郵政集團河南分公司管理人員的績效考核研究

金玲 金順姬 張贊珉 牛海霞

摘要：中國郵政是服務人民的國有企業，其績效考核是公司績效管理的重要環節。文章通過問卷調查，分析了郵政集團河南分公司管理人員的績效考核問題。研究結果發現，在從事管理工作的人員績效考核中，存在指標設置不合理、不規范，激勵模式、手段太過單一等問題。文章擴展了員工規模龐大的大型國有企業的績效評價方法，為該類企業績效考核提供了借鑒依據。

關鍵詞：大型國有企業;管理人員;績效考核

一、引言

目前，我國國有企業引入績效考核的時間并不長，因此，國有企業管理層的績效考核體系尚未得到有效的發展。由于國企自身特殊的性質，國有企業發展戰略績效考核體系的建立與適應一直以來都是難點問題（謝嵐，2020;金鵬濤，2020）。本文以中國郵政集團有限公司河南分公司為例，通過問卷調查，對從事管理工作的工作人員的績效考核方法進行了深度剖析，最后提出了合理的解決對策。研究結果發現，在管理人員績效考核中，依然存在很多問題，例如，指標設置不合理、不規范，激勵模式、手段太過單一等。績效評價過程中如若發生上述問題并得不到及時改正，將會嚴重影響員工積極性，從而降低公司的競爭力、影響企業長期可持續發展。因此，優化公司現有的管理人員績效考核體系，進而提高分公司人員的工作積極性是解決問題的關鍵所在。

二、理論分析與研究假說

目前，新的績效考核評價方法不斷涌出，其中最為普遍接受的平衡計分卡（Kaplan和Norton 2001）。楊臻黛（1999）也認為成功的平衡計分卡制度可以把企業的戰略與一整套財務和非財務性評估手段聯系在一起，可以使每個員工目測到自身的努力成果在企業戰略目標上的實現?？梢姡髽I績效考核的最終目的是為了幫助員工提升績效，從而加強員工的自我認知感，從而提高員工在企業組織內的自我意識，最終達到提高組織有效性及企業績效的目的（Chen和Aryee 2007;Kamphorst和Swank 2018）。可以說，各種類型的績效考核方式，其本質皆是為了幫助員工成長、管理好企業、提升企業總體績效（趙君等，2013;羅中 2014）。相比民營企業，中國國有企業績效考核體系尚未得到明顯的改善（鄭修竹，2019），只因作為企業核心支柱的中層管理人員對企業的績效考核方法的理解度不足且積極性不高，從而導致較低水平的工作效率，這不利于國有企業的長期發展（倪武帆和石鋼，2015）。目前，大部分國有企業的管理人員績效考評上，還存在諸多問題（方莉，2014），因此需要提出新的視角，進行績效考核。

三、郵政集團河南分公司管理人員的績效考核現狀

（一）河南分公司組織結構

中國郵政集團有限公司是實行多元化經營的國有獨資公司，主要業務為郵政、快遞物流、金融、電子商務等，簡稱為“中國郵政”。郵政集團河南分公司管理人員主要分為四層，包括，局長（高級）、副局長（高級）、中級管理者（郵局分局局長、職能部門主任、專業公司經理等同等級）以及基層管理者（班組長、支局長、技術人員等）。而中級以及基層管理人員在公司內部扮演著組織者以及一線管理者的角色，在工作中起到公司事業成敗的關鍵性作用。

（二）河南分公司的績效考核現狀

目前，郵政集團的績效管理方法采用關鍵績效指標法（KPI：Key Performance Indicator），即關鍵績效考核指標，在每年年底進行一次績效考評?？己藘热莘炙牟糠郑?KPI指標，事業計劃考核，上級進行評價及同事們之間民主測評等。其中，KPI指標和事業計劃占70%、上級評價占20%、同事之間的民主測評占10%，四個指標被加權評均，根據每個人的實際情況得到最終的考核分數。如果某單位未承擔經營指標，主要上級評價（60%）和民主測評（40%）來進行評價。如表1所示。

根據表1的考核得分，年度績效考核最終結果分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ等五個級別：1）員工的加權考核總分數達到90分及以上，屬于Ⅰ級，考核結果為優秀;2）分數的范圍在80（含）～89分時，屬于Ⅱ級，考核結果為合格;分數范圍在70（含）～79分時，屬于Ⅲ級，考核結果為合格;分數范圍在60（含）～69分時，屬于Ⅳ級，考核結果為合格; 分數范圍在60以下時，屬于Ⅴ級，考核結果為不合格。

四、郵政集團河南分公司管理人員績效考核問卷調查

（一）確定調查對象

在2019年1月至3月期間，對中國郵政集團河南分公司的管理人員發放問卷，再對收回的問卷進行了分類選擇，共收回402份，其中有效問卷為330份，回收率占82.1%。不僅如此，采納interview的方式，對關鍵人員逐一進行了一對一方式進行詢問及咨詢。

