企業預算編制和執行的現狀及應對策略

李春華 哈爾濱烽火天問文化傳媒有限公司

預算管是企業以戰略目標為導向，通過未來一段時間經營活動和經營情況，進行全面的預測、科學的分析，合理的配置企業的各種資源，包括財務資源和非財務資源。全面預算管理需要企業全員參加，業務覆蓋公司全部業務，管理流程需要全程跟蹤。全面預算管理流程分為預算編制、預算執行和預算考核三個階段。預算管理對企業實現規劃戰略目標，優化資源配置、投融資等經營決策至關重要。因此，實施全面預算管理，根本目標是實現公司戰略目標，實現股東權益最大化。本文就全面預算的重要性、預算的編制和執行過程中的現狀和應對措施做進一步的闡述。

一、預算管理對企業發展的重要性

全面預算是現代企業發展必不可少的管理模式，企業發展的根本目的是實現企業的發展戰略目標，最終實現股東價值最大化。此目標的實現無非就兩種方式，增加收入和控制成本支出，只有提高預算編制的科學性、合理性、可實施性，預算執行到位，才能控制預算成本支出、提高利潤水平，實現企業的長遠發展。企業預算管理還能夠提高企業管理水平，在全球化經濟發展的今天，尤其是大型集團企業或者跨國企業的發展，市場定位和戰略分析，需要不斷對企業發展環境進行改善，提升更優秀的管理方式，預算在其中發揮著重要的作用，企業通過預算管理控制，了解內部存在的問題，并根據控制分析對存在的問題提出改進措施。

二、預算編制和執行中存在的問題

（一）管理層對預算的編制不夠重視

管理層對預算編制不夠重視，認為預算的編制是財務部門自己的事情，跟業務層面關系不大。各部門經理及有些財務人員沒有真正領會公司的戰略發展理念，對預算也不給予重視，對預算內審批、超預算審批、預算外審批沒有履行相應的審批流程。個別公司如果超預算或者預算外支出事項，只需要口頭跟領導打招呼即可，沒有進行嚴格控制，給企業帶來重大風險。有的公司編制預算工作都在財務部門，預算的收入、成本數據根本不是業務部門根據公司戰略規劃為導向，而是以企業現有資源為基礎設定目標。項目預算的編制在財務部門，實際執行卻是業務部門，甚至出現財務部門代替業務部門編制預算，造成預算數據不準確，實際執行過程中也會出現很多問題，給企業造成風險。

（二）企業預算編制的質量不高

預算數據與執行數據偏差較大，原因主要有以下幾個方面：（1）預算編制依據的相關信息不充分，比如缺少預算編制的基礎數據，導致預算編制不準確。（2）預算的編制方法不當。比如有的單位直接采用歷史期經營活動及預算為基數，未根據預算期實際的經營活動和相關影響因素進行調整，而直接以歷史數據為本年預算數據，導致預算編制結果偏離較大。（3）預算編制的程序不夠規范。比如支出預算沒有考慮各部門之間的特點。（4）預算時間編制的太早或者太晚，導致預算編制不夠準確。有的公司在三季度還沒有結束、四季度還沒有開始的情況下就開始著手編制下一年預算，本年數據不確定性較大，這樣以本年數據參考編制下一年預算，必然造成預算數據的不準確性，偏差較大。

