共生視角下的企業數字化轉型與組織變革研究

李鐵斌，曾維亮

(宜春學院 經濟與管理學院，江西 宜春 336000)

0 引言

隨著互聯網興起帶來的數字化技術不斷發展，傳統的企業經營模式在“數字浪潮”沖擊下搖搖欲墜，數字化帶來的商業模式創新讓數字化轉型成為了企業的一道必答題。在這個巨大的“浪潮”沖擊之下，只有主動融入其中，運用好數字化技術才能讓組織在浪潮沖擊下站穩腳跟并尋求新的發展道路。然而企業在數字化轉型的過程中面臨許多現實挑戰：轉型的長周期帶來的現金流壓力、無法真正準確理解數字化的本質而缺乏清晰的數字化轉型戰略、傳統企業層級復雜和反應遲緩的組織模式對數字時代的不適應和數字資產積累的薄弱等。在諸多挑戰并存的局勢下，對共生視角下的企業數字化轉型與組織變革進行研究，有利于幫助現代企業準確理解數字化轉型的實質和關鍵，探索有效的企業數字化轉型路徑，重構企業的組織架構和管理模式，提高企業的運行效率和核心競爭力。

1 文獻回顧

1.1 數字化的本質

數字化的特征：連接、共生和當下。連接：即時性的連接體驗，讓連接的價值高于擁有的價值。通過對數據信息的處理，實現人與人之間、人與物之間、物與物之間的全面聯結，最終實現數據交互與共享。共生：數字世界通過互聯網技術將虛擬世界與現實世界連接，推進人和社會的共生發展，將數字技術與實體經濟進行深度融合。當下：數字化將企業和用戶的過去和未來融入當下，對于時間價值的認知在不斷迭代，當下的意義和價值成為企業關注的焦點[1-3]。

1.2 數字化轉型的動因

隨著數字經濟的迅速發展，全球數字經濟規模快速增長。費正雨等[4]在企業人力資源數字化轉型的研究中，闡明數字化由信息處理的過程演變為全面性、系統性的概念，為企業人力資源管理賦能；陳劍等[5]在數字化環境下企業運營管理的研究中，表明數字化環境下企業商務活動的環境、主體、產品特征以及創造過程的變化，對傳統的組織管理方法提出了挑戰，指出了企業實行生產經營管理數字化變革的迫切需求。

1.3 數字化轉型的路徑

謝小云等[6]研究指出數字化技術應用帶來的問題，梳理了員工對此的認知、情感體驗、適應和反抗，并且提出數字化變革應更加尊重人性，注重員工價值的最大化，實現員工與數字化技術的深度融合；李超凡等[7]在以海爾智家為例的數字化轉型對企業業績的影響路徑研究中，對家電行業提出3點建議，第一，加速推進數字化轉型，促進實體企業與數字經濟深度融合；第二，強化創新驅動，助力數字化變革企業高質量發展；第三，有效控制企業成本，保障數字化轉型落到實處。王子陽等[8]通過對天虹數字化轉型路徑的探索，認為企業數字化轉型的路徑可以分為單點突破、多業務環節整合打通、生態互聯3個階段。要實現企業的數字化轉型，促進生態系統中價值創造的穩定性和增長潛力，還需以尋求數據驅動場景和模式重構為目標，關注數字化轉型的頂層設計。

綜上所述，數字化是全要素的競爭，是一個系統的能力，智能化、信息化只是它的一部分。其是以數字技術發展所帶來的人工智能、移動通信、大數據等技術為基礎的由現實世界轉變成的一個可記錄可演算的數字世界。

數字化轉型帶來了組織的變革：個體價值、勞動關系、組織管理方式都發生了變化。數字化不僅僅是企業的一項優勢，它更是企業在未來競爭中必須要占領的戰略高地。實現數字化需要有與其相適應的文化土壤，同時也是組織內在邏輯的轉變，它需要一種更加開放、共享的企業文化，需要員工之間的信任和協作。企業與競爭對手的關系也會發生轉變，從競爭思維到合作共贏思維，是一種競合狀態，即與同業者建立產業伙伴關系，打造一個有利于自己長遠發展的生態，才能實現企業的可持續發展。同時也要避免只搞技術層面的變革與創新。

