數字化應該為產業做“增量”，而不是吸“存量”

陳春花 彭劍鋒 穆勝

當前，數字化轉型已經成為時代熱詞，數字化對于商業社會帶來的影響似乎不亞于前一波互聯網浪潮。但相比趨勢的如火如荼，數字化轉型成果顯著的企業仍是少數，至少沒有互聯網熱潮襲來時，席卷行業的摧枯拉朽之勢。企業的轉型熱情，似乎撞上了一堵隱性的“墻”——組織。換句話說，他們在IT領域的無限熱情，被組織上的故步自封“鎖住了”。

于是，我們忍不住要追問一系列底層問題——數字化轉型究竟是什么？數字化轉型和組織轉型的關系又是什么？在應接不暇的觀點中，我們需要慧眼來去偽存真，直達本質。

本次，《商界》特邀國內深度理解商業趨勢的頂級組織管理學家陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，呈現他們對這一熱門話題的獨到理解。

《商界》：當前，數字化轉型已經成為大勢所趨，這種轉型必然是成本巨大的動作。在3位老師接觸的企業里，他們是因為什么原因選擇了數字化轉型？他們的認知正確嗎？

陳春花（以下簡稱“陳”）：選擇數字化轉型的原因主要有以下幾個方面：第一，在很多企業管理者看來，數字化已經是企業發展的必選項，也是驅動成長的核心關鍵所在；第二，數字化可以幫助企業直接觸達顧客，真正理解顧客并與顧客共創價值；第三，數字化能夠重構產業價值或企業價值網絡，幫助企業與生態伙伴展開創智行動；第四，數字技術可以幫助企業重構自身的價值，并獲得組織效能的提升；第五，數字化本身也是新生代員工的需求。

企業管理者們對數字化的認知是正確的。企業之所以要展開數字化轉型，首先是因為顧客端的變化。當人們已經習慣了數字化的生活方式，個體成為數字個體的時候，企業必須跟上這個變化。同時，數字技術正在重塑產業、再造行業，如果企業不能夠完成數字化轉型，也就無法跟上產業發展的變化，無法獲得行業新成長的機遇，更有可能因此被淘汰。某種意義上說，數字化在今天是基本功，擁有數字化能力是企業的基礎能力。

彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：中國經濟發展到今天，正進入下半場。上半場主要是追求規模成長，下半場則要追求高質量成長。誰能抓住下半場的機遇，實現高質量發展？我認為就是五句話：上科技高山、下數字藍海、聚天下英才、與資本共舞、做三好企業，也就是“好人品、好產品、好組織”。我將數字化視為未來中國經濟的戰略增長點。這是一片藍海，是社會經濟發展大勢，也是有洞察力的企業家與企業必然的戰略選擇。

穆勝（以下簡稱“穆”）：事實上，在投身于數字化轉型的企業中，有很大一部分最初是希望能夠接網獲得流量紅利，他們關注的領域是“數字化營銷”。這種想法很自然，但多半都會碰壁。一是因為如今流量被洗牌到各個端口，開始貴起來，紅利消失殆盡了；二是因為接網會拷問企業的供給能力，讓其內外部供應鏈的脆弱暴露無遺。

真正的數字化紅利不應該是流量紅利，而是前面兩位老師都提到的 “企業數字化”和“產業數字化”紅利，說白了就是數字化管理、工業數字化（數字孿生、工業4.0）等領域。這可不是加載一個營銷界面就能出效果的事，而是打通了供需兩側，實現整體提效，需要企業進行長期主義的投資。總之，在數字化轉型的浪潮中，跟風的和清醒的都有，但后者是少數。

《商界》：這些企業的數字化轉型是從什么方向切入的？結果如何？

陳：大部分的企業數字化轉型都會從業務端切入，然后再把端到端的全價值鏈拉通，獲得共生價值，從而完成數字化轉型。也有一部分企業是從流程再造入手，通過流程驅動組織整體數字化轉型。

