證券公司推進業財融合面臨的挑戰及對策研究

汪雙霜 華西證券股份有限公司

一、引言

財政部自2014年起陸續印發了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》《管理會計基本指引》等22項管理會計應用指引，并在此基礎上匯編出版了《管理會計案例示范集》，但指引和示范集更多地側重于工業企業的管理會計指導分析，對金融業尤其是證券公司的管理會計應用指導涉及較少。而隨著企業戰略管理意識的不斷深化和我國會計準則的國際化接軌，財務管理對公司業務發展的支撐作用越發重要。如何有效實現業財融合，推動財務事后管理向管理會計轉型，助力公司業務高質量、可持續發展，是當前財務管理領域的重要問題和研究熱點。

本文分析了新形勢下證券公司推進業財融合的必要性和推進過程中面臨的主要挑戰，結合大型證券公司先進管理經驗，從目標驅動、制度保障、系統支撐和人才儲備四個維度，提出了證券公司推進業財融合的對策建議。

二、證券公司推進業財融合的必要性

隨著證券公司業務不斷向多樣性、精益化發展，我國會計準則與國際逐步接軌，證券公司財務核算、預算、財務分析等工作都面臨著更高的要求。傳統財務管理模式下，由于對業務實質不理解、管理流程不深入、分析信息不全面等原因，可能導致財務數據無法真實反映業務情況、資源配置優化效果不明顯以及財務分析報告難以為企業經營提供參考。業財融合通過深度的業務解析、閉環的流程管理和高效的信息共享，實現業財一體化運營，其應用將有效解決以上問題，助力公司業務高質量、可持續發展。

（一）業財融合通過解析業務實質，保障會計信息真實準確

在我國會計準則與國際接軌的進程中，金融工具準則、收入準則、租賃準則等不斷推陳出新，給財務會計處理帶來了極大的挑戰。以證券公司主營的投資業務為例，在新金融工具準則的規范下，投資業務的資產項目分類、資產估值減值等事項，無法直接進行簡單的事后處理。而業財融合要求財務從業務規劃之初就深度參與，解析業務實質，并結合準則要求將會計處理規則前置到業務交易系統，能夠保障后端會計信息的真實準確[1]。

（二）業財融合建立流程閉環管理，提高資源配置的有效性

傳統財務管理模式下財務預算管理大多充當事后審核或數據統計的角色，但隨著企業精益化管理要求不斷提高，如何通過財務管理手段開源節流、提質增效是當前財務管理面臨的主要任務之一。在證券公司業務創新發展趨勢下，業財融合在專業分工的基礎上，從參與業務計劃、跟蹤業務執行、進行檢查分析、提出改進建議（PDCA）各環節深入業務，通過精細化的資源配置和全過程的專業管理，提升資源配置有效性，提高投入產出效益。

（三）業財融合實現高效信息共享，助力企業高質持續發展

財務和業務會基于一定期間的經營情況進行經營分析，剖析業務開展存在的問題，并提出下一步改進的方向。傳統財務分析主要基于報表指標進行縱向同比環比、橫向同業對標展開分析，缺乏對市場環境的洞察和業務發展的研判；而業務從一線出發進行分析，缺乏從公司整體經營情況、全行業發展動態的分析視角。單從財務或業務層面得到分析結果，均具有一定的局限性和片面性，難以為企業經營決策提供有用參考。業財融合通過財務與業務的高效信息共享，協同多方論證得到分析結果，可為公司經營決策提供參考，助力公司高質量、可持續發展。

綜上，業財融合不僅能保障財務基礎工作穩定運行，還能推動財務職能向服務公司經營發展轉型，將財務管理貫穿業務開展，提高預算管理有效性和財務分析可用性，為公司財會體系的優化提供助力。

三、證券公司推進業財融合面臨的挑戰

新形勢下證券公司推進業財融合的需求較為迫切，而實踐中業財融合的成功案例較少，筆者主要從思想意識、流程制度、信息共享和人才需求四個方面分析證券公司推進業財融合面臨的轉型挑戰。

