配備、制度化運行、動態化更新、常態化培養，激發人才隊伍活力，逐步形成結構合理、素質優良、擔當有為的人才隊伍，提升企業管理水平。

當前，在市場經濟不斷變化、高速發展的社會環境下，企業也在尋求更廣闊的發展空間，人力資源管理作為企業管理與發展的一個方面，擔負著從人的角度提高經營效益、促進企業與員工共同發展的重要任務。對企業而言，人才從來都是社會和企業發展的核心要素，必須意識到人才開發工作對企業管理的關鍵性，才能使人才隊伍快速壯大、人才效能持續增強、人才比較優勢穩步提升。

社會的飛速發展和不斷進步給企業發展帶來了巨大機遇，與此同時伴隨而來的是激烈的競爭，這也給企業管理中的人才開發工作提出了更高要求，并為企業管理制造出更多的常規性問題。一是企業人才開發體系不完善。從目前的體系開發建設來看，很多企業都還沒有創建一個完善的開發規劃和流程設計，還未結合企業實際及未來發展的方向目標去形成專屬的體系。二是企業對人才開發的重視程度不夠，人才觀念更新過于緩慢，選人用人機制還不夠靈活充分，未將人才優先開發提升到戰略高度上去，在人才隊伍建設上也不愿投入過多的成本。企業對人才工作的重要性認識還不充分，容易將人才視作企業成本而非發展資源，未能真正形成“發現人才、尊重人才、凝聚人才”的發展氛圍。三是人才培養體系和理念落后、機制僵化、方式陳舊，對關鍵崗位所需的知識技能缺乏系統性的評估，也并未結合企業員工特點進行下一步創新性的探索研究，從而導致人才成長速度與崗位需求不能匹配。

因此，在人才開發工作的過程中，企業應當牢固樹立抓人才就是抓管理、抓高質量發展首先要抓高素質人才的核心理念，充分發揮在人才選、用、育、考、留的主體作用，成為人才集聚的主要載體，推動人才開發工作高效開展，提高企業競爭力，從而支撐戰略目標的實現。

二、實施人才培養工程是增強企業核心競爭力的必要手段

人才培養是企業管理和人力資源管理的重要部分，是促進員工適應公司可持續發展需要的重要抓手，是實現組織目標和員工提升自身價值的重要措施。多層次、多方面、多渠道、多力量的人才培養開發工程，是提升企業管理水平的有效途徑。人才培養相對于員工培訓更為復雜，如果員工培訓是流水線制作，那么人才培養就是個性化定制，需要針對不同的崗位以及成長階段來采用不同的培養措施。

人才培養工作越來越被視為支撐企業發展和日常管理的一項長遠規劃任務，因此，強調其手段和方式也就成了必然要求。一是縱向管理給予支持。通過成立人才培養開發領導小組，并下設辦公室作為日常工作執行機構的方式，進行人才開發培養工作的全面領導和系統施策，統籌謀劃抓實組織推動，進一步強化人才培養工作的組織領導。二是橫向管理提升協同。企業要明確和清晰各部門在人才開發培養工程中的主體責任，進一步在企業內部形成部門協同、齊抓共促的體系格局，結合培訓需求和愿景目標進一步整合內部教學資源，為人才培養工作的開展提供有力的組織保障。三是輔助管理協助培養。在縱向、橫向交叉管理的基礎上，發揮各類組織力量，依托創新工作室、青創協會、技能攻關小組等多種內部平臺資源，深入開展技能培訓、創新創效、崗位練兵等活動，進一步充實培訓內容，拓展和探索培訓新路徑、新渠道。

