高職院校校長變革領導的意涵與指導策略

孫曉波

(福建水利電力職業技術學院， 福建 永安 366000)

0 引 言

變革是當今的時代主題，全球化趨勢下，社會從工業時代轉向以信息為基礎的知識經濟時代，社會與經濟的不斷發展必然導致教育理念、教育標準和教育實踐的厘革。教育改革已經成為世界教育實踐的共同趨勢，縱觀各國教育改革議題及方案均涉及學校組織變革的訴求[1]。新千年以來，我國政府對職業教育進行了最大規模的基本建設、最全面的系統改革、最快速度的科學發展[2]。我國職業教育的發展，已經轉向質量和內涵發展階段，從局部問題和分散型改革過渡為全面改革和整體改革[3]。2019年，國務院頒布《國家職業教育改革實施方案》，更加強調職業教育在經濟社會發展和教育改革創新中的重要作用，同時提出職業教育全方位改革設想，是現代職教建設的綱領性文件。現代化治理能力提升進而成為當前高職院校發展改革的重點，高職院校能否自發推動組織變革，能否運用變革策略執行教育改革方案，常取決于學校領導能否具備足夠的變革領導能力[4]。

1 高職教育改革驅動因素分析

我國高職教育起步于1980年代，是在國家主導和推動下才得以蓬勃發展的，國家主導主要體現在構建職教體系、優化職教類型結構、建立高職評估體系等宏觀管理層面。職業教育是與經濟發展、產業需求關聯最為緊密的教育類型，對接產業創新發展趨勢、構建現代職教體系、服務現代化經濟建設是職業教育的根本任務，為國家競爭力提升和產業轉型升級供給優質技能人才。職業教育的“跨界”屬性[5]決定了當前高職院校變革的動力不僅源于教育部門的自我改革要求，更要受到經濟和產業發展的驅動。

1.1 高職院校變革內驅力——教育驅動因素分析

2000年以來，國家陸續出臺多項職教改革政策文件，尤其是《國家職業教育改革實施方案》的實施，高等職業教育的地位和作用不斷被強化，國家對高職教育發展提出了更多、更高的發展要求。高等職業教育要更好地服務國家經濟建設的需要，為行業企業轉型升級提供優質技術技能人才供給。在這一背景下，國家主導模式下的高職教育的發展和改革發生了重大變化。第一，高等職業教育伴隨著我國高等教育擴招，規模不斷擴大。2019年，我國高等教育毛入學率達到51.6%，高等教育進入普及化階段，全國高職(專科)院校共有1423所，平均在校生規模7 776人[6]。高職院校搶抓歷史機遇期獲得快速發展的同時，也必須適應辦學規模不斷擴大，這形成了高職院校的基本組織變革訴求。第二，我國現代職業教育體系建設成效初顯，高職教育發展日趨成熟。職業教育向類型教育發展、雙高計劃、職教本科、職教國際化等新任務不斷提出，構建了新形勢下高職院校變革的理念內涵。第三，高等職業教育改革重心不斷下移，改革要求與日提升。“國家示范性高等職業院校建設計劃和國家骨干高職院校建設項目”實現了區別于“普通本科”的“高職人才培養模式”，“國家優質專科高等職業院校建設”促使高職院校全方位改革提升，“中國特色高水平高職學校和專業建設計劃”(雙高計劃)的目標更加宏大，要求建成一批“當地離不開、業內都認同、國際可交流”的高水平高職學校。當前，我國高職教育發展的三個主要特征：辦學理念和辦學規模顯著變化、國家主導的改革模式不斷強化、高職教育改革重心不斷下移且標準日益提升，共同構成高職院校組織變革的教育內部改革動因。

1.2 高職院校變革外驅力——產業驅動因素分析

職業教育作為與經濟發展關系最為直接也最為密切的教育類型，經濟體制改革深刻影響著職業教育的發展與走向。改革開放后，我國從單一公有制經濟轉向公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的社會主義基本經濟制度[7]，1998年中專統包統分政策的取消宣告了我國中職教育發展黃金期的結束[8]，引發中專升格高職的風潮，也開啟高職教育蓬勃發展的時代。我國摒棄單純的高速增長發展觀，提出新型工業化道路，經濟增長從高速轉為中高速增長進入“新常態”，依托技術創新的產業轉型升級步伐明顯加快，因此高技能人才持續短缺[9]，需求側的結構性改變形成了高職教育供給側改革的原動力。2013年德國漢諾威工業博覽會上，工業4.0(Industry 4.0)的概念正式提出，其含義是人類歷史上的第四次工業革命。每次工業革命都會帶來產業、工作和工種等翻天覆地的變化，2015年重新修訂的《職業分類大典》與1999年《大典》相比職業更新率達到了67.5%[10]。在此背景下，《國家職業教育改革實施方案》再次重申推進“國家資歷框架”建設作為實現職教現代化的有效途徑和重要抓手[11-12]。“國家資歷框架”涉及到職教制度改革和職業資格的系統性重構，更加深化了職業教育與產業發展、職業資格證書制度的螺旋伴生發展關系。當前，經濟發展與產業創新強化了高職院校變革的產業外驅力，這也是國家近年來高度重視和發展職業教育的根本原因。

