物業(yè)公司員工績效管理體系構(gòu)建

于洋洋 大慶寶石花物業(yè)管理有限公司

績效管理是一個過程，在過程中績效執(zhí)行者、管理者和基層員工達成了行動意識和行動目標的一致性；績效管理也是人力資源管理中的重要組成部分，核心是公平公正的考核制度，目的是通過績效達到物盡其用，保持員工和企業(yè)活力。績效管理體系則是包含績效設(shè)計、實施、反饋、結(jié)果運用的循環(huán)過程，是落實優(yōu)秀績效管理觀念、達成有效績效管理的指導模式。而物業(yè)管理公司其經(jīng)營特點相對簡單，公司組織架構(gòu)相對清晰，容易直接暴露既有績效管理體系存在的問題，也較容易由體系問題帶來經(jīng)營問題，所以需要重視員工績效管理體系現(xiàn)有問題的分析，從科學設(shè)計角度進行優(yōu)化構(gòu)建。

一、物業(yè)公司員工績效管理體系常見問題

（一）體系設(shè)計不夠合理

物業(yè)公司不合理的員工績效管理體系主要表現(xiàn)在三方面，首先是績效考核的目標與公司的原有戰(zhàn)略目標不一致，如戰(zhàn)略目標是要不斷提高物業(yè)管理水平、建成一流企業(yè)，但績效管理體系卻與之沒有較強的關(guān)聯(lián)性，崗位員工無法通過績效體系認清該戰(zhàn)略目標與自身的關(guān)系，了解自己的職責，不能夠通過績效拉動個人努力，分解戰(zhàn)略目標。其次，部分績效管理體系的對應(yīng)指標存在不合理性，如只是簡單地按照員工所處層級確定考核指標，同一層級之內(nèi)的不同崗位指標差異并不夠明顯。或沒有將工作過程與具體工作量通過績效管理進行量化，無法通過績效反映實際工作問題。再次，部分績效管理體系存在形式主義，績效只是紙面上的規(guī)定，無法落實績效制度，無法轉(zhuǎn)化實際績效理念，尤其是小規(guī)模的物業(yè)公司，更存在該種情況。

（二）績效考核結(jié)果的反饋、運用有限

部分物業(yè)管理公司的績效管理體系以管理為終結(jié)，沒有實現(xiàn)績效的反饋和延伸，如通過績效反映出哪些問題，問題產(chǎn)生的原因有哪些，員工了解績效結(jié)果但并不知道結(jié)果從何而來，不僅容易挫傷工作積極性，也無法落實績效管理作用。

二、物業(yè)公司員工績效管理的常用方法

（一）平衡計分卡

平衡計分卡的績效管理方法主要是從客戶、財務(wù)、內(nèi)部流程、學習成長幾個層面綜合設(shè)計績效管理指標，達成對公司員工的綜合管理、綜合考察，如客戶層面的績效標準是員工的客戶維護、市場拓展等相關(guān)數(shù)據(jù)；其優(yōu)點在于打破了唯財務(wù)指標論，能夠帶動績效管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的契合，可以有效提高員工的團隊合作意識。

（二）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件方法主要是通過記錄某一員工行為表現(xiàn)中具有典型意義或代表意義的事件進行績效評估，但基于該種評估方式在時間或內(nèi)容上的階段性特點，其主要是作為一種輔助方法，配合其他績效管理方法進行綜合運用；優(yōu)點在于可以更細致的解釋績效結(jié)果的成因，也可相對動態(tài)的呈現(xiàn)員工的行為表現(xiàn)。

（三）360°評估法

360°評估法主要是從全面績效管理的角度收集個體公司人際關(guān)系中的考評數(shù)據(jù)，如上下級同事、顧客等對于該名員工的評價或意見；該評估方法的優(yōu)點在于可以節(jié)約單位時間，也方便暴露出直接性的員工問題，方便進行員工管理或績效標準調(diào)整。

（四）關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標也是各公司制定績效管理體系的常用方法，即KPI，核心是將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為分解目標，用以指導員工績效管理體系的構(gòu)建過程；相對其他績效管理方法，具有整體性、聯(lián)系性、精簡性、集中性的特點和優(yōu)勢。

三、物業(yè)公司員工績效管理體系構(gòu)建實施

（一）確定指導思想

績效管理體系的構(gòu)建首先需要有科學的指導思想，該指導思想源于對物業(yè)公司具體發(fā)展優(yōu)劣勢的分析，確定公司的內(nèi)部條件優(yōu)劣勢，外部環(huán)境機會和威脅，如知名度、發(fā)展規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、業(yè)主滿意度、市場物業(yè)管理空間、人力資源市場成本幅度等，再確定高效管理、高效生產(chǎn)背景下的績效管理總體策略，如結(jié)果導向考評方法、直接主管考評績效管理方法。

