非制造業子公司經營管理目標體系建設及運用探討

孫冰慧 賈向強

摘要：企業從成立之初到穩步發展的過程中，需要完成各階段既定的戰略任務，每年企業都會圍繞戰略方向制定總體工作思路，并在年初以召開工作會的形式進行傳達部署，最終制定分解目標計劃和采取具體措施，以部門為單位進行推進落實，在過程中跟蹤工作任務的完成情況，全力確保年初目標圓滿完成。文章主要是對公司原有經營管理目標體系的問題進行分析，探討新的工作模式，闡述了經營管理目標體系的優化思路，并對體系的運用實際情況和效果進行總結，工作方法可為其他企業經營管理工作提供借鑒思路。

關鍵詞：方針目標;責任書;優化

一、課題背景與意義

（一）背景

ZCCW公司屬于非制造業子企業，是ZC集團旗下類金融企業之一，是ZC集團第一家持牌金融機構，成立于2012年11月，具有ZC集團的“行政性主體”和銀行監管機構“市場化主體”雙重屬性。公司自成立以來不斷融合發展，授權資質不斷完善，穩步開展金融服務創新，持續優化資產結構，經營業務多元拓展，行業內部影響力進一步擴大。

當前看，公司的經營發展機遇與挑戰并存，壓力和責任同在。截至2020年末，在財務公司行業內企業數量已經增加到近250多家，隨著指標評價管理的日趨規范化，各企業在行業內的競爭壓力進一步凸顯，保持指標處于高水平、獲得高評價需要依靠各公司通過一年的努力和強有力的措施來實現;ZC集團每年按照既定目標，會在年初時與各子公司簽訂目標責任書，責任書明確了子公司需要完成的經營績效指標任務，責任書的簽訂代表著對完成年度任務作出承諾，完成年度經營目標任務成為集團對于子公司年度工作整體評價的重要考核依據。

（二）意義

與集團系統內兄弟單位比較，財務公司為非制造型企業，人員數量與制造型企業相差甚遠，在工作節奏和效率上也不相同。與行業內其他企業相比，公司管理規范化、標準化、數字化、精細化程度還有較大差距，成為標桿企業的目標還未實現。公司面臨內外部的雙重壓力，需要建立形成高效運營的管理機制，進而打造適合公司特點的年度目標管理體系并持續優化，來突破管理困境，確保公司適應新環境、新變化并在內外競爭中取得勝利。

面對新的發展態勢和更高的目標，為確保公司戰略方針目標的全面完成，實現行業監管評價指標保持高位，完成集團下達經營指標任務，需要探索優化構建一套完善、系統的經營管理目標體系，以期實現年度目標，體系的建立與優化、運用對于公司完成目標具有重要意義，是保障年度目標任務順利完成的重要手段，是提升管理水平和工作效率的重要工具。

公司根據實際情況，認真分析總結這幾年來經營管理及推進計劃落實的手段，對經營管理目標體系進行了建設優化并運用于實踐，指導全年工作，逐步形成固化模式，為強化目標管控、推進任務高效完成，實現高質量發展提供精細化管理依據。通過探索與實踐應用，逐步推進公司經營管理水平邁向新臺階。

二、體系構建與應用思路

要明確公司年度目標管理的模式，并對公司現有目標管理體系進行問題分析，通過對公司中層以上干部和具體執行推進人員進行走訪調研，深入了解基層的觀點、看法、建議等，查找不足，根據問題點對體系進行構建優化調整，以達到經營層和執行層的統一共識和認同，將體系運用于實際工作中，制定跟進機制，在應用中可對體系進行優化完善，形成固化流程，總結實質成效，為日后體系進一步優化打好基礎。

三、主要做法及運行描述

（一）明確公司經營目標管理模式

緊緊圍繞集團戰略思路和年度工作會部署任務，同時貫徹銀行監管機構指標任務，沿著公司使命和愿景總路線及戰略總方針，分解形成年度重點工作，按照部門職責分工進行逐級落實，強化目標的標志節點和硬性指標，明確責任人，制定具體實施措施，過程中進行全系統的協同推進，年度結束進行評價打分，打分結果與年終績效掛鉤，確保各項子目標完成。結合公司實際情況，對運行中的體系進行管理思路和方法層面的優化改進，形成一套具有公司特色的經營管理目標體系管理流程，并能夠持續改進和自我優化，不斷適應新形勢變化和公司管理需要的新要求，達到持續提升工作效率和管理水平的目的。

（二）查找并分析存在的問題

公司自成立以來，經營管理和業務已經融合成熟，工作業績和進步程度都顯而易見，但還有很多方面需要進行改進完善，在探索中前行。經過近十年的發展，已經形成了具有公司特性的管理模式，有優勢有不足。公司組織對中層干部和體系具體推進人員進行調研了解，就體系的合理性、完整性等方面聽取意見、建議，現以公司2018年、2019年經營管理目標體系（如表1所示）為例進行分析描述。

