大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配研究

張炳輝，張凱旋

(長(zhǎng)春大學(xué)，吉林 長(zhǎng)春 130012)

大數(shù)據(jù)的應(yīng)用領(lǐng)域越來(lái)越廣泛，所呈現(xiàn)出來(lái)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)也越來(lái)越明顯，大數(shù)據(jù)協(xié)助企業(yè)不斷地發(fā)展新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)、新運(yùn)營(yíng)模式。隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等信息技術(shù)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域，使得企業(yè)在生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)等方面的聯(lián)系日益緊密，管理效率大幅提升。眾多企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略變革轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)重建，依靠大數(shù)據(jù)做出戰(zhàn)略決策，并積極優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以提升管理經(jīng)營(yíng)的效益。然而，企業(yè)單純地進(jìn)行大數(shù)據(jù)技術(shù)建設(shè)是不夠的，更重要的是將大數(shù)據(jù)手段與企業(yè)的戰(zhàn)略決策、組織變革等柔性結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)更好地匹配，將大數(shù)據(jù)分析有效地應(yīng)用于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，這既是管理者一直重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中亟需解決的難題。

一、內(nèi)涵與理論

(一)大數(shù)據(jù)時(shí)代

大數(shù)據(jù)是指通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)軟件工具提取、分析、處理、整合，獲得的規(guī)模巨大的數(shù)據(jù)資料，當(dāng)前大數(shù)據(jù)處理已被應(yīng)用到各個(gè)領(lǐng)域，為各行各業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)提供了更為高效、快捷、科學(xué)的方法。大數(shù)據(jù)時(shí)代具有三個(gè)特點(diǎn)：一是數(shù)據(jù)量更加龐大，數(shù)據(jù)信息增長(zhǎng)速度極快，呈爆炸性傳播；二是數(shù)據(jù)種類(lèi)更多，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)被應(yīng)用到各行各業(yè)，也深入到日常生活，海量的數(shù)據(jù)信息又構(gòu)成了各式各樣的數(shù)據(jù)庫(kù)；三是數(shù)據(jù)的傳輸和處理速度更快，數(shù)據(jù)分析能力更強(qiáng)。

(二)權(quán)變理論

權(quán)變理論也可以稱(chēng)為情境理論，權(quán)變理論認(rèn)為不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法，有效的管理措施應(yīng)當(dāng)是隨著時(shí)間、地點(diǎn)、空間、環(huán)境的變化而改變。根據(jù)權(quán)變理論思想，企業(yè)不存在最好的組織結(jié)構(gòu)，只有最合適的組織結(jié)構(gòu)，由于每個(gè)組織的內(nèi)部要素和外部環(huán)境條件都存在差異，即不存在普遍適用于任何時(shí)間、任何地點(diǎn)和任何企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，組織結(jié)構(gòu)必須因時(shí)而變、因地制宜、因勢(shì)而動(dòng)。[1]

(三)組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作所形成的一種結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)不是由單因素決定的，而是由環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)資源、技術(shù)水平、企業(yè)文化、利益關(guān)系等諸多因素共同作用而決定的。因此，組織結(jié)構(gòu)的形式也不是單一的，而是多樣化的，這也就意味著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)及調(diào)整必定會(huì)受到眾多因素的共同影響，也必定會(huì)隨著時(shí)代的進(jìn)步不斷增添新的內(nèi)容，并催生出新型的結(jié)構(gòu)形式。合適的組織結(jié)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，有助于企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)管理活動(dòng)中扮演著不可或缺的角色。

二、大數(shù)據(jù)時(shí)代下組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

(一)直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)

直線(xiàn)職能制是最基礎(chǔ)和最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，也是中小型企業(yè)最常用的組織形式。[2]這種結(jié)構(gòu)剛性較強(qiáng)，組織內(nèi)部各機(jī)構(gòu)按不同的職能劃分，組織成員各司其職、各盡其能、權(quán)責(zé)明確，管理者注重集權(quán)化的管理，職能機(jī)構(gòu)的設(shè)立協(xié)助管理者處理一些專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的問(wèn)題，行政效率高，信息傳遞時(shí)效性強(qiáng)，使得組織整體運(yùn)行有序，管理成本較低。這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)管理者能力提出較高要求，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，影響決策運(yùn)營(yíng)。

