國(guó)有資本投資公司績(jī)效管理體系探析

□趙聰

2018 年7 月，《國(guó)務(wù)院關(guān)于推進(jìn)國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司改革試點(diǎn)的實(shí)施意見》（國(guó)發(fā)[2018]23 號(hào)）印發(fā)，明確了國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司改革試點(diǎn)的主要內(nèi)容。其中改革試點(diǎn)內(nèi)容提到運(yùn)行模式，包括組織架構(gòu)、履職行權(quán)方式、財(cái)務(wù)監(jiān)管、收益管理、選人用人機(jī)制及考核制度等要求。董事會(huì)在國(guó)有資本投資公司行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，以重大事項(xiàng)決策為主，通過市場(chǎng)化方式選聘職業(yè)經(jīng)理人，行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，鞏固執(zhí)行主體地位，以日常經(jīng)營(yíng)管理為主。董事會(huì)把服務(wù)國(guó)家的戰(zhàn)略意圖通過市場(chǎng)化和專業(yè)化手段來推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)。因此，當(dāng)下應(yīng)探索如何建立針對(duì)經(jīng)理層的市場(chǎng)化考核和薪酬激勵(lì)制度，從而切實(shí)推動(dòng)經(jīng)理層為公司股東優(yōu)化國(guó)有資本布局，提升國(guó)有資本的運(yùn)營(yíng)效率和提高國(guó)有資本的回報(bào)。

一、目前國(guó)有資本投資公司績(jī)效管理存在的問題

（一）董事會(huì)主體地位發(fā)揮不充分

目前，大部分國(guó)有資本投資公司都建立了較為完善的董事會(huì)，但是其下屬企業(yè)只是初步建立了董事會(huì)，同時(shí)董事會(huì)成員的專業(yè)素質(zhì)不高，績(jī)效考核也不夠完善。同時(shí)，上級(jí)內(nèi)部管控程序等因素，客觀上影響了董事會(huì)的主體地位，削弱了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

（二）過多強(qiáng)調(diào)了績(jī)效考核環(huán)節(jié)

作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)來說，如果片面理解績(jī)效管理概念，忽視績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效反饋的其他環(huán)節(jié)，會(huì)出現(xiàn)公司的整體發(fā)展目標(biāo)和實(shí)際考核結(jié)果脫節(jié)，導(dǎo)致公司的組織戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。另一方面，如果缺乏有效的績(jī)效輔導(dǎo)，出現(xiàn)問題時(shí)員工未及時(shí)反饋，將導(dǎo)致員工很容易出現(xiàn)“躺平”現(xiàn)象，無論怎么努力也不能完成目標(biāo)任務(wù)。因此，員工和上級(jí)管理人員不進(jìn)行有效溝通，未及時(shí)調(diào)整績(jī)效計(jì)劃，管理人員不了解員工的工作進(jìn)展情況，最終會(huì)導(dǎo)致組織的績(jī)效目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

（三）績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)和指標(biāo)值的確定缺乏可衡量性

部分國(guó)有資本投資公司在制定績(jī)效指標(biāo)和確定指標(biāo)值時(shí)，一般會(huì)以成本、業(yè)績(jī)、能力及態(tài)度考核為要素。其實(shí)，在確定績(jī)效指標(biāo)時(shí)可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間四個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。同時(shí)，應(yīng)把握好可衡量性，避免依賴更多的主觀因素，容易造成績(jī)效考核結(jié)果的主觀化。

（四）績(jī)效考核應(yīng)用不全面

良好的績(jī)效考核有助于通過組織目標(biāo)層層分解，使員工能夠清晰地看到自己的活動(dòng)和組織目標(biāo)之間的關(guān)系，更有可能實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，使員工能夠從工作中獲得更多的成就感，工作滿意度也會(huì)隨之提升。在部分國(guó)有資本投資公司的績(jī)效管理中，存在績(jī)效考核的結(jié)果僅僅與薪酬直接掛鉤，與人力資源其他方面沒有關(guān)聯(lián)性，主要表現(xiàn)在績(jī)效考核結(jié)果與崗位輪換、員工培訓(xùn)、崗位晉升等方面未實(shí)際掛鉤。

（五）績(jī)效考核與薪酬體系的影響不深入

科學(xué)有效的績(jī)效考核，對(duì)收入分配有著很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。推行績(jī)效考核的根本目的就是要通過發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)和約束作用，最大限度調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，通過績(jī)效考核達(dá)到薪酬與貢獻(xiàn)、能力掛鉤。但目前國(guó)有投資公司在推行績(jī)效考核過程中存在不能合理拉開工資收入分配差距，仍存在平均主義、干多干少一個(gè)樣、吃大鍋飯的現(xiàn)象。

二、國(guó)有資本投資公司績(jī)效管理應(yīng)遵循的原則

（一）公平、公正、公開原則

國(guó)有資本投資公司在進(jìn)行績(jī)效管理活動(dòng)中，應(yīng)該按照公平、公正、公開的原則。不論是績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置、績(jī)效考核的開展，還是績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，都應(yīng)該在一套科學(xué)、公平的體系內(nèi)完成和開展。這是保證績(jī)效管理正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本前提。