從實施以來的實際工作和執行成效來看，存在問題主要體現在以下幾方面：

1. 從體系結構看，共分工作方針、經營目標、重點工作及分解三大部分。存在頂層設計不全面的缺陷，結構上存在一定的不合理。對于非制造企業的安全工作也是至關重要的工作內容，一旦出現安全問題，全年考核會受到非常大的影響。另外，隨著黨建工作的深度開展，黨建與經營結合的內容也是年度重點工作。因此體系中應該將安全管理目標和黨建工作目標進行填充完善。

2. 從指標描述看，能夠反映出各項分解指標的具體內容和數據，但完成指標的具體承擔部門還不能夠體現出來，體現了指標的獨立性，但沒有體現出指標的關聯性，指標層次感不強，指標屬于羅列項，部分指標應該合并歸類列出，這樣便于管理層把握主要指標階段完成進度。

3. 從分解任務看，在任務內容層面，注重文字描述，有些內容贅述，不能做到言簡意賅，不能夠體現出完成任務的具體標志物或里程碑節點及工作成果;在難易程度層面，單從所列任務內容角度分析，不能夠足夠體現任務的完成時間及難度層次;在任務重要性層面，分解任務主要是按照年度工作思路框架進行分解列表，框架下某項任務在此單元內的重要程度難以體現;在任務合理層面，部分部門只注重將能夠完成的任務列出，有難度或者模棱兩可的任務不在此體現，缺乏任務導向性，自上而下的指標貫徹難以落地;在參與程度層面，任務承擔落實層主要是主責部門和配合部門及分管領導，責任落地做的還不夠，再下一層面的具體執行人還沒有體現，影響了參與人對完成指標的重視程度和參與度。

4. 從跟進落實看，存在重管理輕落實問題。在跟進手段層面，公司每月召開例會，會上每部門匯報上月任務及上月會議要求事項完成情況，只能體現當月的工作情況，缺少前幾月的連貫性，不能全面展示任務完成實質進展;在執行落地層面，讓員工高度重視職責范圍內的工作任務完成進度和質量，需要與績效掛鉤，目前只是與部門績效掛鉤，任務的難易程度、工作量與個人績效還未掛鉤。

5. 從體系優化看，持續改進機制還未建立。各部門往往認為體系制定與改進是管理層和主責部門的事情，缺少了主動提問題和提建議的意識;既有管理流程會產生工作慣性思維，認為沒有必要改進，存在一定的惰性，影響了工作水平的進一步提升;有時執行效果不明顯，標準化程度不夠，自我完善的意識不強，歸根結底是持續改進的機制不完善，需要通過不斷優化為解決經營目標高效實現提供動力。

（三）構建并優化體系

經過專題研討反復探討，在原經營目標管理體系基礎之上，制定形成2020年度方針目標體系（詳見表2）。以此為依據，轉化為部門年度目標責任書，通過簽訂目標責任書形式確保年度方針目標全面推進完成。

1. 體系結構調整。體系構成為年度方針目標、黨建工作目標、經營工作目標、安全管理工作目標和重點工作構成（詳見表3）。

2. 指標歸類與重點工作調整。增加黨建工作目標，對經營目標進行歸類調整，由原各口徑規模和預算指標調整為主要資金來源、主要資產配置、主要資產收益。重點工作方面，也進行層次機構調整，詳細列出年度重點任務和專項任務，精準描述完成標志，列出階段完成的計劃時間和具體責任人。同時對每項工作進行ABCD分類評級。

3. 轉化為目標責任書。為將經營目標體系落實到每個部門，強化部門的指標意識，在體系基礎上進行轉化為年度目標責任書（詳見表4），具體分解到每個部門主要包括量化指標、重點任務、專項工作三個部分。

（1）量化指標。量化指標是方針目標的分解指標和其他指標在部門的具體體現，需要年度完成的具體指標任務。每項量化指標設置權重，按照完成情況進行權重比例的績效考核。

（2）重點工作和專項工作。重點工作是由方針目標分解的重要工作事項，是年度內部門需要完成的與完成指標密切相關的工作內容，是部門年度工作的重中之重。專項工作是上級布置任務，全年度要開展的系統性工作。

（3）工作內容。工作內容相當于部門承擔的重點任務描述，一般是與完成指標密切相關或年度重點的工作事項，一般事項不列入其中。該項描述要求文字精煉，將具體任務描述清楚即可。

（4）完成標志。完成標志是能夠反映該項任務完成的里程碑節點成果物或指標數據情況。該項內容描述要精準明確，比如“完成xx報告或指標達到xx”。

（5）級別說明。級別是根據該項工作事項確定的等級。總共分為ABCD四類，A類是具有創新開拓，對公司發展至關重要、影響長遠的工作事項;B類是年度新開展的重要工作;C類是年度內持續的日常工作;D類是年內一次性或階段性的常規日常工作。

