國有企業(yè)預(yù)算管理問題及相關(guān)措施分析

杜曉 通江縣供排水公司

盡管國有企業(yè)為我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)、社會(huì)發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)，但不可否認(rèn)其內(nèi)部管理仍存在很大缺陷，預(yù)算管理雖然已經(jīng)被大幅運(yùn)用到企業(yè)管理上，可其深刻含義并未完全體現(xiàn)，甚至被當(dāng)成了簡(jiǎn)單的費(fèi)用控制工具。實(shí)際上，預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、非財(cái)務(wù)目標(biāo)、短期目標(biāo)以及長(zhǎng)期目標(biāo)息息相關(guān)，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全過程、全系統(tǒng)、全員性的管理，不管是企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)型、資金控制，還是對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變，預(yù)算管理都能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展起著重要推動(dòng)作用。本文對(duì)國有企業(yè)預(yù)算管理的研究，希望能夠助力企業(yè)形成特色的預(yù)算管理概述，更好地指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐。

一、預(yù)算管理概述

預(yù)算管理需以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以外部市場(chǎng)需求、政策等為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有和預(yù)期可調(diào)配的所有資源，進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，力求資源最優(yōu)配置，重視分配價(jià)值，以此確定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)施監(jiān)督、評(píng)估、考核等系列操作的內(nèi)部管理活動(dòng)[1]。

企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理工作，必須基于以下幾方面原則：

1.責(zé)任制原則。即對(duì)負(fù)責(zé)的工作范圍可控制事項(xiàng)負(fù)責(zé)，例如，將企業(yè)各職能部門看成獨(dú)立的責(zé)任主體，則其成本包括可控成本和不可控成本，各職能部門需要對(duì)自身產(chǎn)生的可控成本負(fù)責(zé)。

2.有效性原則。即預(yù)算管理工作與企業(yè)實(shí)際吻合即可，預(yù)算編制不需過度繁瑣，預(yù)算執(zhí)行要有操作性，不得使預(yù)算管理形式化，基于全局觀念，保證預(yù)算管理有操作的價(jià)值。

3.例外管理原則。即在預(yù)算管理過程中，需要對(duì)與目標(biāo)預(yù)算有差異的地方進(jìn)行重點(diǎn)分析，如果差異不大，可選擇忽略，如果差異較大，且不是由于不可抗力（如地震等）造成，就必須要查明原因，進(jìn)行例外管理，不斷提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。

4.經(jīng)濟(jì)效益原則。即企業(yè)進(jìn)行的預(yù)算管理工作是為了提升自身經(jīng)濟(jì)價(jià)值，因此其實(shí)行預(yù)算管理的成本費(fèi)用應(yīng)當(dāng)小于所得效益。但是在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中，其控制難度很大，如何保障預(yù)算編制的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，使其對(duì)企業(yè)起到正面效應(yīng)，還需要企業(yè)不斷精進(jìn)。

企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理，能夠通過預(yù)算編制將企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)具體化，進(jìn)一步將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到具體部門，為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提供控制標(biāo)準(zhǔn)，以更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。為了能夠進(jìn)行有效的控制，預(yù)算管理要尤其注重關(guān)鍵控制活動(dòng)，如在實(shí)現(xiàn)預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)中，其關(guān)鍵控制活動(dòng)就是采購成本、銷售收入等數(shù)額較大的費(fèi)用成本，預(yù)算管理并不干擾事物的發(fā)展現(xiàn)狀，而是影響事物的未來發(fā)展趨勢(shì)，以此提升企業(yè)在市場(chǎng)上的應(yīng)變能力和話語權(quán)，參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不斷提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

二、國有企業(yè)預(yù)算管理問題

國有企業(yè)在經(jīng)過不斷地應(yīng)用和嘗試后，已經(jīng)形成了初期的預(yù)算管理體系，并在實(shí)踐中取得了較為理想的成就，但是隨著國有企業(yè)規(guī)模不斷壯大，內(nèi)部職員數(shù)量不斷增多，現(xiàn)有的預(yù)算管理體系弊端不斷顯露，已然無法滿足國有企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)要求。以下將對(duì)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)中存在的問題做具體闡述。