高等職業教育改革是一個系統工程，國家不斷強化職業教育改革的頂層設計，在制度體系和體制機制層面進行全面規劃和改革，作為國家職教體系中的微觀個體——高職院校，其治理體系和治理能力的現代化就成為高職院校的發展改革核心。高職院校的治理改革既要實現高職院校的外部環境協同共治，又要完成高職院校內部的組織創新變革，以尋求治理效率和公平發展的最佳契合狀態。因此，高職院校領導必須具備變革領導素養，方能有效完成高職院校改革的任務目標。

2 變革領導的涵義及其在教育領域的應用

變革領導理論(Transformational Leadership Theory)是20世紀80年代由美國學者J.M. Burns所提出的新興領導理論。變革領導理論是“變革時代”的產物，并逐漸成為當今領導理論的顯學。Burns認為變革領導是領導者用高標準的道德理念與價值目標，激發和鼓舞下屬員工，使員工全身心投入到工作，是領導者和下屬之間相互提升到較高的需要層次及動機的過程[13]。簡言之，變革領導是以激發下屬工作動機為主要特征的一種領導方式，領導者激勵下屬提高道德層次，為尋求自我實現和組織責任感而主動努力工作，展現出高于期望標準的工作熱情和能力，進而實現組織績效的提升。變革領導的特質可以概括為以下幾點：強調高層次的內在動機與需求、重視下屬參與決策并充分授權、強調領導者與下屬共享權力、強調智力的激發、重視組織成員的學習、強調組織的改變與革新、重視團隊合作與互信[14-16]。

當前教育學者對于學校組織變革和變革領導的研究也日漸增多，教育組織中變革領導最廣泛的工作是由Leithwood及其同事完成的。Leithwood運用變革領導理念，為教育環境構建了八個維度的模型，即構建學校愿景、確立學校目標、提供智力刺激、提供個性化支持、為最佳實踐和重要的組織價值觀建模、展示高績效預期、創建富有成效的學校文化、并建立促進參與學校決策的結構[17]。基于Leithwood的框架，可以概括出兩個主要結論：首先，學校的變革領導直接影響教師對學生目標成就和對學生成績認知等辦學績效產出要素；第二，變革領導通過影響教職工對學校特征、變革承諾和組織學習等三個關鍵心理特征從而間接影響辦學績效提升。其他一些教育研究者也對變革領導進行有價值的研究。例如，Calhoun將學校變革領導行為分為愿景、共同領導、策略規劃、管理變革流程、激勵與示范等五個層面[18]。Moolenaar等人研究發現學校變革領導能夠積極發展創新氛圍[19]。Leithwood和Jantzi在2005年回顧教育領域中變革領導的研究，得出學校變革領導效果的四個結論：對組織效能感有較大的顯著影響；對組織的客觀有效性、獨立指標有積極影響但不顯著；對獨立測量的學生成績有積極影響但不顯著；對學生在校參與度的積極影響但不顯著[20]。總的來說，變革領導理論在教育領域獲得廣泛應用，且得到了實證研究的普遍支持。

綜上所述，變革領導理論可以為教育領導在應對學校組織現代化挑戰時提供智力資本。在學校進行任何根本性的變革都會遇到各種各樣的不確定性和阻力，變革領導理論為克服這些障礙提供幫助。在三十幾年的發展歷程中，我國高職教育實現了跨越式發展。基于我國職業教育的發展邏輯分析和斷代史劃分，1999-2000年可以看作是我國職業教育發展的一個分水嶺，尤其對于高職院校而言，自2000年可以說是真正的進入了“外部高度競爭、內部組織變革”的時代。內外環境的變化形成了高職院校組織變革的基本動力，也呼喚學校變革領導的理論研究與實踐探索。

3 高職院校變革領導的指導策略

當前，關于變革領導理論的最新理論研究顯示：變革領導理論是領導研究的基石，其理論假設是變革領導積極的個人、群體和組織效應是由于追隨者以特定和持久的方式轉變而產生的，所以追隨者轉化是變革領導的核心規定，變革領導理論的實質是領導者建立追隨者對組織目標的承諾并培養追隨者以實現組織目標的過程[21]。簡言之，變革領導影響追隨者的發展和轉型，追隨者績效的提高繼而帶來隨后的組織績效超出預期。因此，本文提出的學校變革領導策略是從變革領導理論的三個基本假設(假設一，領導者改變追隨者；假設二，追隨者以特定的方式轉變；假設三，追隨者轉化是變革領導有效性的重要因素)出發，提出我國高職院校變革領導的六條理論性指導策略。