（一）業財融合缺乏統一認識

一般地，財務部門與業務部門之間的管理壁壘成為公司推進業財融合過程中第一道關卡。各部門受管理目標差異的影響，往往從自身利益出發，做出自利但有悖于企業整體利益的事情，增大企業的運作成本，造成管理的錯位和脫節。例如，業務部門為了促進業務的進行，缺乏對業務開展產生成本效益的考量，且對廣告宣傳、招待等費用造成的所得稅成本問題缺乏關注，而財務部門需要對財務風險及各項費用支出進行全面關注，雙方對管理目標未形成共識，業務無法理解財務規則，財務無法深入業務實質，造成證券公司財務和業務的融合推進困難[2]。

（二）業財融合缺少流程制度

當前多數公司對于業財融合的認識還停留在理論和管理目標的選擇層面，仍將財務的角色定位為核算、報表、資金管理等，缺少業財融合目標下的配套流程制度。例如在新業務開展前的研討中，財務未能及時參與新業務的合同條款和運營流程設計，導致后續在會計核算和信息披露時，需耗費大量的時間精力進行業務研究，增加后續工作的難度。又如，未建立費用及項目支出的專項小組機制、未建立定期跨部門協作業務分析機制等問題，導致多個部門缺乏協同配合、重復執行同類工作。缺乏流程制度幫助財務提前深入業務、跟進業務開展，導致無法形成管理閉環，業財融合難有成效。

（三）業財融合未能貫通信息系統

業務的數字化轉型趨勢下，大量的業務行為會通過信息系統記錄保存，沉淀下來的數據資產，為公司的業財融合提供了堅實的數據基礎。但目前多數公司業務系統與財務管理系統未能實現全面貫通，存在數據獲取困難、數據傳輸受阻、數據時效性無法保證等問題。財務部門無法高效獲取體系化的業務行為數據，業務團隊亦無法及時獲得業務經營情況的財務反饋，業務與財務之間未能實現有效的信息互聯互通，無法滿足業財融合對高效信息共享的需求，成為制約業財融合推進的重要因素。

（四）業財融合欠缺復合型財務人才

業財融合的推進需要財務人員深入業務，對證券公司各項業務、各類支出及相關的法律法規有全面系統地認識，從而實現管理職能的貫通。傳統財務管理模式下，財務人員主要基于職能分工從事賬務處理、稅務辦理、票據審核、數據處理等工作，而專業化分工下的財務人員難以變換固化財務思維為全局性思考，鮮有能夠對市場環境和前端業務有深入洞察的能力，難以滿足業財融合推進對復合型人才的需要。業財融合推進所需復合型財務人才的欠缺，是制約當前證券公司業財融合向前推進的關鍵原因。

四、證券公司推進業財融合的對策建議

縱然業財融合推進挑戰重重，但證券公司在轉型發展大勢下，需要直面以上挑戰，通過統一管理目標、完善制度體系、貫通信息系統并重塑人才隊伍，在目標驅動、制度保障、系統支撐、人才儲備四方面形成合力，實現財務與業務的雙向融合，助力公司經營發展。

（一）統一管理目標，驅動業財融合相互理解

首先，業財融合不是單向的財務向業務或業務向財務靠攏，而是在公司統一管理下的雙向融合。證券公司要想推進業財融合，就需要在公司上下、部門之間明確共識，把業財融合提升至公司戰略管理的高度，促使業財融合成為財務部門和業務部門共同的管理目標。

其次，在統一管理目標基礎上，各部門需主動相互深入融合，加強相關部門的溝通，使業務部門和財務部門之間能夠實現信息互通。為提高協同效益，打破專業壁壘，財務人員需主動學習業務、深入業務，不斷加強財務意識宣導，使業務部門理解財務管理的規則和目標。同時，財務還需緊密了解業務發展，在業務發生變化時，及時修訂調整相應制度流程，以適應業務的發展。

業務和財務部門由于天然的專業壁壘，難免存在融合難度，但在業財融合推進過程中，只要朝著統一的管理目標努力，就能找到符合公司利益、部門利益最大化的解決方案，有效推進業財融合發展、提升企業運營效率，為企業戰略落地提供保障[3]。