(二)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般是以產(chǎn)品類(lèi)型、區(qū)域位置或客戶(hù)群體等為標(biāo)準(zhǔn)，將有關(guān)的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等職能部門(mén)結(jié)合成獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，即事業(yè)部。[3]該組織結(jié)構(gòu)將分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起，分散了決策壓力，提高了決策的靈活性和有效性。企業(yè)內(nèi)各個(gè)事業(yè)部都負(fù)責(zé)著特定的市場(chǎng)與產(chǎn)品，每個(gè)事業(yè)部都有一套從產(chǎn)品生產(chǎn)到銷(xiāo)售服務(wù)的一系列完整流程。管理者充分授權(quán)，各事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算、自負(fù)盈虧。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展?fàn)畲螅瑯I(yè)務(wù)涉及多個(gè)領(lǐng)域，戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)向多樣化經(jīng)營(yíng)時(shí)，事業(yè)部制可以較好地滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需求。

(三)混合型組織結(jié)構(gòu)

混合型組織結(jié)構(gòu)就是將多個(gè)組織結(jié)構(gòu)組合起來(lái)，可以看作是矩陣式組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)單元型組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合。企業(yè)既可以根據(jù)產(chǎn)品、客戶(hù)、市場(chǎng)的不同，設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，還可以將一些共用的職能(如人資、財(cái)務(wù)、后勤等)集中起來(lái)，由上級(jí)直接授權(quán)以輔助和協(xié)調(diào)各部門(mén)。混合型組織結(jié)構(gòu)信息溝通有效，組織內(nèi)部資源共享，團(tuán)隊(duì)協(xié)作性較好，組織反應(yīng)能力較強(qiáng)。

(四)平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)

大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，顧客與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間都能夠直接進(jìn)行密切、頻繁的互動(dòng)，推動(dòng)了平臺(tái)型企業(yè)的興起和壯大。平臺(tái)型組織就是企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺(tái)，并通過(guò)開(kāi)放的共享機(jī)制，賦予員工相當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和決策權(quán)，使其能夠通過(guò)靈活的項(xiàng)目形式協(xié)調(diào)各類(lèi)資源，形成產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。[4]當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型組織后，可以理解為企業(yè)變成一個(gè)“云組織”，該種組織結(jié)構(gòu)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為參與各方創(chuàng)造價(jià)值。未來(lái)的組織設(shè)計(jì)會(huì)以多元主體為導(dǎo)向，通過(guò)建立網(wǎng)絡(luò)吸引大規(guī)模需求方和供給方參與，進(jìn)而通過(guò)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)促進(jìn)需求方和供給方的交互來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)企業(yè)都是圍繞價(jià)值鏈，即原材料輸入、加工、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，而平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)則圍繞匹配參與者的需求、打通信息渠道來(lái)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。

(五)虛擬組織結(jié)構(gòu)

虛擬組織結(jié)構(gòu)是以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，以通信技術(shù)為支撐，將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售企業(yè)和客戶(hù)共同連接而成的一種組織結(jié)構(gòu)。虛擬組織根據(jù)信息處理的需要不斷變化，組織結(jié)構(gòu)呈扁平化，管理呈動(dòng)態(tài)化，結(jié)構(gòu)具有較強(qiáng)適應(yīng)性，規(guī)章制度具有靈活性，形式上沒(méi)有固定的空間和時(shí)間限制，是一種市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型組織。企業(yè)為了完成特定目標(biāo)可以與其他企業(yè)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組成短暫的聯(lián)盟，組織內(nèi)部資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，充分發(fā)揮每個(gè)成員的核心能力，共同創(chuàng)造價(jià)值。[5]