彭：的確如此，這是一個系統工程。數字化本質上是一場認知與思維革命，一場脫胎換骨的系統變革與能力升級。這需要生態化的戰略思維、客戶化的組織與流程、賦能式領導方式，涉及企業的戰略、組織、人才機制的系統變革與創新。

目前，許多企業數字化轉型升級還是執行乏力，效果不佳。這里面有幾個主要的原因：一是將數字化作為一種投機而非長期戰略，急功近利，準備不足；二是企業家和高層對數字化轉型升級沒有想透，沒有共識，也沒有基于數字化的頂層設計；三是數字化的管理地基不牢，一遇到問題就往回走，不愿持續推進與投入。

穆：這項系統工程的難度是“地獄級”的。彭老師找了企業數字化轉型失敗的底層原因，我則希望找到一個關鍵的堵點，打通這個點，數字化轉型就能迎刃而解，或者說，以這個點來切入，更能事半功倍。在我的視野范圍內，這個堵點應該是“數字化管理”，大多數企業在需求側抓數字化營銷，在供給側抓產業數字化，但要將產業的供給用于滿足用戶需求，必須要有企業作為樞紐。如果兩頭都是數字化的，而企業的管理卻不是數字化的，那么“端到端”的邏輯就走不通。

《商界》：最近有種說法，數字化轉型走到深處的企業，都想把自己做成一個軟件公司。這似乎有點“走火入魔”了，畢竟一般企業和軟件公司的基因顯然是不同的。對于這個現象，3位老師怎么看呢？

陳：其實，隨著數字技術的深入，未來每一家公司都將成為一家軟件公司，每一項業務都將成為數字化業務。從這個意義上說，數字化轉型走到深處的企業，率先把自己發展成一家軟件公司，說明這些企業已經完成了企業的全方位變革，并讓自己具有了開放、連接、協同共生的能力。

彭：產業互聯網時代，是科技與互聯網技術的綜合應用，是人機物的三元融合。我認為未來沒有絕對的軟件公司，也沒有絕對的硬件公司。所有公司都應該是軟硬結合，軟中有硬，硬中有軟。

在一個產業生態中，軟件公司和硬件公司是跨界融合的，但產業的本質還是產業，是硬碰硬的產品與服務。雖然要基于大數據進行決策，但決不否定企業家的創新精神與獨特的洞察力。企業要有算力、算法，但算力、算法也要有溫度，要體現人文關懷，否則人就被數據綁架，大數據就會作惡。

穆：2017年，我隨海爾張瑞敏先生在紐約與時任通用電氣CEO的杰夫·伊梅爾特進行了交流，他告訴我們自己正在將通用電氣由一家硬件公司變成一家軟件公司，這與陳老師的判斷一致，未來每一家公司都將成為軟件公司。彭老師認為，數字化應該圍繞產業的本質進行，更應該有人文溫度，我也舉雙手贊成。數字化應該為產業做“增量”，而不是吸產業的“存量”。當前某些互聯網大廠受到反壟斷規制，其實就是商業規律的反噬。

反對企業走向軟件公司的，恰恰是某些軟件或周邊服務商。這是商業利益的站位，不是學術判斷。舉個例子，電商興起時，淘寶告訴你，流量不用擔心，他們會給，但企業最后還是要建立自己的私域流量。傳統企業沒有數字化能力，但他們可以借船出海，再賓主互換，也許會失敗，但這是“難而正確的事”。服務商心態要好，要成就而不要挾持人家的轉型，要追求共贏，而不要只想獨美。

《商界》：這種想要成為軟件公司的“走火入魔”實際上代表了一種趨勢——大多企業將數字化轉型看成是做一個IT系統（業務中臺或數據中臺）。他們的IT部門即使有外部咨詢機構的賦能，也很難撼動自己企業傳統的運作模式。這種尷尬為什么會出現？如何破解？