2 數字化重塑個體價值與個體關系

2.1 數字化重塑新生代員工的價值

在數字化背景下，新生代員工的成長環境和學習環境發生了翻天覆地的改變，他們的性格特征、能力和認知也隨之產生了巨大變化，新生代員工的個體價值正在不斷崛起。員工的個人性格和自我認知的協調程度影響著其對工作的適應程度，這無關知識、技能和工作崗位是否匹配，卻直接影響其組織行為。

個性也被稱為人格，是一個人在一定的社會環境和教育的影響下所形成的比較固定的特征，具體表現在性格、興趣、意志等方面。新生代員工基本是“00”后，成長環境優越，并且大多數是獨生子女的他們，性格往往以自我為中心，并對自我充滿信心。他們不再愿意當一顆存在感微弱的“螺絲釘”，而是想要走到臺前，成為工作的主角。受信息時代的多元思想影響，個體的價值觀和世界觀也發生了非常大的變化，他們重視生活質量，更注重個人的喜好和體驗感。數字技術的發展也讓員工能夠充分利用高效的工具，他們的個人能力也得到了很大提升。大部分員工在數字技術的影響下，他們更加開放、追求自由、渴求知識，講究協作。

心理契約是盧梭在20世紀90年代提出的一套“心理契約”理論，當個體加入到某個組織之后，會主動權衡組織所能給予的資源和自身所要付出的成本，并產生一個心理預期。作為沒有表露出來的基于內心期望和想象的計算，心理契約和工作所簽訂的勞動合同并不一致，它的“條款”要比勞動合同更豐富，一個人對工作是否上心或決定離職，并不取決于其工作生活是否符合勞動合同，而是取決于組織的行為是否符合心理契約。在信息時代到來之前，員工與組織之間的黏性較強，對組織的未來期望較高，希望企業發展能夠帶動自我發展。數字化時代也增強了員工與組織的對話能力，優秀員工更忠于職業發展而不是雇傭關系，要想員工與企業共榮發展，必須先給員工足夠的資源和職業承諾，幫助他們成為更優秀的人，成為他們的合作者。組織與員工的關系也應從指令定向關系向價值共生關系演變，在承諾員工利益的前提下，建立利益共享平臺。

2.2 數字化倒逼領導者自我提升

在數字化生存環境中，領導者要積極推動組織變革，關注組織的未來，打破以往的思維慣性，擁有多視角多模型的處理能力，實現自我超越。為此，在以下2個方面要有新的定位。

一是面向未來，關注人的發展。身為領導者不僅需要有一定的前瞻性，對政策、經濟發展趨勢有精準的理解，同時還要關注企業人才吸收和培養，這樣才能引領組織向正確方向發展。人才對一個企業發展十分關鍵，人才的吸收和培養顯得尤為重要，不僅要能招聘到優秀員工，還要能留住人才，提升員工的忠誠度。而在數字化時代，領導者和組織成員的關系也與以前不一樣。領導者需要更多的關注組織成員的發展，把他們當成合作伙伴，自己是投資人，明確自身定位，把自己更多擺在教練的角色，努力挖掘員工的成長潛力，確保組織成員能和企業共同成長。無論是海爾現行的“人單合一”模式，還是華為對科學技術人員的高薪引進，都是對人的發展的重視。

二是自我培養。在知識飛速迭代的今天，面對各種新領域新知識，領導者身為企業的領頭羊，需要走在組織的前列，不斷提升自己的認知水平。卓越的領導者，每天都在學習新的知識，不斷超越自我。事實也證明只有終身學習，持續精進，才能不被這個時代淘汰。領導者的行為對組織成員的影響是最直接、最有效的，有利于打造一個學習型組織。

2.3 數字化重塑勞動關系

在企業數字化轉型過程中，組織管理者的角色應隨著組織數字化程度的深入而不斷進化。在數字化環境下，管理者的角色要逐漸向教練轉化。數字化對員工有了極大的賦能作用，很好地提高了員工的個人工作能力，甚至已經超越了其領導。事實上相較于專業能力，管理者的識別和培養人才的能力更重要，管理者需要通過“教練”角色來激發下屬潛能。管理者與員工不是互為競爭者的關系，而是需要與團隊融為一體，團結團隊成員，引領團隊共同為組織創造新的價值，從而提高企業的核心競爭力，真正成為團隊的核心、組織的靈魂。

