勝任力理論在人力資源管理中運用研究

許淑芬 商水縣衛生健康委員會（商水縣計劃生育專干管理辦公室）

在知識經濟時代，人力資源成了企業核心資源，應做到科學管理，確保充分發揮資源價值，為企業創造更多效益。勝任力理論作為新興管理理論，在商業、工業和教育等領域應用廣泛。而運用于企業人才管理，可以推動企業人力資源管理模式創新發展，幫助企業達到“人盡其才”的目的。因此把握二者間的關聯，探索新的人事管理方法，能夠通過優化人力資源提高企業的核心競爭力。

一、勝任力理論分析

（一）內涵解讀

勝任力的概念最早由美國哈佛大學教授戴維·麥克蘭德所提出，強調工作者的能力和特質將給工作績效帶來直接影響，并將價值導向、職業素養等深層特質統稱為“勝任力”，用于預測人員行為[1]。最早勝任力理論用于教育領域，可以對不同層次學生能力進行區分，后續該理論被引入其他領域，從最初定義為知識、技能和態度三要素，逐漸延伸出個人特質、價值等概念，并未形成統一標準。現階段，勝任力通常包含知識、技能、價值觀、特質和動機五要素，用于反映個人學習能力、完成某項任務能力、個人價值觀、對信息持續反應能力、情感態度等[2]。從總體上來看，要素可以劃分為基準性和鑒別性兩類，前者主要指工作者習得的與工作相關的知識和技能，確保其能達到基本工作要求。而后者由價值觀、特質和動機構成，能夠用于區分績效普通者和優異者。由于勝任力與工作職位、任務等密切相關，將隨著崗位和環境變化發生改變，與人崗匹配理論高度契合，因此能夠用于科學預測任職者的業績，為人力資源管理工作開展提供依據。

（二）模型分析

運用勝任力理論，可以基于崗位業績需要的知識、技能等要素建立勝任力模型，將員工管理和崗位分析工作相互融合，確定崗位任務對工作者能力要求，將普通和優秀人員區分開來，通過加強人員績效、薪酬管理充分發揮人才價值。根據業績目標和達成情況進行人員勝任力分析，反映員工勝任力變化趨勢，也可以自上而下地將企業發展戰略與人員發展結合在一起，為人才選拔、培訓等工作開展提供支持。從模型類型上來看，根據理論運用范圍可以大致劃分為通用型和特定型。其中，通用型模型是基于崗位序列完成系列勝任力定義，主要將崗位劃分為技術類和管理類等大類，確保模型可以在同類崗位間適用，反映企業使命、價值等，滿足企業戰略發展需求，為員工提供目標。特定模型針對特定崗位建立，通常用于為企業核心崗位選拔人才，將根據崗位需要確定績效評估指標，按照評價標準進行樣本分析，對人員具備的勝任力要素進行匯總評價，確定人員能否勝任崗位工作[3]。依靠勝任力模型進行人員管理，可以達到人崗高度匹配，為各項工作的高效開展提供支持。

二、勝任力理論在人力資源管理中的運用意義

（一）合理分配職責

現階段，多數企業都設置了各類崗位，但部分企業卻未能給出明確崗位職責，造成崗位分工不明，容易出現“多人做一事”或“一人做多事”等情況，嚴重影響工作效率。運用勝任力理論，需要根據崗位職責、任務明確對員工能力、素養等各方面提出的要求，因此需先對不同崗位的分析，合理進行崗位職責分配，解決崗位分工不明問題，以確保人盡其能。在職責明確的基礎上，可以根據不同任務目標對工作效率、質量等各方面的要求進行人員選配，保證員工根據各自目標投入工作，以免出現渾水摸魚等問題，做到全方位提升企業運作效能。而將員工當成是管理核心進行人力資源分配和管理，能夠充分發揮每個員工的優勢，落實“人崗匹配”原則，形成現代企業管理模式，符合經濟社會發展趨勢。

（二）提高工作效率

過去企業進行人員聘用，通常將學歷、證書等當成是標準，無法確保員工較好適應實際崗位工作，后續將出現員工業績一般等情況，難以體現人力資源工作價值。勝任力理論可以用于績效預測，做到準確區分績效水平不同的員工，用于員工管理顯然可以提高企業各項工作開展效率。根據目標崗位把握關鍵能力特征，圍繞篩選出績效指標對人員進行訪談，根據人員了解程度、滿意程度等能夠對照績效標準進行普通和優秀業績者的區分。在日常發生崗位任務變動的情況下，也可以結合任務特性和勝任力要求進行員工業績預測，并通過驗證結果完成人員勝任力評估，為人員管理和崗位調動等工作開展提供支持。通過不斷提高人員崗位業績，可以達到預期的工作目標，維持企業的高效運轉。