在堅持以人為本、以崗為基的原則上，企業應制定具有多樣性和差異化的培養機制，以充分發揮集聚和培育人才的“孵化器”作用。一是把員工培訓作為人才培養工程的基礎前提。將全員培訓與重點培訓相結合，通過企業文化、工作經驗、崗位技能等形式，構建企業內部知識學習體系，確保內外部學習培訓資源得到高效利用，并在企業內部打造學習性組織氛圍，為人才開發培養提供充足保證。二是把崗位實踐作為人才培養工程的鍛煉途徑。企業應健全培養模式，依托各類人才培養工程，如工作輪崗鍛煉、導師帶徒幫扶、專業技能培訓等形式，提升人才培養效率，在重大任務中提供實踐支持，在重要崗位上鍛煉培養人才，豐富工作閱歷，提高實際工作能力，促進人才在培養中成長、在開發中提升。三是聯合校企深化培養。優化完善“企業+高校”協同育人機制，結合人才開發需求積極推進與高校的合作培養與發展，促進產學研用深度融合，攜手培養高素質應用型人才，并鼓勵公司中層干部及員工在職攻讀碩博士，提升理論水平和專業能力，進一步優化企業人才隊伍學歷結構。四是組建內訓師團隊。根據企業內部需求和發展計劃，培養內部培訓師，因為內部培訓者對企業中心業務和愿景目標的熟悉程度更高，相較于外部培訓師而言，內部培訓師的授課內容與企業實際的契合程度更高，更容易達到培訓目標和效果。

三、設立人才挖掘機制是助推企業可持續發展的重要途徑

人才的發現和挖掘是企業提升管理和促進發展的重要內容。企業做好新時代人才發展工作的大前提是要去注重人才的專業水平能力和工作作用發揮，更是要多措并舉，在內部建立一個模塊分明、機制完善、信息精準的后備人才庫，實現人才資源的有效配置，做好企業人才梯隊建設。

（一）設立人才挖掘機制，精確鎖定入庫范圍

通過崗位設置、環境塑造、競爭機制等多種途徑，確保入庫人才的精確識別和各有所用。一是破解后備人才荒問題。人才庫既要看重候選人的能力和業績，也要看重未來的發展潛力。首先要了解企業人才現狀和管理需求，精確目標崗位和后備人選的范圍。人才庫的建立根據相應的規則：如領導人員后備人才需要從中層及以上的干部中進行選拔；中層管理后備人才需要從工作年限較長、有管理經驗、群眾基礎好的資深員工中進行選拔；關鍵技術崗位后備人才需要從有相關工作經驗和業績的普通員工中進行選拔，避免人才資源的閑置消耗，整體地去形成企業的人才庫。二是儲備青年人才資源。著眼于企業中長期發展需要，加快培養儲備一批政治素質高、綜合素養高、工作能力好、創新意識強的青年后備人才。探索在崗輔導、內部兼職等考察方式，安排青年人才參與到企業重大經營任務和技術攻關研究等環節中去，強化實踐歷練，不拘一格使用優秀年輕人才。

（二）建立與企業發展相符的選拔標準，完善人才標準體系建設

對于不同類型人才采取不同方向的選拔標準，精準篩選內部人才，針對于經營管理類人員要以業績指標、綜合素質等方面為入庫的首要依據，而對于專業技術人員要從技術成果、專業能力、職稱資格等方面進行優先考慮和篩選。堅持精準聚才引才，根據企業發展方向及未來目標，圍繞內部急需、緊缺的人才需求，更加有針對性地從內外部發現和引進各工作領域的高潛力人才。

（三）組織內部評價和審核入庫

一是建立健全內部競聘制度。內部公開競聘是企業人力資源管理在市場競爭作用之下的一種新的提升途徑。通過在企業內部建立以擇優為導向的人才平等競爭機制，全流程優化人才公開競聘工作方案，為員工的職業發展通道和晉升路徑提供充分可能性，不僅有利于員工自身素質的進步和發展，也有助于企業盡可能地留住優質人才，更有助于推動實現人才開發、選拔及任用的公平性、公開性和公正性。二是加強人才庫數字化建設。運用數字化手段，建立詳細、專屬的人才發展檔案，對人才屬性和特點進行分析，對在庫人員實施動態考察和管理，發揮人才庫的比較優勢作用。