（三）預算考核不完善

企業應建立健全預算考核制度，并將預算考核結果納入績效考核體系，切實做到獎罰分明。預算指標制定后，公司各部門應嚴格按照預算標準執行，嚴格控制超預算、預算外事項的發生。如果預算考核不嚴格、不合理或者不到位，很大程度導致預算目標難以實現，預算的管理流于形式。當然，考核是否合理受到考核指標確定是否科學合理、考核過程是否公開透明化、考核結果是否客觀公正、獎罰措施是否能夠落實等多方面因素的影響。比如有些公司制定預算指標時，收入指標根據上年數據增加5%的增長率。但是實際執行中，市場環境大好，市場需求量迅速提升，公司收入遠超過預算指標。根據預算考核標準，應該給予員工相應獎勵，但是公司領導認為，業績的提升不只是銷售部門的功勞，還有其他部門一起努力的結果，比如生產部門本年度產品實用性高、市場部宣傳的力度加大、財務部數據核算的及時和分析等，才促成了如今的高業績增長，所以最終領導沒有按照簽訂績效責任書的標準給予銷售部門發放獎勵，造成了銷售部員工的不滿，挫傷了員工的積極性。短時間看公司是減少了付出成本，但是從長遠來看不利于公司的發展，人力資源是公司最重要的無形資產，是企業的財富，如果員工沒有了積極性，企業的價值創造必然不會順暢。該公司造成如今的結果，主要原因是：預算指標的指定缺少對未來市場的考察和預測、收入指標定得偏低、績效考核不透明、獎罰措施未按照標準執行等。

（四）預算缺乏嚴格的授權審批

企業預算審批應包括預算內審批、超預算審批和預算外審批。預算內的審批應該簡化流程、提高工作效率、執行正常的審批流程即可；預算外審批應嚴格控制，針對金額較大的預算外審批應經董事長或者其他類似權力機構進行審批后方可執行，嚴格控制風險；超預算審批事項應執行專門的超預算審批流程，根據超過的額度和相應的審批權限進行審批。未經法定程序和有權單位的批準不得隨意變更和調整。但是，在實際工作過程中，很多單位的支出事項不遵守預算規則，對于超預算事項和預算外事項沒有執行額外的審批流程，導致支出嚴重超標，利潤嚴重下滑。有些公司對招待費支出沒有實行單項控制，和其他費用共用一個額度，導致沒有價值的招待發生，浪費了公司的資源，或者挪用其他項目資金彌補該項目的預算。另外，有的公司預算控制未抓住重點，對于重點項目沒有嚴格管理，而對于非重點項目卻過分管理，降低了預算控制效率。

三、針對預算編制和執行中發現問題的一些建議

（一）提高對預算目標確認的科學性

企業應該建立完善的預算編制制度，明確預算編制的依據、編制內容、編制程序和編制方法，確保預算編制依據的合理性、內容全面、程序規范，確定符合市場發展和公司可達到的預算目標。預算目標的制定應遵循以下原則：（1）先進性原則。預算目標的確定應是企業通過努力能夠實現的，預算目標不具有挑戰性和先進性，不利于挖掘企業或者員工的潛力。（2）可行性原則。通過努力都無法實現的目標不具有可行性。預算目標定得太高，不符合市場環境和企業內部情況，容易導致目標無法實現，從而打消預算執行機構和人員的積極性。（3）導向性原則。預算目標的確定應該以公司戰略目標和經營目標為導向，并貫穿于整個預算執行過程中。（4）系統性原則。系統性原則包括橫向型和縱向型。（5）適應性原則。

（二）提高管理層對預算編制的重視度

管理層應該提高對預算編制的重視程度，在預算編制前，業務部門和財務部門應加強宣傳，使大家充分認識到預算對企業的重要性。預算編制的準確性直接影響企業下一年工作業績能否順利完成以及員工的積極性，從而影響企業戰略目標的實現。預算編制方式主要有權威式預算、參與式預算、混合式預算三中方式。權威式預算目標由企業最高管理層決定，低層員工只需要按照預算原則執行預算；參與式預算是指各個層級員工共同參與，最后由最高管理層和董事會審批，但是在參與式預算編制中，應注意預算松弛和預算操縱問題；混合式預算是指兼顧了權威式預算和參與式預算的優點。管理層一定要提高對預算的重視，在實際工作中，公司預算的編制通常采取上下結合、分級編制、逐級匯總的方式編制預算，包括預算編制指導意見、上報預算編制草案、審查平衡、審議批準、下達執行等。所以，管理層必須加強領導，加強預算執行部門與財務部門之間的協調。預算的編制應該按照預算規則、預算方法和流程，規范運作，提高預算編制的真實性和準確性。

