構建價值創造型財務管理模式的路徑探討

尹曉娟

摘 要：數字化時代，財務共享中心和財務機器人的產生，通過標準化、規范化的流程極大提高了財務核算效率，為財務人員向價值創造型財務轉型提供了基礎。財務管理的目標應以價值創造為核心，通過發揮財務職能實現價值創造，助力企業實現價值最大化目標。文章在分析構建價值創造型財務管理模式的基礎上，以G集團為例，探討構建價值創造型財務管理模式的實現路徑，以供相關人員參考。

關鍵詞：價值創造;財務管理;業財一體化

中圖分類號：F275 ????文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）01-0163-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.01.163

價值最大化是企業一直追求的目標，財務創造價值是現代企業對財務人員提出的更高要求，價值創造型財務管理模式應運而生。數字化時代，財務共享中心和財務機器人的產生，通過標準化、規范化的流程極大提高了核算效率，為財務人員向價值創造型財務轉型奠定了基礎。財務人員需要系統地提升專業技能和職業素養，從單純發揮核算和監督職能，向參與企業生產經營全過程，通過預算、分析、資金管理等工具為企業高層提供決策支持服務轉變，成為業務人員的最佳“合作伙伴”;財務管理的目標也應以價值創造為核心，通過發揮財務職能實現價值創造，助力企業實現價值最大化目標。

財務管理創造價值主要有兩種形式。一是直接創造價值。通過財務管理降低企業運營成本，減少企業資金流出，增加企業資金流入，例如通過高效的資金管理提高資金使用效率，降低企業融資成本;通過合法合規的稅收籌劃合理降低企業稅負，充分享受稅收優惠政策，爭取更多金額的免稅退稅;爭取最大額度的財政補助等。二是間接創造價值。通過財務管理降低企業風險、提高企業管理效率等，例如通過財務分析支撐經營決策，通過內控和風險管理降低企業風險、保護企業價值不受損失等。

1 構建價值創造型財務管理模式的基礎

（1）建立標準化、高效率的核算體系。核算是財務兩大基本職能之一，也是財務發揮其他管理職能的基礎。近年來，越來越多的大中型企業探索建立財務共享中心模式，利用信息化的手段，將簡單重復的財務處理工作通過標準化、規范化的流程予以固化，既提高了財務處理效率、強化了財務數據的準確性和可比性，也降低了財務管理成本、提升了財務管理效率，將財務人員從繁重的核算工作中解放出來，為財務人員發揮管控職能、決策支撐職能等提供了基礎。

（2）推進業財一體化，提高財務人員服務意識。業財融合、業財一體化是多年來各企業一直在貫徹和落實的管理理念。業財一體化，要求財務人員轉變理念，在發揮監督職能的同時，提高自身的服務意識，從核算中走出來，參與到企業生產經營的全過程，加強與業務人員的溝通協作，打破信息不對稱的壁壘，與業務人員建立良好的“合作關系”，共同致力于企業價值的創造。

（3）建立健全財務內控體系。為了提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，加強企業財務內部控制，是企業管理的重要內容之一。要進行有效的內部控制以及內部考評，必須建立健全財務內部控制體系，結合公司治理結構、管控模式，全面梳理各業務流程，明確控制關鍵點，才能實現企業內部財務控制、完善內部控制體系，最終達到加強財務管理、提高經濟效益的目的。

（4）轉變理念，提高財務人員專業技能，打造綜合型人才。價值創造型財務管理模式的建立首先要求財務人員轉變理念，尤其是管理層人員，意識到轉型的重要性和必要性。同時要求財務人員加強學習，拓寬知識面，不僅要提高自身的財務專業技能，還要加強業務知識、管理理念學習，提高對時事政策和市場經濟的關注度，將自己打造成綜合型人才。

2 價值創造型財務管理模式的實現路徑

（1）建立全面預算管理體系，樹立價值導向。企業應建立全面預算管理體系，通過設定預算指標、預算編制、預算監督管控、預算考核等工具，充分發揮預算優化資源配置和價值導向作用。一方面，設定價值導向型預算目標，基于成本效益原則編制預算，實現財務資源對作業活動的合理規劃。另一方面，落實全面預算管理責任，強化對預算的執行管控和考核評價，定期對預算執行偏差及原因進行分析，面對外部市場環境和政策變化，及時、審慎地對預算進行調整，使預算與企業的實際相匹配，充分發揮預算的最大功能。

（2）強化資金管理，降低資金成本，發揮財務價值創造核心力量。資金管理是企業財務管理的中心，也是財務發揮價值創造力的核心。財務人員應優化資金配置，創新融資手段，拓展融資渠道，以最優的資金成本滿足企業的資金需求。如抓緊融資窗口期，在最佳窗口期匹配到最合適的資金或資金組合方案;開拓利用境外融資平臺獲得低成本資金;建立財務公司或內部銀行，將企業集團的資金進行集中，提高資金使用效率;合理利用票據結算方式，適當延期付款周期，等等。

（3）加強稅收籌劃，爭取財政補貼，實現財務價值創造。在合法合規的前提下，加強稅收籌劃，降低企業稅負，最大限度爭取退稅，是除企業資金管理外財務創造價值的另一個直觀表現。企業稅務人員應在強化稅務基礎知識技能的同時，及時學習、掌握國家最新財稅政策變化，并加強與稅務部門的溝通，準確把握政策內涵，充分享受各類稅收優惠政策。通過合理的稅收籌劃，最大限度地降低企業稅負，爭取最大限度的退稅免稅金額。同時，企業還應加強與財政部門的溝通，用好用足財政補貼政策，爭取最大額度的財政補助資金。

