集團型建筑企業建立多層級內部人力資源市場探究

韋吉磊 廣西建工集團有限責任公司

建筑業是典型的勞動密集型產業，即使當下建筑工業化不斷推進，一定程度上減緩了建筑產業的用工量，但從“勞動密集”向“智能制造裝配”的轉變，需要根據市場供求和政策落地情況逐漸過渡，并非一蹴而就。相比其他產業，建筑業依然是提供較多崗位和容納大量務工人員的就業大戶。目前，規模較大的建筑企業通常以“集團總部——子公司——分公司——項目部”這 4 個垂直層級來設置組織結構，本文以這種集團型的建筑企業為藍本展開探析。

公開數據顯示，2020年，行業內的大型央企如中建集團在職員工總人數超35萬人，中國中鐵和中國鐵建在職員工總數均超28萬人，中交集團在職員工總數近14萬人，規模較大的各省級建工集團，如上海建工集團的員工數接近5萬人，陜西建工4萬人，上述這些在職的員工數還不包括正式勞動合同外的勞務人員等其他用工方式人員。可見，大型建筑企業的用工需求和市場容量仍比較大，同時員工總量直接影響到企業的人力成本，建立內部人力資源市場對于企業提質增效、實現高質量發展具有重要意義。

一、概念解析

內部人力資源市場的概念，目前國內人力資源領域學界沒有明確的學術定義，日常的概念引用主要是依據業界約定俗成的通用叫法理解。本文綜合業界實踐，將內部人力資源市場確定為：企業根據自身人力資源情況，以解決冗員問題、盤活存量、暢通企業范圍內員工流動運轉、提高人力配置效能、降低人力成本損耗為主要目的，通過內部管理機制建立起來的、直接服務企業發展的員工流動和崗位輪轉供需服務平臺。多層級內部人力資源市場，意即依據企業的組織架構，每個組織層級上相應建議人力資源市場，在組織鏈條上形成內部一級、二級等人力資源市場，一級市場通常指企業總部層面主導建立的、輻射整個集團內部企業的員工供求關系市場。

內部人力資源市場的兩個主要特點，一是“內部”，就是拆除企業內部各層級的組織邊界，明確其“對內的屬性”，針對企業內部的人才存量提供一個供給需求動態平衡機制。二是“有序管理之下的自由流動。”建立人力資源市場的最大目的，就是充分激活人力資源存量，在人力配置上力求最優化，在人員流動上做到“無縫銜接”，避免冗員沉淀造成人力浪費或無用損耗。要實現這些目標，就必須通過組織行為，建立有效的管理制度，設計好員工流動的自由機制，解決好一級市場和二級市場之間的統籌和共享問題以及各級市場內部自身的流動規則。

二、集團型建筑企業建立內部人力資源市場的意義

一是解決人員結構性失衡問題，降低人力成本。如前所述，大型建筑企業員工總量大，源于承建項目點多、面廣、線長，以規模較大的建筑企業每年承建項目4000個為例，除項目勞務人員外，由企業直接委派正式員工作為項目的現場管理人員，一般一個項目需10名管理人員以上，總算起來集團型企業有相對豐富的人力資源，但人力資源在各下屬企業間的配置往往不均衡。受內外部施工條件限制，項目的工程進度都不一樣，有些項目受客觀因素影響甚至出現緩建、停工等情況，導致“一些分公司超員一些分公司缺員的結構性失衡”問題，有些項目趕工追進度，又需要投入更多的人力，這種“人力失衡”的情況在同屬一個小組織中還好解決，如企業的三級分公司內部可協調“用閑補忙”，但同層級組織之間的“跨界”人力調配不順暢。

同時，跟項目建設一樣，集團所屬企業的分公司之間也存在發展水平不均衡的問題，承攬業務多的分公司需求員工數多，業務狀況差的分公司可能出現人員待崗，由于大部分分公司一般不是法人單位，員工入職等與子公司簽訂勞動合同，再由子公司選派員工到各子公司，分公司之間在調配人力資源上不順暢。這種情況下，由子公司建立二級人力資源市場，統一調配釋放出的“剩余人力資源”，解決人力資源存量的結構性失衡，相比通過對外招聘補員，在人員配置效率上，省去招聘的相關程序，基本上也不需要開展新員工培訓，節約了大量的培訓費用和時間成本。由于同屬于一個集團，集團內部的企業也能方便地了解內部人力資源市場上的員工在之前工作崗位上的工作情況、優勢和不足等全面信息，利于其他兄弟單位在選人用人時能最快的篩選。可以預見，內部市場是最快捷的通道，能短時內實現調配和人員到位。解決了人力失衡問題，也就降低了企業的用工成本和管理成本，這也是提升項目效益和運營質量的重要方式。