（二）調查問卷的統計結果

1. 基本情況

調查問卷針對每一位員工的情況，去展開績效考核，從不同維度去劃分為最常見的四項調查內容，見表2。

2. 績效考核認知結果

如表3所示，在“對薪酬體系的了解”一項的回復中，表示“基本清楚、不太清楚”和“不清楚”三項問題的占比為24.8%、30%、10%，總合計64.8%。這說明大部分員工對績效考核方法不是很清楚，對各項考核指標的作用及意義沒有深度理解。60%的員工覺得河南分公司的薪酬體系存在不合理，這說明員工對現行的薪酬體系存在較大的分歧。在對“工作業績與薪酬是否匹配”的調查中，認為很匹配和比較匹配的員工占40%，說明公司現行的薪酬體系并不能充分的反映員工的需求。

如表4所示，在“部門績效考核”因素中，反映能完成指標的占比為37%，認為隊伍穩定的員工占比為34.8%，相對行業水平，體現了較高比例，這說明員工對考核指標要求量及隊伍穩定性較為滿意。在“績效考核周期”的選擇上，按“每月”、“季度”、“半年”考核為較為合理的員工比例占72.7%，而河南分公司的考核時間是按年度進行。在“公司績效管理系統的效果”上，僅有13%的人員認為考核管理系統非常有效，31.8%的人員認為存在部分效果，但合計占比未達到半數，僅45%。此外，在“信息反饋及時性”一項，認為“良好”的僅占10.9%，認為“較好”的員工為24.8%。在“績效考核程序的公平程度”和“超額完成績效獎勵程度”方面認為“很好”的人員占比為17%，認為“較好”的員工占比為29.1%，合計占比也均未超過半數。從問卷結果中可以看出，大部分員工都認為績效考核體系對薪酬、晉升等方面存在較大的影響力。

如表5所示，14.3%的員工認為目前公司運用中的績效管理制度“非常好”，34.8%的員工認為“較好”，但是占10.9%、30%、10%的員工認為一般或較差、非常差。這說明該公司員工對公司現行的績效管理制度存在較大的分歧。在“公司的績效管理制度是否合理”問項中，僅有5.2%的員工認為良好，認為較好的員工占比為40%，認為一般以及不好的員工比例為55.2%。可見，現行績效管理制度并沒有得到廣大員工的普遍認可，從而也可以推測目前的考核制度并不能充分滿足員工需要，達不到激勵員工的目的。

（三）問卷結果中發現的問題

第一，員工對績效指標存在較大的分歧，設立的績效指標不具有代表性。第二，各部門之間存在考核程序不一致，考核方法及技術要求也存在較大，導致了考核結果并未達到預期效果。第三，從企業戰略發展角度下發現，現行考核體系不被公司高層重視，并未放置于戰略性地位，導致管理人員誤解績效考核的重要性，并未將考核制度與本人發展相關聯，績效考核成為部分優秀人員或者某部門的專項?？己丝冃У臏贤Ｊ揭矁H限于形式主義，導致績效考核未能發揮真正作用。

五、河南分公司的績效考核評價及對策

針對河南分公司存在的現行績效考核體系的問題，提出以下對策，可分為績效考核實施前的準備工作，績效考核實施中的相關措施以及績效考核后的相關對策。

（一）績效考核前需要準備的對策

第一，為了企業績效管理制度的順利發展，需要從企業文化著手，積極開展企業文化建設，從精神層面上達到了戰略統一的新高度，加大提高了公司文化發展及精神統一。第二，績效考核需要專事專辦，公司需設立專門的考核機構。組建領導班子，比如考評委員會主任由總經理兼任，副主任由副總經理兼任，考評委員會成員分別由各個職能部門的主要負責人擔任。

（二）績效考核實施過程中的對策

第一，加強對中層管理人員績效考核實施前的培訓，在績效考核中進行科學合理地獎勵和適當的懲罰。第二，建立績效管理申訴制度，員工的訴求隨時能反映到公司領導層，要做到獎懲分明，調動積極性。保證績效管理的公平合理性，減少幕后操作，保證員工之間的公平公正。

（三）績效考核后的對策

第一，管理人員績效考核結果若能直接與收入分配掛鉤，并且兩者之間的相關水平較高時，不僅能夠激勵員工勤奮工作、提高工作效率，還能使公司從底層到上層人員皆能重視績效考核工作。第二，加強績效考核結果反饋和應用，尤其是勝任工作能力方面的考核工作。順暢的反饋渠道可幫助員工以及高層及時發現工作過程中出現的不足點。第三，引進績效考核監督職能。監督職能作為一項重要的內部控制職能，為公司的正常運作提供基礎性保障。監督方式以考核結果與反饋意見為依據，事后也可以進行調節。

六、結語

績效管理的理念日益深入到管理者的內心，毋庸置疑這是企業發展的重要組成部分。本文以郵政集團河南分公司管理人員作為研究對象，剖析了郵政集團河南分公司管理人員的績效考核制度中存在的問題，并提出了績效考核前期、中期、后期的對策。本文擴展了員工規模龐大的大型國有企業的績效評價方法，為該類企業績效考核提供了借鑒依據。

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*基金項目：昆明理工大學人文社會科學研究院校級人培項目“新時代多層次資本市場退市政策研究”（項目編號：KKZ3201808022，項目負責人：金順姬）。

（作者單位：金玲，延邊大學經濟管理學院;金順姬、牛海霞，昆明理工大學管理與經濟學院;張贊珉，韓國海洋大學經濟與產業學院。金順姬為通訊作者）

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