（三）激發員工潛能

在傳統人事工作中，人員任用單純關注能力、績效，缺乏對文化、素質等深層特性的考量，造成人員工作積極性較低，給企業業務發展帶來了不良影響。運用勝任力理論對人員能力、特質進行綜合考量，可以從激發人員工作熱情角度進行崗位調動，營造良好工作氛圍，使員工形成競爭意識，主動適應企業發展。以理論為指導，了解員工業務技能的同時，密切關注員工價值導向、職業素養等，可以做到系統評價，反映員工各方面素質與企業文化、戰略的契合程度，做到精準進行人才選拔和培養。通過引導員工將自身發展與企業發展融合在一起，能夠充分激發員工的潛能，促使員工不斷提升綜合素養的同時，為各項工作開展注入源源不斷的動力，幫助企業獲得更強市場競爭力。

三、勝任力理論在人力資源管理中的運用策略

（一）在薪酬管理中的運用

通過薪酬管理調動員工積極性，應確保薪酬分配公平、公正，能夠體現員工薪酬的差異性。因此員工薪酬除了體現崗位價值，還需體現員工能力水平，確保可以對員工產生激勵作用。

運用勝任力理論，通過對員工勝任力進行定價，可以形成差異化薪酬結構，合理進行個人薪酬發放。在薪酬等級制定階段，依靠通用勝任力模型對崗位需要的知識、技能、特性等展開分析，可以通過崗位橫向比較合理制定基本薪酬標準。針對特定崗位，利用特定勝任力模型進行員工勝任力表現分析，能夠進一步確定崗位薪酬水平，體現崗位工作價值。將員工分配到管理崗或技術崗等崗位后，對員工勝任力進行測評，完成特定崗位設定，可以形成不同等級薪酬結構。通過將薪酬與員工實際績效掛鉤，能夠確保薪酬分配公平、合理，形成完整的薪酬體系。在該薪酬制度下，可以將勝任力和績效、報酬緊密結合在一起，員工想要達到更高薪酬等級，需要主動提高自身勝任力，確保崗位績效目標能夠順利實現。

在完善薪酬結構的同時，運用勝任力理論可以充分發揮薪酬的激勵作用，引導員工加強自我管理。不同于過去單純根據績效進行人員獎懲，從勝任力評價角度進行職責和薪酬分配，增強薪酬的物質和精神激勵作用。在員工業績達到預測值時，薪酬發放額度可以隨之提升，充分體現“多勞多得”原則，使員工獲得足夠的物質激勵。對于老員工來講，已經達到崗位工資最高水平，想要獲得晉升或加薪機會，則需要不斷提高自身勝任力。利用模型展開評價，幫助員工明確崗位對自身知識、技能、職業素養等各方面提出的要求，明確自身發展目標，使員工獲得相應精神激勵。

（二）在績效管理中的運用

從勝任力角度來看，以往企業績效評估中多包含技能等顯性因素，無法對員工價值觀等隱性要素進行反映，造成績效評估結果合理性遭到了削弱，難以為員工后續改進工作提供科學指導。運用勝任力理論完善績效評估，能夠充分發揮績效的約束、指導等作用。

基于勝任力評估思路重新進行績效目標分解，可以根據企業發展戰略和上一周期績效水平重新設定績效衡量標準，同時容納顯性和隱性指標，確保每名員工明確自身發展目標[4]。對照勝任力指標對員工績效展開分析，對員工表現、技能、職業素養等進行量化分析，預測確認員工勝任力能否達到未來績效要求，可以及時發現員工缺陷，圍繞績效結果進行有效、深入溝通，給予相應的正面或負面激勵。在理論的指導下，人員績效管理可以一改過去看重績效考核結果的問題，而是注重績效反饋，通過面談等方式確保員工認識自身在勝任力方面存在的不足，繼而指導員工科學發展。立足于實際對員工勝任力進行評價，發揮績效的價值導向作用，能夠發掘人員潛在動機，有助于人員工作績效提升。

實際開展績效考核，應根據員工在不同發展階段考核目標合理運用勝任力理論。如面向新員工進行入職考核，應將崗位勝任力模型當成是基礎，根據崗位對員工知識、技能、職業素質等各方面需求設計考核題目，合理確定基層崗位績效評價標準。完成員工績效的科學預測，并根據考核結果合理進行崗位劃分，對員工績效指標和崗位關鍵性指標進行平衡，能夠引導員工逐步適應崗位工作，達到較高績效水平。日常面向普通業績者進行績效管理，應制定詳細績效指標，合理進行部門業績指標分解，確保涵蓋員工勝任力水平的同時，引導員工達成部門各項財務和非財務業績要求。面向優秀業績者，應綜合考慮企業戰略發展目標，將企業中長期目標和員工勝任力發展目標結合在一起，做好各項業績指標選擇，全面、系統地加強員工績效評價，確保員工可以結合績效目標探索改進措施，做到有效提高人力資源管理效益。