三、大數(shù)據(jù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響

隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等信息技術(shù)全面應(yīng)用于企業(yè)管理領(lǐng)域，使得企業(yè)在生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)等方面的管理效率大幅提升，企業(yè)戰(zhàn)略決策更加科學(xué)，也極大地推動(dòng)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的進(jìn)程，催生出了虛擬化組織、平臺(tái)型組織、矩陣式組織等新型組織結(jié)構(gòu)。大數(shù)據(jù)技術(shù)改善了信息不對(duì)稱(chēng)，減少了不確定性，降低了信息傳播的成本，同時(shí)降低了傳遞協(xié)調(diào)成本和監(jiān)督成本，提高了決策的效益，并且大數(shù)據(jù)的廣泛應(yīng)用也減少了專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能的學(xué)習(xí)成本，導(dǎo)致交易成本的降低。交易成本的變化自然引發(fā)組織結(jié)構(gòu)的改變，傳統(tǒng)科層制結(jié)構(gòu)開(kāi)始變革，管理的層級(jí)減少，管理幅度增加，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，管理模式趨向柔性化，組織適應(yīng)外部環(huán)境的能力顯著增強(qiáng)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)促進(jìn)組織決策圍繞知識(shí)和信息展開(kāi)，組織能夠快速確定知識(shí)的價(jià)值和整合方向，促進(jìn)了組織跨部門(mén)、跨團(tuán)隊(duì)、跨單位的合作，增強(qiáng)了組織內(nèi)部知識(shí)流動(dòng)性和決策靈活性。

眾多企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革，大數(shù)據(jù)加速了企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合和重構(gòu)，企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、信息反饋等各方面的相互依賴(lài)程度日益加深，產(chǎn)業(yè)鏈之間的聯(lián)系更加緊密，合作空間增加，分工更加明確，新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)層出不窮。從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角度出發(fā)，大數(shù)據(jù)擺脫了時(shí)空束縛，促使信息流、資金流、物流和人流在不同企業(yè)之間高效流轉(zhuǎn)，價(jià)格信息更加透明，合作更加便捷，為各個(gè)環(huán)節(jié)中的企業(yè)提供了新的發(fā)展機(jī)遇。可以說(shuō)，大數(shù)據(jù)作為新時(shí)代的產(chǎn)物，在各個(gè)領(lǐng)域正在協(xié)助企業(yè)不斷地開(kāi)展新業(yè)務(wù)，變革新運(yùn)營(yíng)模式，創(chuàng)造新價(jià)值。

四、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

(一)企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系都是管理學(xué)領(lǐng)域的熱點(diǎn)問(wèn)題。大多數(shù)戰(zhàn)略管理學(xué)學(xué)者都認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系會(huì)直接影響到企業(yè)績(jī)效。其中，影響最深遠(yuǎn)的就是權(quán)變理論，Chandler提出一個(gè)企業(yè)應(yīng)該先制定戰(zhàn)略再?lài)@戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)構(gòu)建對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，即企業(yè)戰(zhàn)略先于組織結(jié)構(gòu)，二者緊密相關(guān)，組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨著戰(zhàn)略的改變而變化，戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。[6]Williamson同樣認(rèn)為戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，并提出隨著企業(yè)發(fā)展壯大，進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)職能結(jié)構(gòu)向多部門(mén)結(jié)構(gòu)變革。[7]Rumelt繼承前人的研究成果，總結(jié)出“戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)—績(jī)效”范式，該范式直接奠定了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究基礎(chǔ)。[8]呂鴻江認(rèn)為組織是開(kāi)放性系統(tǒng)，與外界環(huán)境相適應(yīng)，組織適應(yīng)性正是組織調(diào)整自身的戰(zhàn)略及管理系統(tǒng)以適應(yīng)環(huán)境變化的學(xué)習(xí)與變革能力，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)程就是企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的過(guò)程。陳傳明則提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)資源、戰(zhàn)略環(huán)境等要素來(lái)確定，隨著企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)更新和調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化。[9]通過(guò)梳理文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)戰(zhàn)略管理學(xué)學(xué)者都比較認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略是先于組織結(jié)構(gòu)的決定性因素，戰(zhàn)略就是引領(lǐng)目標(biāo)，結(jié)構(gòu)是組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的應(yīng)對(duì)方式，組織結(jié)構(gòu)變革的過(guò)程就是決策行為過(guò)程。