級別欄內首先由各部門進行自評填報，根據自評級別情況，公司管理層按照分類和工作事項的具體情況進行討論評價最終確定該項任務的級別。

（四）經營目標管理體系的應用及執行落實

1. 簽訂目標責任書。按照制定完成的各部門目標責任書，組織進行簽訂（黨委書記與黨群部門負責人簽，總經理與各部門負責人簽）。部門年度目標責任書等同于部門負責人的年度目標責任書，也作為部門負責人年度考察考核的主要內容，到年末要對責任書事項進行兌現承諾。

2. 月度跟進落實機制。以目標責任書為依據，制定形成月度跟進及匯報表（詳見表5），每月各部門將完成情況進行填寫，填報時需要保留每月的工作完成情況描述。在月度例會上部門負責人將各項指標和任務的完成情況進行匯報，部門負責人兼任黨支部書記和工會小組長時，也一并將月度工作情況進行匯報，必要時請工作具體執行人進行現場匯報。

3. 年度總結與評價。年后將各部門目標責任書完成情況進行匯總，管理層根據完成情況綜合考慮客觀因素及事項的級別，最終給出評價得分作為部門年度績效考核的重要依據。由于每項工作在匯報完成情況表中已明確具體執行人，所以最終得分也可以根據具體執行人的工作量和難易程度進行折合得出個人得分，成為個人績效打分的參考。對于經營業績排名靠前的部門或個人進行表彰獎勵，沒有完成指標的，采取具體的績效扣減。

（五）建立體系持續改進機制

1. 定期交流機制。堅持問題導向，每年管理層組織中層干部及具體執行人和體系跟蹤人員進行交流溝通，主要針對體系運轉中發現的問題及體系需要優化改進的事項進行充分討論，聽取基層意見或建議，為持續完善體系提供基礎支撐。

2. 定期評價機制。目前公司經營管理目標體系已經形成了一套較為清晰的管理思路和工作流程，體系運轉過程中的模板材料也已經建立，對于體系的合理性、科學性、完整性、規范性需要進行評估。公司建立每年組織各部門負責人對體系情況進行評價，提出修改意見，為體系不斷改進建言獻策。

3. 優化流程機制。持續改進是各項工作不斷追求完美的過程。通過對體系的運行和管理模式進行方法總結，將實踐應用中的做法和措施進行不斷固化并形成標準化體系，對每項流程是否需要簡化或優化進行討論，結合使用效果進行對比，擇優選擇流程，已達到持續完善、自我改善的目的，提升體系的運行效率和效能，逐步實現企業競爭能力的整體提升。

四、體系建立及運用取得的成效

通過對公司經營管理目標體系的建立及運用、優化，實現了預期目標。

（一）年度任務圓滿完成

2020年度是極不平凡的一年，面對疫情和全球經濟下行壓力，公司按照體系的運行實施，堅持月度調控，抓住每一個環節不放松，確保了全年任務能夠順利完成。

（二）建立了一套特色的方針目標管理模式

幾年來，在一邊探索、一邊實踐、一邊優化的過程中，目標管理模式已經深入人心，有目標、有計劃、有措施、有評價，黨建與經營目標一體推進，形成了一套全局性、實用性、指導性的經營管理目標體系。管理方法有效，能夠更好地激發員工工作動力，同樣也為其他企業提供了參考借鑒。

（三）員工工作積極主動性增強

“干多干少一個樣”的思想已轉變，因工作任務與個人績效掛鉤，多勞多得將在年終打分時能夠兌現，增強了員工主動干事創業的主動性，營造了積極工作的向上氛圍，為公司整體運轉效率提升提供了支撐。

（四）工作效率和管理水平有所提高

通過每月匯報、督促跟進的模式，每項工作動態都在管理層的掌握中，計劃的達成指導性更強，指標的具體落實責任歸屬更強，具體負責人的參與度和重視程度更強，工作效率隨之也有提升，各項任務按計劃完成也能夠體現出管理水平的提高。

五、結語

企業的健康發展離不開行之有效的管理手段和措施，企業的經營目標應該依靠科學的目標管理體系推動各項工作目標實現高效完成，以期實現企業的極端性戰略目標，為長遠規劃目標的實現奠定基礎。公司探索建立的經營目標管理體系是以抓重點工作層層細化、分解各項指標為支撐的目標體系，按照細分版塊并將重點工作逐項以表格形式列出，明確目標責任人、完成目標節點和可量化的工作標志，以簽訂目標責任書模式推進逐項執行落實，同時加強月度匯報、指導跟蹤、閉環管理，達到分解指標可量化、可控制、可督促、可考核，目前來看對于公司整體管理水平提升有很大作用。但長遠看，還需要根據實際情況查找可提升優化的空間和方向，進行持續完善，未來還需要在信息化手段方法進行不斷探索，建立成為更加科學有效的數字化經營目標管理系統，以適應新時代、新要求，不斷為確保疫情形勢下集團指標任務、公司年度目標任務順利完成和公司成為行業一流企業目標的實現保駕護航。

參考文獻：

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（作者單位：中車財務有限公司）

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