四、構建人才考評體系是提升企業管理效能的實用工具

企業進行人才考評是分析評價員工明確其個人方向、自身優勢及崗位匹配度的重要方法。華為任正非提出過一個觀點：一個企業要想生存，人才合格是基礎，要想壯大評價體系是前提。構建人才考評體系就是要通過一系列的方法全方位地去了解人才。因此，企業要根據發展要求去及時建立調整以工作業績為依據，以知識、素質、能力等要素構成的人才考評體系，推動人才開發工作效能提升。

在構建人才考評體系的過程中，企業往往欠缺科學合理的能力素質模型，無法公平公正對員工進行能力評價，這容易導致在人才選拔或人員晉升等工作的開展過程中，花了很大的精力卻仍然出現人崗不匹配的現象。那么，通過搭建能力素質模型來對員工進行科學的能力評價就顯得尤為重要。科學合理的能力素質模型可以公平、公正地對員工進行能力評價，對人員選拔、人員配置等起到真正的指導作用，搭建科學合理的能力素質模型是企業對員工進行科學的能力評價、實現人崗匹配的重要環節，是提升企業管理效能的實用工具。

（一）建立科學合理的能力素質模型

能力素質模型的重點在于研究如何科學合理判斷員工的“能力”。一名員工的行為通常是由他在某項工作中的知識、技能與品質所決定的，借此可以推導出能力素質模型的三個主要方向，即知識標準、能力標準與個性標準。知識標準是指后備人才在預期崗位上達成工作目標所應該具備的基本知識和專業技能等。知識通常不直接體現在工作表現中，而是需要企業從其以往的教育經歷、培訓測試方面進行考察；能力標準是指后備人才在本職崗位上所表現出來的執行工作的表現和完成工作目標的綜合素質，比如溝通表達能力、解決問題的能力等；個性標準是指后備人才有效完成某一項工作需要的其他個人特質，比如其個性特征、工作態度等。

（二）結合實際建立崗位勝任能力模型

當擁有科學合理的能力素質模型后，意味著企業能夠準確掌握員工的各項能力，那么如何確保讓每個員工都能百分百勝任其所在的崗位角色就是企業管理能否高效的重點。換言之，建立科學合理的能力素質模型是實現“人崗匹配”的第一步。解決了“人”的問題，下一步就需要解決“崗”的問題。這需要企業在基于個人能力素質模型的基礎上，結合崗位需要，制定出一套崗位勝任標準，即崗位勝任能力模型。設計差異化評價標準，對經營管理人才，著重評價戰略前瞻能力和推動企業發展能力；對科技創新人才，著重評價應用技術創新能力和成果轉化能力；對專業技能人才，著重評價技能創新能力和傳授推廣能力。

（三）根據模型分析測評結果并應用

在建立人才評價體系的同時，逐步去完善并引入人才盤點、人才畫像等管理工具，聚焦企業人才隊伍建設生態分析，從而形成一套行之有效的人才管理策略和未來發展建議。而在最終人才出庫的測評結果中，要著重注意、綜合考察候選人的考核業績和非業績指標因素，從而判斷該人才的最終成績與先前的期望值的偏差，形成最終評價的校準并出庫任用。但在目前，很多企業所使用的人才分析測評的模型指標存在部分唯學歷、唯業績等單一數值得分作為判斷人才是否可以任用的現象，缺乏對于所選人才的中長期綜合性指標，以至于難以考量其在未來的發展潛力。因此，企業應健全以具有創新性和高潛力的復合型人才為代表的測評指標體系和全面評價機制，以基礎、業績、潛能和貢獻為共同價值導向，注重人才在工作崗位中的責任感、執行力和創造力，并將過程指標和最終評價相結合進行考察。

五、結語

不管是在過去、現在還是將來任何一個時期，最大限度地開發和使用人才是企業加強自身管理和實現發展目標的重要支撐。堅持問題導向、破解自身存在的管理短板，從自身角度出發加強對于人才開發工作的重視程度、認識高度和思考深度，是企業管理者持續深入研究和突破的重要課題。