優(yōu)劣勢分析背景下所明確的薪酬管理體系構(gòu)建指導思想應(yīng)為其一，需由該體系促進整個人力資源戰(zhàn)略管理體系的穩(wěn)定，促進其與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的一致，要能夠為物業(yè)公司健康發(fā)展提供強有力的人才支撐。其二，要通過該管理體系的優(yōu)化不斷提升公司經(jīng)營發(fā)展水平，既能把握住市場發(fā)展機遇，又能積極迎接市場發(fā)展挑戰(zhàn)。其三，要通過員工績效管理體系的優(yōu)化引導員工自主工作意識的覺醒、綜合工作素質(zhì)的提升。其四，要通過體系的調(diào)整改變公司內(nèi)部，尤其是小規(guī)模物業(yè)公司長期存在的尚未形成真正競爭環(huán)境、不具備真正公平工作氛圍的問題，落實績效對員工培訓、晉升等的積極影響作用[1]。

（二）明確基本框架

有了對公司內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境的了解，有了明確的績效管理體系構(gòu)建指導思想，則需要堅持完整、科學、公正、全員的原則制定績效管理體系的基本框架。“完整”主要強調(diào)績效管理體系不是單純地對績效進行考核，更不是從財務(wù)角度制定獎罰指標，應(yīng)當使得整個體系中包含績效設(shè)計、考核、實施、績效考核結(jié)果應(yīng)用各個方面，目的是用整體一致的管理體系解決員工管理和企業(yè)發(fā)展問題。“科學”是指績效管理體系首先要突出員工層級、崗位職責等的不同，不要一把抓，不要吃大鍋飯；其次是要設(shè)計針對員工業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等的績效考核方法，要科學反映員工的綜合素質(zhì)，做到客觀評價。“公正”是要堅持相對性的公平公開公正，在前期設(shè)計優(yōu)化績效體系標準時要公開征詢員工的意見，暢通員工意見表達渠道；再進行績效考核之后要公開考核的標準、結(jié)果產(chǎn)生的原因，讓員工做到心知肚明。“全員”是要求績效管理體系要做到對全體員工的覆蓋，不只是對基層員工、一線員工的考核，更要實現(xiàn)對高層級管理人員的考核，并可借鑒如360°績效管理法，邀請基層員工參與進全員考核之中[2]。

在一系列框架設(shè)計原則基礎(chǔ)之上需要遵循計劃——實施——反饋——應(yīng)用的基本邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計績效管理體系的主要支架。績效體系計劃支架內(nèi)要包含員工討論、參與、意見反饋、共同制定，修改考核標準、考核周期等內(nèi)容；績效體系實施階段需要明確管理的對象，管理或觀察的結(jié)果，績效最終結(jié)果要向員工進行反饋，并根據(jù)績效考察結(jié)果調(diào)整薪酬獎金，兌現(xiàn)培訓、晉升等激勵措施。而在績效的反饋與應(yīng)用時要意識到該階段是前一輪績效管理的終點，卻也是新一輪績效管理的起點，要組織員工對比分析不同績效管理結(jié)果，找到績效優(yōu)或差的原因，既調(diào)動員工的積極性，又便于進一步優(yōu)化績效管理體系。

在該框架之下還需要遵循科學的管理流程，整體上包含分解崗位職責——確定考核體系的設(shè)計流程，制定績效計劃——觀察員工行為——總結(jié)考核結(jié)果——反饋績效結(jié)果的績效執(zhí)行流程和發(fā)放獎金——二次討論——分析優(yōu)化的反饋應(yīng)用過程。

（三）設(shè)計績效計劃

設(shè)計績效計劃需要經(jīng)歷準備——溝通——成型三個階段，在準備階段需要先對物業(yè)公司現(xiàn)有績效管理體系或預計施行的管理體系進行綜合分析，專業(yè)人員做專業(yè)人資角度的分析，基層員工結(jié)合自己的工作崗位、職責權(quán)限進行細化分析。分析之后需要做全面細致的溝通和思考，如管理者要了解不同員工的工作內(nèi)容、工作關(guān)鍵、工作環(huán)節(jié)，聽取其相關(guān)建議，本著平等的原則商定績效考核標準、方法與周期。最終，確定績效管理體系，如衡量工作內(nèi)容的關(guān)鍵指標、指標分類等[3]。

明確了大致的員工績效體系設(shè)計計劃，還需要對其中涉及的內(nèi)容或細致板塊進行劃分，如要將物業(yè)公司員工劃分為職能部門等中層級管理人員、具體班組管理人員、一線工作人員三個層面。在選擇考核模式時結(jié)合上文提及的具體考核方法和物業(yè)公司自身實際情況進行選擇，如公司處在成長階段則應(yīng)當以加強企業(yè)管理為發(fā)展目標，綜合運用平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標方法設(shè)計員工績效管理體系；公司如果已進入穩(wěn)定發(fā)展期，并不急于擴充企業(yè)規(guī)模，而想要通過提升員工工作能力樹立品牌形象，則可以綜合利用平衡計分卡和KPI考核方式，以對一線員工進行量化考核為主。具體可經(jīng)歷個人績效考核指標量化——崗位考核指標量化——部門績效考核指標量化三個階段，完成員工績效考核與管理，通過轉(zhuǎn)化大的管理目標調(diào)動員工工作積極性。以物業(yè)財務(wù)管理人員為例，確定的關(guān)鍵業(yè)績指標可包含如員工成本控制率、辦公用品采購成本控制率，目標值根據(jù)公司實際情況進行確定，再對比實際結(jié)果得出考核分數(shù)。一線員工的績效考核可以更為細化，以園區(qū)保潔員為例，可以按照衛(wèi)生、日常管理、服務(wù)意識等不同項目確定考核內(nèi)容，如保潔區(qū)域無垃圾、個人形象良好、業(yè)主對其服務(wù)滿意，再制定評分細則，如發(fā)現(xiàn)違規(guī)扣分一次，接到表揚加分一次，并計算最終得分，形成考核結(jié)果。