二是釋放“擇崗機會”，留住合適人才。內部人力資源市場除了在人員出現結構性失衡時進行“被動式調配”，另一方面，內部市場是面向企業全部員工的公開市場，通過空缺崗位公開選調等形式，員工可根據自身的情況主動提出或參與申請崗位調換，在市場的機制框架下，打破企業“編制”束縛、穿越“身份”障礙，提供多元選擇，通過更靈活的人員流動，增加調崗適崗的多樣性與可能性，激發企業內部良性競爭的氛圍渲染，打造人盡其才、才盡其用的工作環境。

進入到內部人才市場的一般有兩種情況，一種是從原崗位淘汰下來的人。這些“淘汰員工”有一部分并不是能力不夠，而是能力與崗位不匹配，最終導致個人的績效考核不好，成為被淘汰的對象。能力與崗位的錯位，讓個人的工作事倍功半、出不了優秀的業績、得不到應有的認可。顯然，這是“入錯行的苦惱”。內部人才市場給予了這類“被動”員工一個新的機會，也利于企業進一步甄別人才，發揮人才的最大效用。另外一種情況是，能力很強的員工，覺得在原來的崗位無法更好地發揮作用，想換到一個更合適的崗位。這屬于“主動式”進入內部人才市場。如果沒有內部人才市場，這些優秀人才有可能離開原企業，去新的企業尋找工作，這對原企業來說是非常大的人才損失。而內部人力資源市場為這些人才再次提供了一次留在原企業的“機會”，雖然從集團內一家子公司換到另外一家子公司，但從集團的人才大盤上看，這只是人才的內部流動，并不是從集團辭職，這些人才依舊服務于集團，為集團創造價值。這種主動為人才提供“更多選擇”的渠道，顯然利于崗位與人才之間更科學合理的匹配，很大程度上防止了優秀人才流失。

三是構建“開放文化”，凸顯企業文化軟實力。人才是企業基業長青、持續發展的第一資源，留住人才、用好人才是企業永恒的課題，特別是隨著新一代年輕人越來越多的個性追求和自我表達，“換工作”不再像以前那樣需要“慎重考慮”，“工作不開心、沒有成就感”往往成為“換工作”的一個重要原因，薪酬待遇已經不是當下擇業的唯一關鍵因素。在這樣的擇業環境下，如果企業還局限在老式的招聘模式和用人思維里，不敢超越孤島式的封閉人力資源圈，則可能會“花大價錢卻只辦得小事”。當然，內部人力資源市場只是企業“開放文化”的一個彰顯，但正是這個“開放的內部市場”，提供了更多的可能性和崗位空間，這對求職者和現有員工來說，無疑是一個人性化的、有吸引力的企業，讓“先就業再擇業”有了更好的保障和機會，也體現出一家企業的管理格局和發展軟實力。

三、建立內部人力資源市場的基本原則

一要精準盤點家底，摸清人力資源基本面。掌握現有的人力資源情況是建立市場的基礎性工作。要從專業背景、業績情況、年齡結構、學歷層次、執證資質情況、工作態度等方面盤點人力資源情況，建立有人力資源信息化系統的企業這方面比較有優勢，如未建立信息化人力資源系統的企業可通過分層級的員工信息統計表、人才庫、人事登記表等方式，從上至下掌握人力配置情況，按組織架構層級進行診斷分析，明確建立內部人力資源市場的必要性和可行性。

二要建立符合實際、高效有序的運行機制。內部市場活動應當遵守國家、地方法律法規，要緊密結合企業實際，以統籌規范、流動有序、信息公開、高效運轉為主要原則，擬定內部人力資源市場的管理機制。尤為關鍵的是，在制定運行機制時，要特別留意“高效”這個原則，建立內部人力資源市場的一個主要目的，就是及時利用和盤活現有的資源“取長補短”，減少正常對外招聘的時間成本等。

三要因地制宜厘定“流動的邊界”。建立市場的目的，是更好地利用現有人力資源，發揮出最大的價值。但要注意的是，一個良性循環、健康發展的市場，必須有明確的“準入門檻”和“資質要求”。比如針對進入市場的人員，在任職時間、素質能力等各方面，設置要求。針對一些關鍵崗位，如技術人員、項目經理、經營人員等，除了基礎要求之外，可單項突出內部流動的階段性“窗口期”等特殊規定，避免人員頻繁流動對員工流出單位生產經營造成過大影響。