（一）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不全

就當(dāng)前國有企業(yè)預(yù)算組織來看，部分國有企業(yè)尚未形成完整的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，違背了預(yù)算管理的責(zé)任制原則。其一，企業(yè)內(nèi)部全面的預(yù)算管理意識(shí)尚未養(yǎng)成，諸多職員，尤其是一般員工，都認(rèn)為預(yù)算工作是上層領(lǐng)導(dǎo)層的工作，與自身無關(guān)，而上層管理者雖具備專業(yè)管理技能，但是對(duì)企業(yè)資金等起到管理作用的預(yù)算了解并不深，單純將其歸集到財(cái)務(wù)部門，而財(cái)務(wù)由于專業(yè)性不強(qiáng)、日常工作多等因素影響，致使其無法保證預(yù)算的操作性；其二，預(yù)算管理畢竟是新穎的管理手段，很多企業(yè)都是從2010年才逐漸引進(jìn)預(yù)算管理，對(duì)照相應(yīng)的政策，將其融入現(xiàn)有的預(yù)算體制中，隨著企業(yè)不斷發(fā)展、壯大，這種簡(jiǎn)單填充式的預(yù)算管理不再使用，整體的預(yù)算管理體制更新緩慢，無法跟上企業(yè)發(fā)展的速度，只是簡(jiǎn)單反映了部門成本支出的情況，難以落實(shí)責(zé)任到個(gè)人，不利于預(yù)算管理進(jìn)一步發(fā)展。

（二）預(yù)算編制存在問題

就目前企業(yè)預(yù)算編制情況來看，由于其由財(cái)務(wù)部門兼任，無法保證預(yù)算既有的編制程序，且預(yù)算管理的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的充分融合，單一的財(cái)務(wù)部門無法滿足該要求，違背了預(yù)算管理有效性原則。第一，預(yù)算編制沒有充分與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，目標(biāo)是督促企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，同樣也是在各部門、職員的緊密配合下完成，但是在戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)各部門工作性質(zhì)分解成量化工作任務(wù)之后，出現(xiàn)了變質(zhì)，很多職員將部門目標(biāo)錯(cuò)當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略，部門之間沒有形成配合，很有可能導(dǎo)致預(yù)算工作偏離，預(yù)算編制變成了“重個(gè)體，輕整體”；第二，預(yù)算編制短期行為明顯，預(yù)算管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，應(yīng)當(dāng)具備長(zhǎng)效機(jī)制，但目前預(yù)算編制更重視眼前的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，與企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)出現(xiàn)了割裂，不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展[2]。

（三）預(yù)算執(zhí)行存在問題

預(yù)算執(zhí)行控制難度大，是國有企業(yè)始終頭疼的問題。在實(shí)際執(zhí)行中，會(huì)出現(xiàn)各種各樣的意外情況影響預(yù)算的正常執(zhí)行，但企業(yè)在超預(yù)算審批和預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督方面工作并未做好，違背了預(yù)算例外管理原則。一方面，預(yù)算執(zhí)行控制力度不佳，存在預(yù)算“先支出，后補(bǔ)記”的行為，超預(yù)算審批程序不全，沒有嚴(yán)格按照既定的預(yù)算編制執(zhí)行，降低了預(yù)算管理的實(shí)際效果；另一方面，預(yù)算監(jiān)督工作不到位，沒有對(duì)預(yù)算差異地方進(jìn)行全面的分析，沒有對(duì)預(yù)算超支嚴(yán)重的地方進(jìn)行單獨(dú)管理，簡(jiǎn)單闡明上報(bào)，起不到警醒作用，也無法為下一年度預(yù)算編制提供借鑒。

（四）預(yù)算反饋存在問題

預(yù)算管理的反饋環(huán)節(jié)，在于重梳整個(gè)預(yù)算管理過程，對(duì)各階段預(yù)算情況進(jìn)行綜合總結(jié)，以此確定績(jī)效考核等工作，但不僅限于績(jī)效考核。預(yù)算反饋評(píng)價(jià)的最終目的，是判斷企業(yè)是否通過這種方式，達(dá)到了提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、利潤(rùn)收入的目的，但目前預(yù)算管理的反饋多用于績(jī)效、獎(jiǎng)懲方面，視野不夠開闊，違背了預(yù)算管理的經(jīng)濟(jì)效益性原則。一是因?yàn)槠淇己酥笜?biāo)等多集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)考慮不到位，沒有展開綜合評(píng)價(jià)；二是因?yàn)槠髽I(yè)縱向、橫向的溝通不到位，預(yù)算管理結(jié)果缺乏反饋渠道，導(dǎo)致相關(guān)人員難以完全知悉情況，預(yù)算弊端無法得到充分改善。