（三）在員工培訓中的運用

企業想要取得長久發展，需要擁有相對穩定的人才隊伍，要求員工伴隨著企業發展而發展。運用勝任力理論進行員工培訓，結合企業戰略發展需求培養核心人才，更關注員工內在動機、價值觀等特質發展，能夠為企業發展提供有力支持。

在勝任力理論指導下，企業需結合崗位需求和員工勝任力差異合理制定培訓計劃，確保每名員工能夠取得全方位發展。基于此，需合理開發培訓課程，體現培訓工作戰略性的同時，滿足員工個性化發展需求，避免盲目開展培訓活動。根據員工職位，可以建立工程師、技術員、項目經理各自專屬的勝任力模型，通過評價員工勝任力掌握培訓側重點。如對工程師展開評價，要求具備熟練技能的同時，擁有責任感、服務意識、學習能力、創新精神等，根據員工存在的短板，可以制定相應培訓計劃。在實踐操作中，將員工當前績效和預期績效進行比較，可以把握培訓需求，然后結合企業培訓條件和內外環境變化趨勢確立短期、中期和長期培訓目標，生成不同階段培訓方案。根據培訓方案選擇適合的培訓課程，定期組織開展培訓活動，能夠逐步完成人才培養。

為保證培訓效果，需要定期開展勝任力評估工作，結合員工勝任力變化和預期目標確定培訓計劃能否及時落實，根據二者差距及時調整培訓方案，指導培訓工作科學開展。實際開展評估工作，考慮到不僅需要對員工技能、知識等顯性要素變化情況進行考查，還需掌握價值觀、態度等隱性要素變化情況，因此需要采用現場觀摩、案例討論、對話溝通等多種方式進行評估，做到動態反映員工勝任力變化情況，保證及時、有效調整培訓內容。平時評估著眼于員工價值導向、勞動行為等要素，結束培訓時通過筆試、模擬考核等方式科學評價培訓效果，可以做到全面、深入分析員工培訓效果。建立員工個人檔案，詳細記錄勝任力變化情況，可以幫助員工進行職業規劃。收集相關數據信息，切實掌握培訓計劃實施效果，也能做到合理調整員工培訓方式，保證培訓活動有效開展，為企業提供更多的人才。

（四）在選拔招聘中的運用

高素質人才為企業寶貴人力資源，直接影響企業未來發展。在人才選拔招聘方面，運用勝任力模型可以幫助企業找尋適合的發展型人才，確保人員可以盡快適應崗位工作和企業文化環境，幫助企業留住人才。

在企業規模持續擴大的過程中，崗位及相關工作內容將隨之調整，對人員將提出新要求，應保證選拔的人員能夠與之匹配，滿足企業的發展需要。在人才選拔方面，應運用勝任力模型準確分析崗位對人員提出的內在動機和外在素質要求。開展知識、技能評價，從學歷、實踐技能等方面進行考查，確保人員達到基本工作要求。從動機、價值觀等方面進行評價，考查人員是否具有崗位關鍵特質，如項目經理應具責任感、價值評價、可靠性管理等職業素養等[5]。通過全面分析，確保人員知識、技能足以支撐相關工作開展的同時，人員的價值觀和自我定位等可以與崗位相匹配，確保人員全心全意投入工作，在今后發展中可以主動適應崗位的新要求。

在企業發展壯大過程中急需擴充人才隊伍，從勝任力角度進行人員聘用，可以一改過去基于短期崗位需求篩選人才的管理模式，不但考察應聘人是否具備崗位需要的知識、技能、經驗等，還將綜合考慮職業素養等因素對人員未來績效進行科學預測。在實踐操作中，將根據企業發展戰略重新確定崗位人員甄選要求，包含現有崗位和未來崗位要求。從通用能力素質和關鍵專業能力素質等多方面提出人才招聘標準，完成戰略性人才規劃，合理選擇招聘渠道，做好內部人員選拔和外部人員聘用。通過勝任力評價做出招聘決策，也可以參考評價結果做好人員分配和薪酬管理等工作。

四、結論

根據企業發展需求和崗位工作要求建立勝任力模型，從員工知識、技能、特性等各方面進行綜合考量，可以做到合理分配崗位職責和有效調動員工積極性，達到提高工作效率和激發員工潛能的效果。結合現代企業創新人力資源管理模式的需求，還應以勝任力為指導合理開展薪酬管理、績效管理、員工培訓等各項工作，全面提高企業人員管理水平，助推企業更快發展。