（二）完善制度體系，保障業財融合穩步推進

在公司統一目標認識的基礎上，各個部門各司其職共同推進業財融合發展，但仍離不開公司科學的管理體系。公司需將業財融合融入公司各項業務管理制度、內部流程，以求內部各部門能夠在一定的機制流程下高效協同，保證工作的有效落實。因此，需要將財務職能管理前置到業務開展過程中，業財融合才有其穩步推進的基礎。

證券行業各公司在推進業財融合過程中，均十分重視財務對業務流程的參與，部分證券公司在業務管理制度上明確了財務參與業務評審或業務決策的安排。比如：中金公司由財務、人力、風控、合規等中后臺部門組成新產品委員會和新機構委員會，分別對新業務開展和新機構設立進行評審。興業證券財務部參與公司創新業務評審、代銷產品準入評審、大宗采購評審、網點設立選址評審等，主要評估業務的成本效益及對公司盈利能力和流動性的影響，并持續定期跟蹤執行成效[4]。

（三）貫通信息系統，支撐業財信息及時共享

證券公司大部分業務開展都會通過業務系統進行交易或業務管理，這給證券公司財務數字化轉型提供了先天優勢。但由于前端業務系統與財務管理系統未能實現全面貫通，給業財信息及時共享形成障礙。要實現業務與財務信息的高效及時共享，必須將業務系統和財務系統實現有效的互聯互通，對業財融合推進過程中的數據全面性、獲取便捷性和及時性進行支撐[5]。

根據證券業協會的調研，大型集團證券公司的信息化程度、系統互聯互通程度遠高于普通證券公司。結合行業先進的系統建設經驗和業務實際，證券公司可分業務、分階段逐漸實現系統有效貫通，以保障業財融合的信息互通、高效融合。初期，可對系統化程度較高的業務建立一體化財務系統或實現高效業財對接，不斷提高線上業務信息共享的時效性；接著，可逐步將線下業務線上化并納入系統管理，支撐財務信息平臺獲取全面的業務數據。在財務信息平臺完成體系化的業務數據收集后，可進一步強化財務數據中臺作用，建設財務數據駕駛艙，將財務信息分類展示給各業務線管理層，以便其了解業務經營成果，實現業財信息的及時共享。

（四）重塑人才隊伍，儲備復合型財務BP團隊

業財融合需要目標、制度和技術的融合，但其成功推進的關鍵是復合型人才。為解決業財融合所需的復合型財務人才問題，可在傳統財務職能分工基礎上重塑人才隊伍，抽調或外聘專業人員，組建以業務條線劃分的條線財務管理團隊，分別負責統籌各業務條線的財務工作，為業務和公司經營發展服務，起到業務的財務伙伴作用[6]。

隨著業財融合的發展，財會界也產生了一個新的財務角色，即財務BP（Business Partner），作為連接財務與業務的橋梁角色，將業財融合不斷向前推進。不同行業、不同規模的公司對財務BP的架構和人員配置有所不同，證券公司對財務BP也有不同程度的應用，大型證券公司大多從集團到分支機構分別配置不同層級的財務BP。以瑞銀證券為例，其財務部按業務條線設置若干專職財務經理，可參與該業務條線各類會議，對新業務開展從財務多維度進行評估并有投票權；同時，協助管理資產負債等各類資源，動態跟蹤業務預算目標完成情況并參與到開源節流的決策過程中去，為業務發展提供全方位的專業財務支持。

五、結語

在競爭日趨激烈的金融市場上，證券公司業務向多樣性、精益化發展，業財融合已成為其實現高質量發展的必由之路。對于業財融合推進過程中面臨的諸多挑戰，需要從公司層面統一管理目標，并建立完善的制度體系來保障業財融合穩步推進；同時，需通過貫通信息系統和重塑人才隊伍，組建復合型財務BP團隊，為公司推進業財融合提供堅實的數據支持和人才支撐。

未來已來，財務轉型亟須緊跟時代發展趨勢，克服變革阻力，持續深入業務運營過程，勇于推進業財融合轉型，助力公司高質量、可持續發展。