三、國有企業(yè)預(yù)算管理措施

結(jié)合上述對(duì)預(yù)算管理各方面存在的問題描述，從企業(yè)的實(shí)際情況和預(yù)算管理需求出發(fā)，借鑒其他先進(jìn)企業(yè)的預(yù)算做法，針對(duì)性地提出相應(yīng)優(yōu)化策略，希望能夠幫助國有企業(yè)更好地應(yīng)用預(yù)算管理，具體表述如下。

（一）完善預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

國有企業(yè)必須基于責(zé)任制原則，將預(yù)算管理工作與財(cái)務(wù)工作做區(qū)分，實(shí)現(xiàn)預(yù)算歸口管理。成立獨(dú)立的預(yù)算管理小組或部門，在領(lǐng)導(dǎo)層之下，管理層之上，設(shè)置預(yù)算委員會(huì)，其主要負(fù)責(zé)預(yù)算編制審核工作，而預(yù)算管理小組成員除了具備專業(yè)的預(yù)算知識(shí)以外，還要對(duì)其他部門的工作內(nèi)容有簡(jiǎn)單了解，以此提高預(yù)算編制的可執(zhí)行性。另外，國有企業(yè)還需做好領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的學(xué)習(xí)工作，改變其思維邏輯，使之充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，從實(shí)踐中可看出，任何得到領(lǐng)導(dǎo)支持的準(zhǔn)則、制度等，其實(shí)施的成功率更大，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威作用，不斷營(yíng)造企業(yè)預(yù)算管理氛圍。同時(shí)，預(yù)算編制不得再簡(jiǎn)單以各部門為主體，可在此基礎(chǔ)上，向下劃分三級(jí)責(zé)任主體（企業(yè)為一級(jí)責(zé)任主體，部門為二級(jí)責(zé)任主體，個(gè)人為三級(jí)責(zé)任主體），以各部門提交的預(yù)算申請(qǐng)為主，將預(yù)算工作任務(wù)精細(xì)化到個(gè)人，一來能便于責(zé)任追溯，二來便于后續(xù)績(jī)效等管理工作[3]。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制程序

就國有企業(yè)內(nèi)部使用來說，預(yù)算編制并不需要嚴(yán)格按照一板一眼進(jìn)行，以其有效性使用為主，與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況充分契合的預(yù)算編制才具有執(zhí)行價(jià)值。首先，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向性預(yù)算管理，通過制定詳細(xì)的長(zhǎng)期預(yù)算和短期預(yù)算結(jié)合的方式，定期審查企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否偏離預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)形成戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理組織體系，保證其位于預(yù)算執(zhí)行前端；其次，國有企業(yè)的預(yù)算管理基本都采用“兩上兩下”的方式，在10月份左右定下經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，下發(fā)到各職能部門，再根據(jù)預(yù)算清單匯總后提交審核，出具意見后整改。在編制預(yù)算時(shí)，必須選擇與企業(yè)契合的預(yù)算編制方法，如零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等，在不斷地嘗試、試錯(cuò)后，找出最適合預(yù)算管理的編制方法，同時(shí)預(yù)留預(yù)算彈性調(diào)整空間。就目前實(shí)際來看，受外部政策、市場(chǎng)供求變化等的影響，企業(yè)每年的預(yù)算上漲10%-20%，屬于合理范圍內(nèi)，必須在預(yù)算編制環(huán)節(jié)做好這部分工作，以免后續(xù)執(zhí)行出現(xiàn)更大問題。