四要明確內部各層級市場的管理權責。建立多層級市場的集團性企業，要做好頂層設計，避免各個層級市場“混亂無序”或“彼此互斥”。一級內部市場管理職權設計跨子公司間的人力資源調配，應由集團本部負責，子公司負責二級內部市場管理，同時內部市場的供需分析、平臺維護、配置建議、信息發布、信息查詢等應由專人負責管理。

五要做好跟蹤反饋。市場的一個主要特點就是流動性，尤其是建筑業的人力資源市場，受行業人員流動性較高的特點影響，人力資源市場的日常管理需做好人力資源走向和市場保有量的及時跟蹤反饋，按照市場規律，哪里業務好、效益好，人就流向哪里，從人員的流動中也可窺見企業發展的基本面，員工異動和增員計劃等各項動態數據也有更為直觀的路徑參考，從而不斷提高人力資源配置水平。

四、內部人力資源市場人員配置的主要方式

人員配置是內部人力資源市場日常最為關鍵的業務，也是運營好內部人力資源市場最為重要的抓手之一。內部市場人員配置企業可根據實際情況，采取以下幾個方式進行：崗位競聘、組織調配、跟班學習、人才幫扶、人才協作、掛職交流等。

其中，崗位競聘是通過“公開招聘、競爭上崗”對空缺或新增崗位進行人員補充，主要解決“崗少人多”的冗余問題以及偏向管理類職能的崗位。要注意的是，規則明確、程序公平、信息透明是崗位競聘成功實施的基石。如果企業在實施競聘時不能堅持公平公開公正，規則因人而異，往往會使競聘流于形式、失信于員工，造成不利影響。應確保相應的競聘機制，讓員工感受到無論勝出者還是落聘者都對結果有較高認同。如公開競聘方案、崗位職數、考評規則等，通過成立崗位競聘監督辦公室等舉措，邀請紀檢監察部門充分參與競聘過程，同時對每批次競聘結果、員工反映問題的核實情況等信息內部公開，接受監督，做到競聘過程公開透明、競聘結果沒有異議。

對于結構性失衡的“人員不均”問題，可通過組織調配的方式開展，根據工作需要和員工個人意愿，按組織人事權限和程序，調整員工工作單位、職務、崗位或隸屬關系的人事變動，以“自上而下、調多補少”的主動介入調整人員分布，達到人力生態的“超缺員”總體平衡。跟班學習和掛職交流是培養業務骨干的一種重要方式，企業可根據業務管理和人才培養需要，定期或不定期選派人員到上一級部門工作一段時間，進行業務學習，同時也能有效促進上下級之間的工作溝通，一般這兩種方式主要針對具備較強專業素質、綜合能力和發展潛力的后備干部、優秀人才和業務骨干。技術型的崗位，短期內可通過人才幫扶和人才協作，以盡快適應企業發展需要，人才幫扶可重點應用在重點項目、特殊任務、經營管理和生產一線崗位，選派專家人才，通過輸出管理經驗和先進技術，支持和幫助受援單位提升管理水平，加快人才培養。人才協作可重點在地域相鄰或忙閑錯峰的企業，通過人才輸出或項目委托管理等方式實現人員調劑，滿足輸入單位項目崗位階段性的用工需求。

要注意的是，采用崗位競聘、組織調配方式的員工，應遵守企業相關用人制度，并按《勞動合同法》相關規定執行；采用跟班學習、人才幫扶、人才協作、掛職交流等方式的員工，勞動合同關系不隨工作崗位或職責變動而調整，企業須與員工簽訂相應協議書，規定雙方權利、義務及違約責任。

五、結語

建筑業是人力資源大戶，人力資源配置直接影響建筑企業發展質量，以“盤活存量、解決超缺員問題”為重點，構建統一規范、目標明確、功能完備、流動有序的多層級內部人力資源市場，對建筑企業優化人力資源結構、提高配置效能、降低人力成本的重要意義不言而喻，尤其是集團型的大型建筑企業，有序循環的“人才內部生態圈”將助推企業在激烈的市場環境中贏得更多的效能空間。隨著用工模式的深化改革，建筑企業也將迎來更為靈活的人力資源配置方式，多層級的內部人力資源市場也將發揮出更大的作用。結合自身實際，集團型建筑企業需更加注重內部人力資源市場的建立與運行，充分“盤活存量、挖潛增效”，價值最大化地優化人員配置，最大限度地激發員工效能，賦能企業高質量發展。