（四）實施績效考核

首先，有了從整體到細致的績效管理體系、考核計劃、考核標準則需要強化績效考核的實施，前期需要對員工進行績效輔導，輔導內(nèi)容包括讓員工理解績效考核的管理初衷、管理意義，解釋管理內(nèi)容與自身崗位之間的關(guān)系，并針對員工的需求進行崗位培訓，如儀容儀表、專業(yè)知識、服務(wù)態(tài)度等，同時確保員工具有申訴的渠道和權(quán)利，讓員工發(fā)自內(nèi)心地接受績效管理。

其次，還需要讓員工明確進行考核的關(guān)系，如自己是考核人員，自己的績效指標是什么？對自己進行績效考核的主體有哪些？考核的周期多久？考核時間多長？此次考核的影響有哪些？以一線員工為例，其基本是被考核人員，指標則包含工作實際情況、業(yè)主滿意度，對其進行考核的主體是部門管理人員或項目組的管理人員以及公司人資績效考核小組，考核周期是每月考核一次，考核時間是及時考核，但結(jié)果到月底匯總，考核結(jié)果影響到本月度的薪酬情況、獎金情況和晉升機會[4]。

在中期實施考核時要通過考核記錄表真實記錄考核情況，并配合如圖片、文字說明、視頻進行詳細闡釋，如某一保潔人員服務(wù)不到位則需要按照保潔人員崗位考核指標量表進行詳細記錄，拍照留存，在月底提交，避免產(chǎn)生考核結(jié)果異議。

后期有了考核結(jié)果還可以按照已制定的績效評定表劃分評定標準，如A至C級的員工分別可以獲得5%-15%的績效獎金，用該種方式既促進考核結(jié)果的積極轉(zhuǎn)化，獎勵懲罰的下發(fā)，又可以讓員工直觀了解到績效管理考核與自身的關(guān)系。

（五）重視績效反饋與運用

作為員工績效管理體系的終結(jié)和開端，績效反饋與運用是進一步調(diào)動員工工作積極性、提升物業(yè)公司管理水平的必備環(huán)節(jié)。在反饋時需要堅持實事求是、自主互動、制度優(yōu)先的原則，既需要客觀反映每一名員工的績效情況，又需要正確看待員工反饋的問題，要在平等協(xié)商的基礎(chǔ)之上了解員工的意見和建議，傾聽員工的心聲，盡可能化解由考核結(jié)果所帶來的分歧問題，并要使該種反饋形成制度，如每月的反饋會議，幫助員工分析問題產(chǎn)生的原因，是一時疏忽大意還是崗位知識、能力不夠扎實，為員工提供參與培訓或調(diào)崗工作的機會[5]。

而在進行反饋結(jié)果運用時可以從薪酬調(diào)整、招聘、培訓、晉升等多個渠道落實，如公布績效考核結(jié)果之后重新評定員工的崗位工資、薪酬結(jié)構(gòu)，用結(jié)果綜合肯定員工對公司的貢獻。或通過績效管理體系發(fā)現(xiàn)員工崗位核心技能需求，將其確定為同崗位員工的招聘標準，實現(xiàn)精準招聘、高效招聘。更可以組織開展對應(yīng)的專業(yè)培訓，如上文所述，使得員工可以更好完成本職工作，或通過培訓找到自己的成長路線。另外，要針對一段時間以來員工的考核結(jié)果進行人事任免或晉升調(diào)整，如某名員工在一段時間以內(nèi)績效考核結(jié)果都較不理想，且本人的工作改正態(tài)度不夠積極，則可以認為其工作能力較差、工作態(tài)度不好，不適應(yīng)該工作崗位，結(jié)合其他員工對該名員工的評價作出調(diào)整崗位甚至解除勞動合同等的安排；相反，則應(yīng)當給予員工職務(wù)上的上升調(diào)整。

四、結(jié)語

物業(yè)管理公司作為現(xiàn)代城市發(fā)展格局下有較廣闊發(fā)展前景的企業(yè)類型，想要占據(jù)更大的市場份額需要不斷提升其管理水平，革新管理理念；而優(yōu)化、調(diào)整員工績效管理體系則是調(diào)動員工主人翁意識、提升公司整體服務(wù)質(zhì)量的根本舉措。需要公司在了解現(xiàn)階段員工績效管理體系問題基礎(chǔ)之上秉持著公開公正、科學合理的原則設(shè)計體系框架、豐富體系內(nèi)容、轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，用績效管理體系帶動公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的落實。