管理者需要給員工提供資源，充分為員工賦能，為員工設立目標，整合所有成員，共同協作。而員工需要充分發揮主人翁精神和主動性，最大化利用組織提供的資源，堅定內心夢想，實現自我價值的最大化。管理者和員工是一種共生的關系，在相互成就中實現組織價值和個人價值。

3 數字化推動組織變革

3.1 組織理論的發展歷程

巴納德認為，組織是人們尋求合作的一個自然結果，為了突破個人限制，選擇與他人合作來達到共同目標，從而建立一種協同關系[9]。組織之所以存在是由于它能夠創造更大價值，組織的共同目標是組織通過提供產品或服務的價值創造活動。

隨著時代的發展，組織形態和組織管理模式也發生了巨大變化，泰勒提出的科學管理理論大大提高了人的勞動效率，實現了高效的大規模生產，福特模式便是此理論的成功實踐；“組織理論之父”馬克思·韋伯創立“科層制組織”，亨利·法約爾提出一般管理理論，極大提高了組織效率；但現在上述管理理論不一定能適用于當前的社會需求，現在用戶是個性化需求，組織趨于扁平化管理，人力資源管理也面臨數字化轉型。數字化時代，數字在驅動商業的同時，也在驅動管理的變革，組織邏輯也有了新的變化。現在大多公司致力于打造新的企業生態，組織管理也在不斷追求企業生態、組織和人的價值平衡。陳春花等[10]提出共生型組織概念，其本質是一種基于顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，核心特征就是合作與共享，而隨著數字化技術的發展、共享平臺的構建，進一步推動了該組織形態的建立。

3.2 數字化為目標管理提供技術便利

目標管理由管理大師德魯克提出，其是告訴管理者應該如何通過合理安排和完成工作，將企業所有人員的努力凝聚到企業共同目標上來的一種管理過程[11]。是一種認可自我實現需求、自我控制能力、從下至上的管理方式。

格魯夫在因特爾實踐的OKR(目標與關鍵結果)系統[12]，是對目標管理初心的堅守，回歸到自下而上設定目標并與員工共同參與決策，同時OKR也成了組織的連接器，創建了組織相互聯系的網絡。但是隨著組織規模的擴大和組織層級的復雜化，個人目標與組織目標的管理難度加大，不同部門的目標也不一致，對關鍵結果的監測和反饋也不夠及時，個人目標的調整也不夠靈活。這是OKR實踐過程中遇到的問題和阻礙。組織利用大數據、人工智能、云端服務等數字技術，對數據進行高質量治理，建立信息共享與合作的平臺，使團隊的協作得以突破時間和地域限制。企業的協同性進一步加強，組織運行更加公開透明，從而使公司內部目標更加一致，為目標管理的執行提供了有效工具和便利環境。在數字化時代，目標管理也能發揮更大的效果。

3.3 數字化促進管理方式的轉變——從管控到賦能

3.3.1 用數字技術為員工賦能

數字化背景下，組織功能也發生了變化，當前許多公司和團隊都提出為員工賦能，充分激發個體的能量。組織面臨的各種干擾越來越多，不確定性越來越強，也就需要組織具備相應的敏捷度和適應能力。這就要求企業逐步實現管理方式從管控到賦能的轉變。

組織應正確運用人工智能、大數據、云服務等數字技術。利用數據提供能使工作流程智能化的內部平臺和數據資源，為員工提供高效的環境和工具，打造賦能型組織[13]。我們應該利用人工智能來監測員工情緒，讓組織實時感知員工情緒，更大程度地去理解員工的異常行為，并及時作出相應的解決方案，將員工狀態調整到最佳。首先是需要借助技術，利用意見反饋工具幫助員工獲得實時反饋，讓員工參與決策，自我調整，提升員工體驗；用持續不斷的績效反饋和指導，促進員工發展。其次是將人工智能相關技術用于培訓，這不僅能夠提升學員的體驗感和培訓效果，而且能降低培訓成本。

3.3.2 始終堅持以人為中心的管理原則

人工智能時代要避免算法對員工的壓榨，不能讓算法支配員工。組織應合理運用人工智能為員工提供信息，使其自主決策；并利用大數據為員工解決情緒煩惱和生活問題。組織為員工提供基礎設施和適合情境的文化，以協同網絡化的創造力工作者。人力資源管理者更需要把員工的思維、心靈和精神聯系起來，努力同員工建立同感和共鳴。因此，企業和人力資源管理者需要迅速適應商業環境和科學技術的變革，找準定位，善于用新理念、新方法來提升人力資源管理的效率。