(二)組織結(jié)構(gòu)限制企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)反過(guò)來(lái)也會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定。一些組織學(xué)派學(xué)者認(rèn)為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略有限制作用。Fredrickson認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)不僅構(gòu)建了當(dāng)前企業(yè)管理活動(dòng)的框架，一定程度上也限制了信息、資源在組織間的傳遞。[10]組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)戰(zhàn)略決策過(guò)程以及行為結(jié)果起到限制作用，這種作用是針對(duì)信息流動(dòng)、資源渠道、權(quán)力結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略選擇的限制。企業(yè)強(qiáng)調(diào)資源重組與組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)來(lái)源于企業(yè)的人力、物力、財(cái)力、信息等全方位的資源，企業(yè)現(xiàn)有資源約束著戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。此外，Hannan和Freeman指出組織內(nèi)部存在結(jié)構(gòu)慣性，組織結(jié)構(gòu)慣性是組織在追求合法化與理性化過(guò)程中必然出現(xiàn)的一種特征。[11]但當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，較強(qiáng)的組織慣性會(huì)抗拒或抵制企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)性調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)不能及時(shí)轉(zhuǎn)型升級(jí)，從而失去競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性。一旦企業(yè)內(nèi)部形成較強(qiáng)的的組織慣性，會(huì)促使管理方式、行政命令、資源使用、信息傳遞等活動(dòng)效率降低，不愿意接受改變，積聚的組織慣性逐漸導(dǎo)致組織僵化，從而阻礙戰(zhàn)略變革，束縛企業(yè)發(fā)展。

(三)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)交互

在有關(guān)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究中，還有一些學(xué)者提出戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間是相互作用的動(dòng)態(tài)過(guò)程。組織結(jié)構(gòu)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略不斷的變革、重構(gòu)，戰(zhàn)略隨環(huán)境持續(xù)動(dòng)態(tài)變化，組織結(jié)構(gòu)重組本身可能就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的目的。將二者拆開(kāi)，單獨(dú)研究戰(zhàn)略或者結(jié)構(gòu)中的一個(gè)都不能很好地解決企業(yè)生存發(fā)展問(wèn)題，只有研究戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)匹配問(wèn)題對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響才具有意義。一些學(xué)者還從技術(shù)經(jīng)濟(jì)、制度環(huán)境等多個(gè)角度分析了影響戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)匹配的因素，認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化就是企業(yè)利用資源、促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并提高競(jìng)爭(zhēng)能力的表現(xiàn)形式。[12]盡管關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究仍未達(dá)成一致的結(jié)論，但大多學(xué)者們基本認(rèn)同：只有戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)相互匹配，才能有效提高企業(yè)內(nèi)外的運(yùn)營(yíng)效率和組織績(jī)效。

總之，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，重要的不是戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)誰(shuí)決定了誰(shuí)，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配是否順應(yīng)外部環(huán)境變化，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，戰(zhàn)略應(yīng)與結(jié)構(gòu)形成一種匹配和平衡的關(guān)系，既可以讓組織結(jié)構(gòu)比較有效地支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也可以使企業(yè)戰(zhàn)略處在富有彈性的組織結(jié)構(gòu)中，不斷地實(shí)現(xiàn)對(duì)環(huán)境制約的突破和長(zhǎng)期效益的追求。

五、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配

(一)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

邁克爾·波特最早提出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的概念，他將戰(zhàn)略分為三種類(lèi)型：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。基于權(quán)變理論觀點(diǎn)，不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配策略如下。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略關(guān)鍵在于控制成本，使之少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而增加市場(chǎng)份額。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)具有標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的特點(diǎn)，需要組織內(nèi)部高度集權(quán)，削減不必要的部門(mén)和機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格控制管理成本，構(gòu)建規(guī)范化、高效率、標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)管，實(shí)行有限的員工授權(quán)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)圍繞提高管理效率展開(kāi)。組織結(jié)構(gòu)常選用直線(xiàn)制或職能制，管理層級(jí)科層化，內(nèi)部高度集權(quán)。

2.差異化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略試圖使其產(chǎn)品或服務(wù)與同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別，在消費(fèi)者心中形成差異而獲取超額利潤(rùn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)具有靈活性和彈性特點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向聯(lián)結(jié)，各組織部門(mén)連接緊密，資源重點(diǎn)集中于研發(fā)與設(shè)計(jì)等部門(mén)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立以顧客為中心的服務(wù)機(jī)制，員工得到充分授權(quán)，鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新進(jìn)步，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)圍繞學(xué)習(xí)能力與知識(shí)，一般適合采用矩陣式、虛擬型組織結(jié)構(gòu)。

3.集中化戰(zhàn)略。企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)集中于一個(gè)特定的市場(chǎng)、區(qū)域或者購(gòu)買(mǎi)者群體。企業(yè)將資源傾斜于特定目標(biāo)，要求高層管理者決策與基層管理的特定戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，在企業(yè)自身專(zhuān)注的領(lǐng)域做大、做強(qiáng)、做精，確立領(lǐng)先地位。產(chǎn)品與服務(wù)圍繞企業(yè)與顧客的關(guān)系，衡量為顧客提供服務(wù)和維護(hù)顧客的成本，強(qiáng)調(diào)提升顧客的忠誠(chéng)度。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要與市場(chǎng)結(jié)合，分清主次，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的顧客服務(wù)部門(mén)，常采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

