新時代城市商業銀行公司業務轉型的挑戰與策略研究

摘 要：近年來，隨著金融脫媒速度的持續加快、利率市場化改革的不斷深化以及客戶對城商行產品和服務的需求日益多樣化等，對以凈息差收入為主要盈利模式的城商行發展帶來了嚴峻的挑戰。公司業務作為城商行的核心業務及盈利和發展的重要支柱，已經成為同行競爭對手間爭奪的焦點。文章闡述了傳統城商行公司業務的現狀、轉型的動因，并在此基礎上提出了城商行公司業務轉型的路徑，以期更好地促進公司業務發展，提升市場競爭力。

關鍵詞：城市商業銀行;公司業務轉型;盈利模式;轉型策略

中圖分類號：F832.2;F272.3 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）02-0048-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.02.048

1 引言

近年來，轉型一直是城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）乃至銀行間的熱門話題。幾乎所有的城商行，都在時代大潮中親歷著轉型，有的是主動為之，有的是被裹挾前行。從結果上看，有的頗見成效，多數城商行歷經辛苦，方向曲折。城商行面臨的更大挑戰是，行業加速分化，轉型機遇窗口快速收窄。城商行公司業務是其利潤的主要來源，是其他各項業務發展的基礎，是核心競爭力的重要體現。城商行如何適應快速發展的經濟，尋找恰當的轉型路徑，制定適宜的轉型策略，實現公司業務戰略轉型，是當前必須思考和解決的問題。

2 城市商業銀行公司業務轉型的動因與挑戰

2.1 傳統凈息差盈利模式受到嚴峻挑戰

當前，我國城商行盈利模式仍然以傳統的凈息差為收入的主要來源，但是隨著經濟下行壓力不斷加大、金融產品不斷同質化、城商行競爭格局不斷加劇、監管政策更加嚴格，城商行依靠傳統的公司業務來獲得競爭力已經愈加困難。

2.2 文化機制轉型難，治理結構單一

城商行公司業務轉型最大的困難是對轉型戰略的長期堅守，知行統一難。反觀很多城商行，公司治理結構單一，激勵機制落后，組織困于“官僚主義”，形式重于實質，有業績不如有關系，組織活力低下，短期主義盛行。這樣的城商行，無論轉型口號喊得多么響亮，都不可能做出什么成績來。從根本上看，文化機制轉型才是城商行轉型最大的障礙，機制轉型之所以難，根源在于很多城商行并沒有意識到公司業務轉型的緊迫性和必要性。著意于轉型的城商行，必須認識到這種變化，從治理機制、文化流程、激勵制度等方面著手做出深刻的變革，要更加重視管理層的價值。從這個意義上看，城商行的轉型改革已步入深水區，若不能在治理結構、激勵機制等方面做出進一步的突破，業務層面也難見大的進展。

2.3 客戶經理素質與市場需求不匹配

城商行同業競爭手段的多樣化以及激烈程度，對客戶經理綜合專業知識儲備、識別信息的敏銳性、營銷技巧的適用性等方面提出了更高更新的要求。當前，城商行很多客戶經理缺乏市場化運營理念，尚未完全擺脫“等、靠、要”的思維定式，還是存在通過面子、關系去營銷客戶，而不是通過有競爭力的產品、通過有價值的服務來營銷客戶，無法適應更加多元的市場化需求。

2.4 產品創新能力與創新水平不足

當前，隨著市場經濟的發展，城商行間的競爭越來越激烈。為了提高差異化競爭優勢，城商行需要不斷開發有競爭力的創新產品，從而滿足多元化的市場需求。近幾年來，雖然我國城商行不斷提升公司業務產品創新水平，但同國際現狀相比，創新水平還需要進一步提升。具體表現在，各家城商行所開發的公司業務金融產品相差無幾，有競爭力的差異化特色產品少。

2.5 客戶管理水平、管理能力有限

盡管城商行以客戶需求為導向，采取優化營銷觸點、提升全員營銷開口率以及為客戶提供個性化的優質服務等一系列措施提升客戶服務質量，但是在實際經營管理客戶時，由于受考核因素的限制，很多城商行還沒有完全從以產品為中心的經營理念轉變為以客戶需求為導向的經營理念。

在經營管理客戶時，雖然城商行對公司客戶進行分層細化管理，并設置不同的管理部門，如綠色金融中心、公司銀行管理部、投資銀行部、金融市場部、鄉村振興中心等，但是這將會導致客戶的資產是分散管理的，每個部門都難以形成客戶的全景資產圖，不能對每個客戶進行系統的、全方位的劃分，無法匹配全面的業務需求。

2.6 考核激勵機制不靈活

近年來，金融改革的程度不斷加大，績效考核機制建設對城商行公司業務轉型至關重要。但是，目前大多數城商行還是偏向于物質激勵，績效考核指標與工資、處罰等緊密掛鉤。績效考核對普通職員輪崗、競聘晉升等影響較小，對員工的精神激勵不明顯，且績效考核流于形式，沒有真正做到內化于心、外化于行。此外，在績效考核上城商行比較注重短期利益，沒有制定長期有效的戰略性績效考核機制，對城商行競爭力的提升和持續經營發展產生了不利的影響。