（三）選擇適合的預算編制方法

常用的全面預算編制方法有：定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法和作業預算法。企業應根據自身的經濟業務特點、經營年限、基礎數據的提取、管理水平等，選擇合適的預算編制方法。預算編制方法選擇的合適與否，直接影響預算編制的準確性。例如：滾動預算法是企業根據上一期預算的執行情況和目前實際情況，按照預算編制周期和滾動頻率，對原來的預算方案進行修正和補充。滾動預算根據編制周期的長短分為短期滾動預算和中期滾動預算，短期預算一般是1年，中期滾動預算是3年或者5年。滾動預算主要適用于企業運營環境變化比較大、管理者希望從長遠的發展角度來決策的企業。滾動預測法能夠實現動態反映市場，強化預算的決策和管理控制。另外，對于新成立的企業、不經常發生預算項目或者企業以前年度經營存在較大的不合理性等這樣的企業適合選用零基預算法。零基預算法的應用，要求企業以零為起點，根據企業的實際情況出發，預測未來經濟活動的可能性，不受歷史經濟活動的影響。有助于增加預算編制的透明度，編制的預算更接近企業實際經濟活動，有利于預算的控制管理。

（四）加強對預算執行的控制

企業應強化公司各個部門預算執行的管理水平，在實際執行過程中，嚴格按照預算的審批流程進行管控。對于預算外事項和超預算事項除了需要額外的審批流程，還需要分析超出原因，對于產生差異的原因進行全面分析，防止企業發生重大風險。對于產生差異情況的不同，采取不同的處理措施。對于外部市場環境影響產生的差異，應該分析該差異是暫時性影響還是長期影響企業發展，考慮作為下一期預算的重大影響因素；對于內部環境影響產生的預算差異，應落實到部門或者責任人，直接跟員工績效掛鉤，并責令其實施補救措施等。加強預算執行的控制應遵循一定的原則，比如加強過程控制、突出管理重點，剛性控制與柔性控制相結合、業務控制和財務控制相結合等。比如：企業費用支出方面，注意剛性與柔性控制相結合的方式管控。在實際預算執行控制過程中，對于投融資等重大項目應實行剛性控制，保證這些項目不超預算；對于不容易區分的項目或者日常報銷業務，可以實行柔性控制。比如招待費、辦公費等的報銷超預算時，可以通過提醒等方式，促使相關人員找到差異原因，提供資源使用效率，達到預算控制的目的。

（五）完善預算考核機制

預算考核是預算管理中一項重要的環節，良好的預算考核機制，可以有效地激勵和引導執行單位對預算的執行。企業預算的考核可以分為動態考核和綜合考核，即在預算執行過程中或者預算執行完成后進行的考核，可以更好地實現企業戰略目標。對于預算考核，應遵循一定的原則。如：目標性原則、可控性原則、公平公正公開原則等。在預算考核過程中應遵循目標性原則，考核的目的最終是實現企業戰略目標，所以設定考核目標時避免出現只顧自身局部利益，而損害了公司的利益。例如對銷售部門的考核，不應該只有收入指標、毛利率指標，還應該增加存貨周轉率或者周轉次數、應收賬款周轉次數等，目的是增加收入的同時，提高資金使用效率。企業制定績效考核指標時，各預算執行主體應以其權責范圍為限，對其能控制的差異負責，做到權、責、利的統一。為避免各執行主體互相推諉，應盡可能明確大家的可控范圍和可控因素。例如讓分公司承擔總公司的費用為考核目標，這是不合理的。另外，預算的考核一定要公開公平公正。考核標準要公開，員工按照公開的標準進行執行和自我約束，公開是公平的前提。考核必須公平，同樣的績效應該給予同樣的獎勵，否則員工就會產生負面情緒，打消員工的積極性，進而失去了績效考核的意義。

四、結語

綜上所述，全面預算管理對企業發展至關重要，預算制定、預算執行的效果直接影響企業戰略目標的實現。各企業在預算編制和執行過程中還存在很多問題，管理層應該充分認識加強預算編制和控制預算執行的重要性，并將預算與企業戰略目標充分協調，實現企業的戰略目標，充分發揮全面預算對企業發展的積極作用，促使企業價值最大化和可持續發展。