3.1 明確目標，建構愿景

高職院校的組織變革必須因應教育環境之變化。我國高職院校多為公立院校，資金主要源于政府轉移支付。隨著“國家示范校”“國家優質校”“雙高校”等項目推進，國家對高職教育的管理重心逐漸下移，項目驅動的資源分配模式導致國家對高職院校的資源劃撥并不是“均質”的，高職院校必須主動競爭建設項目方能獲得足夠的發展資源。這也意味著，當前高職院校必須適應內外教育環境的改變，進行有明確目標導向的“計劃性變革”。在學校情境中，要應對學校組織變革的實施，除非成員已經被激勵且對變革產生共識，否則要達到解凍狀態是相當困難。高職院校領導需要激發變革動機，創造變革氛圍，凝聚變革共識。因此，高職院校領導需要利用教育理念與專業技能，創建學校具體明確可行的“愿景”，作為共同努力的圖像，使對組織變革的追求成為高職院校領導及其追隨者的共同目標，用愿景激勵學校的每個成員戮力同心的前進。

3.2 塑造情境，傳遞使命

當下，高職院校為求生存并圖永續經營與發展，實施自我組織變革的策略以便適應環境是必然之選。只有變革領導才能喚起追隨者看到威脅和所欠缺的準備，超越自我利益并提供方向目標[22]。在變革過程中，高職院校領導是變革催化者，也是變革引領者、規劃者。變革的過程中難免會遇到障礙，沒有獲得支持，變革就很難成功。高職院校領導需創造利于變革工作開展的氛圍，省察問題的來源，找出重要的利害關系人，通過授權與激勵推動改革、塑造變革組織文化、提供專業學習、營造支持性的變革情境等，即在變革的同時需要“營造變革支持情境”。高職院校領導需要詮釋并引領變革，并在變革中倡導靈活且公正的文化，并通過良好的人際關系以及長效的創新機制來使組織獲得長遠的發展。

3.3 發現追隨者，建立信任

實施高職院校變革領導的關鍵在于發現追隨者，并建立相互之間的信任。因為即使高職院校領導已經“創造學校愿景”，并且營造了“變革支持情境”，所有的變革措施仍然需要去尋找認同學校變革理念且具備高度執行力的執行者，亦即追隨者。從管理跨度而言，高職院校領導即使能力再強，其管理幅度仍然是有一定限制的，因此高職院校領導的變革措施需要堅定的追隨者去推動并且實施。在變革過程中遇到的阻滯、障礙、反對，也需要通過高職院校領導及其追隨者之間的信任去化解系統阻礙。成功的高職院校變革領導能夠跨越種種邊界限制并充分利用追隨者的能力、天分以及資源。

3.4 轉化追隨者，組建團隊

成功的變革必然是一個長期且復雜的過程，很難一蹴而就。高職院校的組織變革并不是原有學校治理系統的補苴罅漏，而是基于現代高等職業教育的要求對組織進行全面改造和轉型性變革，即構建現代職業院校治理結構。變革工作間存在著系統性的關聯，牽扯到學校的方方面面，因此，高職院校領導必須在發現追隨者并建立信任后，通過有效的策略激發追隨者的集體認同、價值內化和自我效能，將追隨者的理念調試到同一波段并以團隊的形式形成合力，方能實現學校組織變革的順利實施。

3.5 價值傳導，形成網絡化團隊結構

高職院校領導推行組織變革不能僅僅依賴少數的追隨者去實施，而必須將學校組織變革的愿景、目標和實施策略推廣到整個學校。因此，高職院校必須要將“學習型組織”納入變革策略中，若只是把注意力聚集于變革本身，而忽略學習能力的建構和養成，變革注定要失敗。高職院校領導需以追隨者為媒介將這些理念擴散、傳導到整個組織，也就是說，高職院校領導在實施變革領導時需要組建追隨者團隊，再通過追隨者繼續組建追隨者的團隊，從而形成網絡化團隊結構，將學校組織變革的愿景、目標和實施策略逐層傳遞到學校的每個員工，從而逐步實現組織變革的同步化進程。

3.6 實現自我激勵與自我效能，持續保持高績效表現

高職院校變革領導的種種策略最終目的都是為實現學校的持續高績效表現，因此高職院校變革領導要與追隨者共同參與到變革的追求中，且都為實現美好的未來承擔自己的責任。最佳的情境是高職院校領導和追隨者都享有領導權，都能夠充分地參與其中并承擔更高的責任。高職院校變革領導通過推廣開放、正直和積極的人際關系以及長效的創新機制來不斷使學校獲得更為長遠的發展。甚至，高職院校變革領導需要鼓勵那些艱難且非常規的決策和變革，即便有時這些決定可能會損害到學校的短期利益。

4 結 語

不同的環境和教育發展催生出不同學校領導模式，在學校組織變革歷程中，學校與外環境隨時處于動態變化之中，高職院校領導作為教育變革領導者，必須了解校內的組織文化，也要掌握組織成員的需求與態度，以維持內部的穩定和延續；為求發展，必須適應外在環境的變遷，進行適度的調整，以維持組織的平衡，使學校組織的適應力與效能得到提升。我國高職教育的發展改革已經持續多年并將繼續向縱深推進，高職院校領導也需因勢利導，發展學校變革領導。學校變革領導作為一種新興的教育領導理論，亦可說是培養和提高高職院校領導素養的良方，也是發展“中國高職教育改革”的有力保證，亦是建構現代職教體系的重要策略。