4 企業數字化轉型的典型經驗——以華為公司為例

華為創立于1987年，是全球領先的CT(信息與通信)基礎設施和智能終端提供商。目前華為約有19.7萬員工，業務遍及170多個國家和地區，服務全球30多億人口。數字化轉型是華為保持生機和活力的關鍵因素，通過數字化轉型，華為實現了精兵作戰、高效運行，連續多年保持穩定增長。以下是華為2個數字化轉型的實踐成果及經驗。

4.1 專業化的數字治理思維

在大數據時代，數據成為了每個企業的重要資源，而對數據的準確分析和應用顯得更加重要。數據治理是數字化轉型的基礎，華為在數據治理方面總結了兩條經驗：一是數據治理不是IT問題，而是業務問題。在這方面，華為的做法就是每一個數據，必須由對應的業務部門承擔管理責任，而且必須有唯一的數據Owner。Owner的職責就是確保關鍵數據被識別、分類和標準化。在針對數據Owner水平參差不齊的問題，華為給每一個業務部門都配備了一個數據管理部，為每個部門主管從專業視角按規范定義數據。除此之外，還組成專家委員會，每周對數據架構進行評審。華為通過結構化對數據的篩選和評審，保證了企業數據的質量和完整。第二個重要經驗是必須建立起一套企業級的數據綜合治理體系。華為公司有數據管理的總綱和一系列數據治理的原則和政策，這些幫助企業所有人統一認知，達成共識。華為還設立了一個公司級的數據管理部，并制定了相關的制度；與此同時，華為的數據還有一套完整的IT系統，形成了一個完整的管理體系。華為希望在數據確權的基礎上，構建企業的數據生態，讓數據成為華為真正意義上的戰略資源。

4.2 數字化轉型的工具開發

每個企業都有自己的辦公系統，它們很好地幫助企業完成日常事務性工作。華為的WeLink辦公系統不是一個簡單的辦公系統，而是一個連接人、事、物的連接器，是一個三維坐標軸。連接器作用給員工提供了巨大便利，例如其他公司報銷申請需要填各種表單，并上下核對，而華為員工只需要打開WeLink語音助手，對手機說：報銷相關費用，接著便會出現報賬單，所有信息都已填好，只需你確認提交；其次就是華為員工只要在手機安裝了WeLink，他走進華為全球任何一家分公司，都能自動連接內部無線網絡和辦公區域里的投影儀、打印機等辦公設施。WeLink目前已經連接了全球170多個國家和地區的近20萬華為員工，并接入了1000多個業務服務模塊，覆蓋了員工工作的方方面面。同時，WeLink還連接了華為全球的1萬多間會議室、數字白板、門禁等。WeLink是華為員工最高頻使用的應用，每天產生連接超過幾千萬次。通過WeLink，華為員工實現了4A辦公，員工可以在任何時間、任何地點、任何設備，高效、安全地在授權范圍內工作。

5 結語

本文通過對數字化的基本概念、數字化轉型的關鍵、數字化背景下個體與組織價值、勞動關系、組織管理方式和華為數字化轉型案例的分析，剖析了企業面對數字化轉型的態度和大致方向，組織如何在數字化轉型中重新定位與變革，以及如何借鑒華為公司數字化轉型的實踐經驗的3個問題，獲得以下研究啟示：第一，企業進行數字化轉型首先需要理解數字化的特征，深刻感知數字化帶來的消費場景、生活方式、工作形式的變化和革新，數字技術也只有實現和組織的深度融合才能發揮它的最大作用，實現新的價值創造。第二，數字化背景下，需要重新理解個體價值和個體關系，管理者和員工的關系也需要發生轉變，雙方應互為主體，共同為企業創造價值，實現共贏。第三，實現數字化轉型下的組織有效變革，需要重新定義組織的概念和認識組織新價值和新功能。通過數字化打造新的企業生態，創建一種共生型組織。第四，從華為公司數據治理和公司辦公系統的實踐中可以看出，數據治理是企業數字化轉型的基礎，沒有精準、高質量的數據，數字化轉型會遇到很多障礙；數字化的產品工具不僅簡單，而且有溫度，還可以幫助企業不斷成長壯大。