陳：如果把數字化轉型看成是做IT系統，這本身就已經錯了。我們可以把IT系統理解為信息系統，信息系統與數據系統，信息化與數字化，兩者之間存在本質差異。如果不能理解這一點，那就會出現上述的尷尬。

穆：IT系統（Information Technology）被視為企業的武器，能讓企業活得更好，可以由IT部門來承接打造，但數字化系統，或者稱DT系統（Data Technology），應該被視為企業的一部分，是企業生存的必需，須由整個公司協同來構建。

彭：我也發現，不少企業的數字化轉型僅僅成為數字化部門的獨角戲，數字化與經營兩張皮，各彈各的曲、各唱各的戲，這就很難實現數字技術與經營的融合。其實轉型升級的“發動機”應該是企業家與全體管理者的責任。沒有掌權者親自去推動，數字化轉型升級是難以完成的。

穆：根據我的研究，打造業務中臺和數據中臺的確是數字化轉型的主要戰場，但這并不是僅僅依靠IT部門或數字化部門就能實現的。業務中臺和數據中臺，不僅僅是IT工具，更是組織布局。除了領導帶頭，管理者上下一心，更要有組織上的精巧設計，也就是我一直主張的“平臺型組織（Platform-based Organization）”。我甚至認為，沒有轉型平臺型組織的企業，難以實現徹底的數字化。

不少企業成立了數字化轉型委員會，老板和高管都進去了，但轉型還是推不動，這就是因為他們的組織沒有變，員工的責權利沒動，部門還是本位主義，他們有什么動機去分享數據、回應用戶、協同作戰呢？

說到底，只要沾上“變革”“改革”“轉型”字樣的事，都是“一把手工程”，最根本的動力還是來自于企業家的認知。他們看得到終局，就會一步步將自己眼中的終局鋪排為具體任務，且認為過程中的辛苦都值得；他們看不到終局，每走一步，都會質疑是不是浪費了時間、成本，怎么還沒出效果。

《商界》：不少咨詢公司目前都入局數字化轉型，企業為此支付了大量的成本。但也有不少企業反饋，在咨詢公司輔導的數字化轉型項目中，并沒有買到什么。如此看來，企業是否需要自己探索數字化轉型之路？咨詢公司的作為又應該在什么地方？

彭：我認為，企業的數字化轉型還是需要咨詢公司提供專業服務。咨詢公司的作用主要是幫助企業進行基于數字化的頂層設計、制定數字化戰略規劃、以客戶為中心拉通組織與流程，以及進行基于數字化的流程再造、組織變革與人才機制創新，從而推動企業觀念變革、思維轉型、領導力提升。

穆：大多企業的心態是，找個數字化轉型的全包商，幫他們把什么都做了，從方案到落地。但是，希望越大，失望也就越大。再大的咨詢公司，也不可能完成這樣一個系統工程。如果這些咨詢公司真的可以做到，他們就應該在一二級市場上大量吃進這些客戶公司的股份，等到轉型完成再拋售套利，這樣賺錢多輕松？

當然，企業之所以產生不切實際的期望，也和一些服務商的過度承諾有關系。以前，有服務商承諾有通用產品，可以幫企業建立業務中臺。但后來發現通用產品根本無法適配個性需求，最后弄得滿地雞毛。

彭：是有不少亂象，但我們更要看到機會。工業文明時期，中國咨詢公司在專業能力與系統服務上與國外咨詢公司差距很大。但在數字化的轉型升級上，中國企業在應用層面與世界同步，甚至局部領先，許多數字化轉型升級的實踐案例比國外咨詢公司掌握的還多，更接中國企業地氣。

陳：在數字化轉型咨詢服務中，中國本土咨詢業確實更有優勢。但是，如果要做好這部分的專業服務，同樣需要本土咨詢業自己率先進行數字化轉型，并借助于領先的數字化企業積累實踐案例，上升到工具、技術以及解決方案上。這要求本土咨詢業自己要有更強、更快的學習能力以及轉化能力。

未完待續

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