3 公司業務轉型的思路和對策

3.1 細分市場，提升客戶價值

細分市場時，城商行需要對公司業務客戶進行動態分析與管理，通過客戶的綜合貢獻率來篩選優質客戶。在對客戶群體細分的前提下，對不同價值的客戶做出不同的定位，優勝劣汰。客戶結構的變化、客戶需求的變化對城商行客戶競爭力的提升帶來了一定的挑戰與壓力，由此來看，優質中小企業凸顯了獨特的優勢，對公司業務轉型發展帶來契機。

中小微企業一直是我國經濟發展的生機力量，在穩定經濟、保障就業和服務民生方面起著不可或缺的作用。所以城商行業務需要下沉到強鄉重鎮，力爭把小微企業營銷和風控做到實處。重人力投入疊加高激勵政策，雖然成本收入比略高，但這是城商行獲取競爭力的一種戰略選擇，對于缺乏B端場景生態的城商行，在小微金融領域構建護城河，人員密集是被實踐證明的有效戰略。低于同業的凈息差、高于同業的成本收入比通常會拉低城商行凈資產收益率的水平，但通過優秀的風險控制能力將不良率保持在低位，大幅降低風險控制成本，從而維持住了較高的ROE。

3.2 加大系統建設，提高服務質量

第一，制定以客戶需求為導向的經營理念。只有城商行員工把以客戶為中心的經營理念內化于心、外化于行，才能提供讓客戶滿意的優質服務。而城商行如果想與客戶建立良好的關系，就需要通過城商行的信息技術等有效地提升城商行的服務效率。所以要想通過關系營銷開展公司業務營銷，城商行的各個業務環節都要體現這一觀念，各項工作才得以順利開展。

第二，要加大公司業務客戶CRM系統的建設力度。以fintech為抓手，依托大數據分析技術，充分整合城商行內部業務數據，全視角、系統化的觀察分析客戶關系鏈圖，打破信息壁壘，建立公司業務綜合管理平臺。這不僅可以整合公司業務客戶信息資源，為精準化、個性化服務客戶提供依據，而且還可以通過統一的管理機制來提升員工的工作效率。

3.3 加大產品、營銷創新力度，滿足客戶多元化金融需求

產品創新能力與創新水平對城商行客戶忠誠度和競爭力的提升至關重要，隨著市場經濟改革和發展的加速，城商行公司業務的產品創新、營銷方式創新也迫在眉睫。

第一，以客戶多樣化的金融需求為導向進行產品創新。在傳統公司授信業務中融入Fintech，以結算交易為出發點，推出更多滿足客戶個性化的多樣性產品，圍繞重點客戶和重點領域推出個性化產品和地方特色產品，在供應鏈金融等熱點領域開展創新研究，不斷豐富完善地方特色產品體系，提高城商行核心競爭力。

第二，對公司業務客戶的營銷方式加以創新。借助金融信息技術平臺，分析細化公司業務客戶的精準畫像，具體情況具體分析，為客戶提供個性化、定制化的綜合服務解決方案。緊跟互聯網和大數據發展步伐，搭建公司業務互聯網金融服務體系，逐步建立包括制度辦法、業務流程、技術平臺在內的信貸產品服務框架，圍繞客戶資金流向實現數據化創新的破題。

3.4 公司業務投行化轉型路徑

城商行公司業務在向投行化轉型時，需要建立以客戶需求為中心的經營理念，在業務模式上需要進行一定的調整和創新，加大傳統授信業務與投行業務聯動聯合，以客戶多元化、個性化的需求為導向，為客戶提供能解決“痛點”“堵點”的個性化、定制化方案。

近年來，城商行紛紛設立了投資銀行管理部、金融市場部、理財銀行部等同業部門，通過內部培養、外部引薦的方式吸引優秀的投行業務優秀人才加入，加大傳統授信業務與投行業務聯動發展力度。此外，城商行還需要提升風險管理能力和風險管理水平。風險管理是銀行經營管理的核心，傳統公司授信業務向投行化轉型過程中，風險管理能力舉重若輕。

3.5 強化治理結構，完善績效考核機制

第一，制定科學合理的績效考核機制。合理的績效考核機制不但要靈活，而且可以鼓勵大家的工作積極性，規劃員工的職業發展，打通員工的晉升通道。此外，合理的績效考核機制不僅要包含物質激勵，還需要囊括精神獎勵，兩者相輔相成，缺一不可。科學合理使用績效考核機制，不僅能夠充分激發員工工作主動性，激發工作活力，還可以吸引優秀外部人才，為城商行的轉型發展不斷補充活力，注入生機。

第二，加大對核心人才的獎勵力度。城商行在公司業務轉型發展中，需要對核心人才以及有突出貢獻的關鍵人才加大獎勵力度。這不僅是對他們的努力付出給予高度的肯定，也是對他們能力的充分認可，從而提高關鍵核心人才的獲得感、幸福感和歸屬感。

第三，加大業務培訓力度，提高專業化能力。城商行應對新入行的員工分批次、有計劃、系統的學習理論知識，并安排綜合素質高的員工和新員工形成組合，以老帶新的方式為新員工搭建良好的成長平臺;定期為全行員工舉辦全面系統的業務培訓班，并針對共同痛點組織專題培訓，為提升城商行員工綜合素質和業務發展保駕護航。

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[作者簡介]尹煒，富滇銀行楚雄分行，中級職稱，研究方向：商業銀行戰略研究、風險管理。

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