(二)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配

1.專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)集中資源和能力于擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，專(zhuān)注于某一點(diǎn)帶動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，盡管企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)較為單一，但在產(chǎn)品市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位。[13]組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)高效率與低損耗，因產(chǎn)品種類(lèi)單一，組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，管理層級(jí)較少，管理幅度較窄，常采用集權(quán)的直線(xiàn)職能制。

2.多元化產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，尋求豐富產(chǎn)品種類(lèi)并逐步涉足多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，若企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品差別不大，各分離的業(yè)務(wù)之間存在一定的資源共享和技能傳遞，則各部門(mén)之間仍存在緊密聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)呈網(wǎng)絡(luò)狀分布，若新增的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)并無(wú)關(guān)聯(lián)，則企業(yè)可能采用了收購(gòu)、合并、股權(quán)投資等擴(kuò)張戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)宜實(shí)行子母公司制度，按涉足領(lǐng)域不同跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國(guó)家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算。多元化戰(zhàn)略使優(yōu)勢(shì)資源得到共享，同時(shí)降低了總體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，可以為企業(yè)開(kāi)辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。多元化產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)要求企業(yè)關(guān)注多條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般采用既保持組織活力又具有控制力的混合型組織結(jié)構(gòu)或者分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

(三)邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配

1.防御性戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)將資源和能力集中于提高經(jīng)營(yíng)效率、現(xiàn)有市場(chǎng)擴(kuò)張以及降低管理成本。戰(zhàn)略目標(biāo)在于保持產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)份額，維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定，在較低風(fēng)險(xiǎn)下追求效益。組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化、集權(quán)化的特征，強(qiáng)調(diào)管理的規(guī)范性和嚴(yán)格的等級(jí)制度，組織內(nèi)部形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)來(lái)提高經(jīng)營(yíng)管理效率。[14]一般采用以集權(quán)職能式為主的組織形式，像直線(xiàn)制、職能制等科層化的組織結(jié)構(gòu)。

2.探索型戰(zhàn)略。探索型戰(zhàn)略核心追求是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與新市場(chǎng)的開(kāi)拓，企業(yè)的核心能力在于市場(chǎng)能力與研發(fā)能力，企業(yè)應(yīng)擅于捕捉市場(chǎng)機(jī)遇，快速挖掘并滿(mǎn)足潛在客戶(hù)需求，敢為人先，積極創(chuàng)新，尋求行業(yè)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用探索性戰(zhàn)略的企業(yè)更傾向于選擇分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)，分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)決策權(quán)下放使更多組織成員參與到?jīng)Q策中來(lái)，鼓勵(lì)組織內(nèi)外成員參與到價(jià)值整合和創(chuàng)造的過(guò)程中。企業(yè)常需要建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向，組織內(nèi)部低規(guī)范化、低勞動(dòng)分工，實(shí)行柔性管理，適合匹配事業(yè)部制、矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

3.分析型戰(zhàn)略。分析型戰(zhàn)略的核心目的在于追求穩(wěn)定收益與靈活性相結(jié)合，尋求規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品與服務(wù)。分析型戰(zhàn)略與探索型戰(zhàn)略相比，企業(yè)對(duì)新技術(shù)和新產(chǎn)品的投資力度要小，但相比探索型戰(zhàn)略，企業(yè)管理效率和組織穩(wěn)定性方面要更強(qiáng)。同時(shí)，分析型戰(zhàn)略比防御型戰(zhàn)略在穩(wěn)定性方面的要求稍弱一些，但在新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等方面重視程度更高。分析型戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要在集權(quán)與放權(quán)、規(guī)范化的高低、扁平化和科層化等方面實(shí)現(xiàn)平衡。組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)募瘷?quán)控制，規(guī)范化程度較高，也會(huì)對(duì)個(gè)別部門(mén)充分授權(quán)，讓其獨(dú)立運(yùn)作，是一種折中的組織結(jié)構(gòu)方式，通常建立分權(quán)與集權(quán)、機(jī)械性與有機(jī)性相結(jié)合的混合式或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。