（二）SMART 原則

首先，在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)要明確具體。應(yīng)具體描述員工需要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)，并且這些標(biāo)準(zhǔn)要有效傳達(dá)到需要考核的每一個(gè)人。績(jī)效目標(biāo)要可衡量，盡量將考核指標(biāo)用量化數(shù)據(jù)考核。雖然考核工作量加大，但是體現(xiàn)了考核的公平性和可信服性，對(duì)于一些描述員工態(tài)度的指標(biāo)若不能衡量，要盡可能細(xì)化甚至流程化。其次，制定的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)考慮到可實(shí)現(xiàn)性。如果管理者習(xí)慣于拍板定目標(biāo)，不考慮員工是否能夠完成，這樣的目標(biāo)也只能是空中樓閣，不可能實(shí)現(xiàn)。再次，績(jī)效目標(biāo)的制定必須具有相關(guān)性。以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，按照各自職責(zé)分工將目標(biāo)進(jìn)行逐項(xiàng)分解，在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)根據(jù)各自崗位設(shè)定，確保目標(biāo)的制定有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)保證時(shí)效性。當(dāng)組織把具體目標(biāo)制定完成后，若未規(guī)定具體完成的時(shí)間，就會(huì)造成被考核者將工作任務(wù)無限期拖延，導(dǎo)致目標(biāo)制定毫無意義。

（三）經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益相統(tǒng)一原則

在制定國(guó)有資本投資公司的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，不僅要考慮公司的利潤(rùn)問題，更應(yīng)考慮肩負(fù)國(guó)家戰(zhàn)略任務(wù)的目標(biāo)是否完成，社會(huì)效用是否最大化，這也是人力資源部門需要重視的現(xiàn)實(shí)性問題。

（四）有效溝通原則

績(jī)效管理的整個(gè)過程就是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，包括績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，如業(yè)務(wù)相關(guān)的部門之間、部門內(nèi)部同級(jí)之間以及上下級(jí)之間。只有這幾個(gè)方面的溝通暢通有效，才能保障績(jī)效目標(biāo)的落地和工作任務(wù)的落實(shí)。

三、國(guó)有資本投資公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的措施建議

（一）樹立正確的績(jī)效考核理念

首先，國(guó)有資本投資公司的高層管理人員要提高認(rèn)識(shí)，動(dòng)員全體員工配合和理解人力資源管理部門的工作，管理層需要明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并推進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。其次，其他部門的中層管理人員應(yīng)及時(shí)與人力資源管理者溝通，制定有效可執(zhí)行的考核目標(biāo)體系，并及時(shí)推進(jìn)和督促本部門的績(jī)效達(dá)成。再次，人力資源部對(duì)于基層員工應(yīng)做好思想動(dòng)員，讓其積極配合人力資源部完成相關(guān)工作。最后，明確人力資源部門的地位和職責(zé)。人力資源工作人員要認(rèn)識(shí)到自己從事的工作在公司的運(yùn)營(yíng)過程中至關(guān)重要，要做好人力資源的各項(xiàng)工作，為高層管理者決策提供依據(jù)。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)突出“管資本”導(dǎo)向，強(qiáng)化“EVA”和“資本回報(bào)率指標(biāo)”的考核要求

對(duì)于國(guó)有資本投資公司而言，往往對(duì)國(guó)有資本的成本重視不夠，所追求的目標(biāo)不是國(guó)有資本回報(bào)最大化，而是規(guī)模經(jīng)營(yíng)，造成盲目投資，投資規(guī)模和投資收益不成比例，造成國(guó)有資本投資回報(bào)率低的狀況。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勝劣汰法則將驅(qū)動(dòng)國(guó)有資本投資公司更多關(guān)注資本回報(bào)率，關(guān)注股東創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)閮r(jià)值創(chuàng)造和股東的回報(bào)決定了資本的選擇和去向。

（三）豐富績(jī)效考核內(nèi)容

投資工作包括“募、投、管、退”四個(gè)方面，對(duì)于國(guó)有資本投資公司募資難、投資周期長(zhǎng)的問題，建議設(shè)置募資激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于募資突出的員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)；設(shè)置員工跟投機(jī)制，在激勵(lì)機(jī)制上實(shí)現(xiàn)“收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”，提升募資的吸引力。同時(shí)可以設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，對(duì)于超額完成全年任務(wù)的個(gè)人和部門進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)公司原經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充完善，激勵(lì)員工內(nèi)部協(xié)同，提升全員戰(zhàn)斗力。

（四）建立完整的績(jī)效考核管理體系

現(xiàn)階段，國(guó)有資本投資公司應(yīng)優(yōu)化績(jī)效管理體系，根據(jù)平衡記分卡法，從內(nèi)部邏輯關(guān)系層層推進(jìn)四大績(jī)效維度（即學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶以及財(cái)務(wù)）出發(fā)，首先分析每個(gè)績(jī)效維度中對(duì)于組織來說最為重要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其次層層分解，指導(dǎo)每一位員工為實(shí)現(xiàn)自己在某些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上的目標(biāo)而制定出行動(dòng)計(jì)劃。

（五）合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果

通過平衡記分卡法建立一套合理可衡量的績(jī)效考核體系，根據(jù)考核結(jié)果劃分相對(duì)應(yīng)的考核等級(jí)，不同的考核等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的考核系數(shù)。通過這種機(jī)制的建立，能夠有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高工作人員的凝聚力。此外，考核結(jié)果還可以運(yùn)用到人員規(guī)劃以及員工培訓(xùn)方面。