（4）完善內控與風險管理，做好價值創造的保障。財務內控與風險管理是企業財務管理的重要內容，在日益激烈的市場競爭中，其作用日漸突出，也是企業和財務進行價值創造的重要保障。企業應建立健全內控體系，結合實際，全面梳理業務流程，制定內控制度，明確關鍵控制點。同時建立風險預警財務指標體系，對企業經營中存在的風險及時進行預警，提醒管理人員及時改變策略、采取應對措施，降低企業財務風險和經營風險，保障企業的正常運營和價值創造的質量。

（5）提升財務分析水平，支撐管理者做出有價值的決策。傳統的財務報表和財務分析，就數據論數據，缺乏對數據變動背后的動因和規律分析，沒有說明數據背后的“故事”，不能滿足支撐經營管理決策的需求。價值創造型財務管理要求財務人員擺脫只關注數據的局限性，深入業務前端，挖掘數據背后的“故事”，剖析數據的本質，從數據的變動中洞悉未來發展趨勢，支撐管理者做出有價值的決策。

（6）建立科學的績效考核體系，持續促進價值創造。科學的績效考核體系應結合企業實際，具有針對性、前瞻性，不僅考核利潤，更要關注利潤實現的質量和可持續性，避免短期行為。企業既要采取市場化的激勵措施，也要嚴格兌現考核，充分調動員工的積極性，激發其持續價值創造的內在動力。

3 G集團實現財務價值創造的實施路徑

G集團是一家大型企業集團，下設9家一級子公司，業務涵蓋金融、房地產、會展、酒店、交通等多業態。近年來，G集團積極探索財務管理創造價值的路徑，建立了五大財務中心實現集團對下屬公司的高效集約管理，包括財務共享中心、管理會計中心、資金管理中心、稅務管理中心和風險控制中心。財務共享中心全面負責全集團的財務信息化工作;資金管理中心統籌全集團的籌融資管理和資金分配;稅務管理中心集中研究各類稅收政策、防范稅務風險;管理會計中心涵蓋預算、分析、考核等財務管理職能，支撐企業戰略、經營和決策;風險控制中心負責財務內控和風險管理。G集團通過全面預算管理、高效配置、合理稅收籌劃、嚴格風險控制、深化財務分析、落實績效考核等方式實現了財務價值創造。具體實施路徑如下。

（1）建立價值導向型全面預算管理體系。G集團實行6T精益價值管理，全面預算管理是其中一環。G集團預算的管理以戰略目標為引領，經營計劃為指引，形成了以業務預算為起點、全員預算、全流程預算的管理體系。預算指標的制定遵循高效率、可控性和EVA增長理念，預算的編制以業務為起點，充分尊重市場規律，重點通過對現金流的管控來把握企業價值創造活動。預算的執行剛柔并濟，原則上不得隨意調整，但根據市場環境的變化，可以通過預定審批流程進行調整。預算執行結果納入考核，考核公式根據實際情況不斷修正，提高了執行力并有效預防“逆向選擇”。

（2）充分發揮資金管理價值創造作用。G集團建立了內部結算中心，將集團內部單位資金進行集中統籌，并實行月度資金計劃落地預算現金流管控和資金頭寸管理，對閑置資金及時進行投資，極大地提高資金使用效率。同時充分利用集團的資源和資質條件進行集中外部融資，利用多種融資渠道，合理分配融資期限規模，緊抓融資窗口期，以更低的資金成本獲取資金，先后發行多期債券融資成本同期限或同規模最低;發行美元債等工具，爭取境外更低成本的資金。

（3）利用稅收優惠和補貼政策實現價值創造。G集團在集團內部建立稅務朋友圈，及時分享各類稅收優惠政策，交流研究合理避稅和防范稅務風險的措施。與稅務局和稅務咨詢機構加強溝通交流，準確把握政策內涵，充分享受各類稅收優惠政策，比如利用統借統還稅收優惠政策、增值稅進項稅加計扣除政策、公益性房地產稅退稅免稅政策等。通過合理的稅收籌劃，最大限度地降低企業稅負，爭取最大限度的退稅免稅金額，年度退稅金額達千萬元。同時，G集團還密切與財政部門溝通，用好用足各類財政補貼政策，每年爭取財政補貼上億元。

（4）完善價值創造的保障。全面風險管理是G集團6T經營價值管理的另一環。G集團通過印發內控手冊，明確了各流程的關鍵風險點和管控點，指導財務內控工作。同時建立了財務風險預警體系，設定各類預警指標，如通過資產負債率對集團的償債能力進行預警，提醒管理層及時轉變融資方案，防范償債風險，合理配置融資期限和規模等。

（5）打造需求導向型財務分析，助力經營決策。G集團要求財務人員打破傳統財務分析的局限性，重視經營部門與管理層的需求，加強對業務端等非財務數據的利用與分析，透過數據看本質，深挖數據背后的“故事”，提供能夠支撐管理層決策的分析。推進業財融合，打破財務人員與業務人員直接的信息壁壘，提高財務分析的深度與廣度，助力管理層做出提升企業價值的決策。

（6）發揮績效考核對價值創造的促進作用。G集團建立財務共享中心后，大部分財務人員轉為業務財務，走向業務前端。G集團改變這些財務人員原來的固定薪酬體系，將他們薪酬中的獎金與業務部門的經營業績、預算執行率等掛鉤，形成了基于價值創造的薪酬體系，調動財務人員與業務人員合作的積極性，促使財務人員深入業務，主動參與經營全過程，避免財務業務脫節，提高企業價值創造的質量與效率。

4 結語

構建價值創造型財務管理模式是時代的要求，也是企業實現高質量發展的要求。企業可以探索利用全面預算管理、資金管理、稅收籌劃、完善內控、提升財務分析水平、建立科學考核體系等措施實現財務的價值創造。

參考文獻：

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