（三）提升預(yù)算執(zhí)行力度

國有企業(yè)的具體預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的優(yōu)化，主要包括兩方面內(nèi)容：一是預(yù)算執(zhí)行時(shí)的協(xié)商、調(diào)整工作，加強(qiáng)各責(zé)任主體在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的溝通交流，避免突發(fā)情況發(fā)生，盡可能避免超預(yù)算支出，嚴(yán)格按照既定預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行，如果無法避免，必須嚴(yán)格遵守企業(yè)超預(yù)算審批程序，只有經(jīng)過審批，全員同意后才可對(duì)資金進(jìn)行調(diào)用，同時(shí)做好差異統(tǒng)計(jì)分析，吸取經(jīng)驗(yàn)，避免再犯；二是做好執(zhí)行監(jiān)督審查工作，在預(yù)算執(zhí)行的各階段，定期或不定期對(duì)完成情況進(jìn)行審查，包括上下級(jí)、同級(jí)以及下級(jí)對(duì)上級(jí)的審查，防止越級(jí)監(jiān)督行為，保證預(yù)算執(zhí)行中的各項(xiàng)資源調(diào)用均為透明、公開[4]。

（四）構(gòu)建預(yù)算考評(píng)體系

預(yù)算反饋、評(píng)價(jià)是整個(gè)預(yù)算管理周期的最后環(huán)節(jié)，并非是簡(jiǎn)單的總結(jié)，不僅要反映出當(dāng)期預(yù)算成果，還要以此發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用。第一，做好預(yù)算考評(píng)工作，采用定性與定量結(jié)合、正面與負(fù)面結(jié)合、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)結(jié)合的方式，科學(xué)確定預(yù)算指標(biāo)，從“德、勤、廉、能、績(jī)”五個(gè)方面綜合評(píng)價(jià)，對(duì)各部門、職員進(jìn)行公平、公正、公開的預(yù)算績(jī)效考評(píng)，以此激發(fā)職員們的工作熱情；第二，構(gòu)建健全的預(yù)算考評(píng)體系，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用，要提升企業(yè)全員的思想認(rèn)識(shí)，為預(yù)算管理賦予新的定義，充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理不是提升自身利益的手段，而是達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，拓寬預(yù)算績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，從中發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理薄弱環(huán)節(jié)，不斷優(yōu)化，為企業(yè)提供更有效的預(yù)算管理，幫助其更好地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)語

綜上所述，預(yù)算管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期且艱巨的過程，沒有統(tǒng)一的模板，必須是在各企業(yè)詳細(xì)了解自身情況的前提下，才能夠形成個(gè)性化且實(shí)用性高的預(yù)算管理機(jī)制。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境愈發(fā)嚴(yán)峻的當(dāng)下，國有企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展、提升經(jīng)濟(jì)空間，就必須重視預(yù)算管理的應(yīng)用，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，形成粘合度高的預(yù)算管理模式。通過上述對(duì)預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容的介紹，得出了如下結(jié)論：第一，國有企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)與預(yù)算管理的需求有所出入；第二，預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合差、不具備長(zhǎng)期效應(yīng)；第三，預(yù)算執(zhí)行力度不夠，預(yù)算監(jiān)督和調(diào)整程序不到位；第四，預(yù)算考核工作不到位，對(duì)預(yù)算管理結(jié)果應(yīng)用并不深入。結(jié)合相關(guān)理論和前人研究，從如下方面提出了優(yōu)化：第一，更新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，成立獨(dú)立預(yù)算機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)事宜；第二，明確預(yù)算編制程序，以持續(xù)發(fā)展的目光對(duì)待預(yù)算工作；第三，加大預(yù)算執(zhí)行力度，完善監(jiān)督機(jī)制，保證預(yù)算執(zhí)行嚴(yán)格按照編制進(jìn)行；第四，做好預(yù)算分析反饋工作，加大預(yù)算管理結(jié)果應(yīng)用，使之作用能夠反映到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定和經(jīng)營(yíng)效益上。除了上述提到的預(yù)算管理全過程優(yōu)化措施以外，國有企業(yè)還可從信息化建設(shè)方面入手，借助先進(jìn)的管理理念，重塑企業(yè)信息系統(tǒng)，打開其預(yù)算管理模塊，向現(xiàn)代化、先進(jìn)化的預(yù)算管理轉(zhuǎn)換。同樣，本文也存在一定不足之處，如其針對(duì)的企業(yè)類型是國有企業(yè)，對(duì)其他類型的企業(yè)指導(dǎo)作用未知，由于對(duì)文獻(xiàn)、理論等研究不深入，視野不夠開闊，難免淺顯，未來會(huì)繼續(xù)學(xué)習(xí)，希望為國有企業(yè)的預(yù)算管理再盡綿薄之力。