基于平衡計分卡的N銀行績效評價體系研究

孟樂之 李秋惠

〔內容提要〕在全球經濟日趨一體化的背景下，當代商業銀行的競爭日益激烈，傳統的績效評價體系已無法適應現代考核的要求，迫切需要建立更加科學高效的績效評價體系，以滿足現代商業銀行市場競爭的要求，促進銀行實現價值最大化的發展目標。本文基于平衡計分卡理論與N銀行戰略目標，設計了財務、客戶、內部流程和學習與成長的多維度指標，構建出建立在平衡計分卡基礎上的N銀行績效評價體系，并對體系的運用提出建議。

〔關鍵詞〕平衡計分卡 績效評價 商業銀行

一、引言

隨著全球經濟一體化進程不斷加深，當代商業銀行的競爭也不斷加劇。特別是從2020年開始，受新冠肺炎疫情的影響，國內銀行業的經營面臨不良壓力加大、盈利增速下降及理財業務轉型等挑戰。當前中國銀行業必須迅速適應新的轉型條件，提高自身管理水平。張衛東（2017）在多年工作實踐和研究調查的基礎上指出，績效評價管理已成為銀行長期發展的重要方法和工具。Michael Hunseler（2018）檢驗了商業銀行的績效評估系統，認為商業銀行采用的績效考核制度與其發展狀況密切相關，一個好的績效考核制度可以顯著提高銀行的管理效率。可見績效考核在銀行管理中占有重要地位，建立一個科學有效的績效評價體系，符合現代商業銀行市場競爭的要求，也將促進企業的可持續發展。近年來N銀行也在積極尋求轉型并推動績效體系改革。傳統的績效體系已無法適應現代考核的要求，迫切需要建立更加科學高效的績效評價體系，支持銀行快速轉型的同時避免帶來的操作風險，加快N銀行的有效發展。

二、基于平衡計分卡的N銀行績效評價體系設計

（一）基于平衡計分卡的績效評價指標

國內外學者認為，應用平衡計分卡理論并結合企業戰略目標，有助于完善企業的績效評價體系。李宋嵐和劉嫦娥（2010）認為，非財務維度指標應納入績效評價，在平衡計分卡的實際應用中，必須有機地融入公司戰略目標和績效評價。Parmenter（2015）研究表明為保證績效考核指標的充分發揮，需要將公司戰略目標與公司經營目標相結合。董浩和王新利（2019）認為在績效評價體系中引入平衡計分卡理論，可以提高公司的績效管理水平和戰略管理意識。王璐瑤（2021）根據海底撈國際控股有限公司所面臨的問題，運用平衡計分卡對僅有財務指標的績效評價體系進行適當調整，可以讓公司的經營成果得到十分準確和客觀的評價，最終達到戰略目標的要求。

N銀行企業發展戰略為“商業運作、以客戶為中心、穩中求進、以人為本”，其中“商業運作”體現出對財務指標的追求；“以客戶為中心”體現客戶需求；“穩中求進”體現了內部管理的要求；“以人為本”則反映了員工的利益。N銀行在戰略結構上非常適用于平衡計分卡理論，首先本文根據N銀行的戰略目標和實際情況，從以下四個維度對N銀行的各項戰略目標進行指標細化。

1.財務維度

在財務維度上的客觀表現，旨在顯示戰略目標的實施是否對利潤的增加產生影響，這個維度下的各項指標在整體績效考核體系中將占有非常大的比重。

（1）考評利潤（凈利潤=收入-費用-稅金）

估值收益是落實N銀行發展戰略的重要組成部分，反映了銀行的基本經營狀況。從本質上講，銀行有增加收入和減少支出的義務。一方面，使經營規模不斷增大，從而增加銀行的收入；另一方面，努力降低各種經營成本，積極整合資源、進行精細化管理、有效控制開支。

（2）考慮成本管理情況（成本費用利潤率=利潤/成本費用）

成本費用利潤率直接反映了銀行需要花費多少才能創造一個單位的利潤，最終反映了銀行盈利能力與成本管理能力之間的關系。

（3）考核業務規模

成為沈陽市最具影響力銀行是N銀行的重要戰略目標，為實現這一目標必須使業務范圍不斷擴大，包括擴大開戶范圍和強化中間業務的發展。存貸款增長評估N銀行整體業務量水平，中間業務收入評估N銀行中間業務量水平。

2.客戶維度

客戶是企業利潤的重要來源。企業的盈利能力的兌現很大程度上取決于它的每個客戶。N銀行目前的績效評估只考慮了賬戶數量，并沒有考核以下非財務性質的指標：客戶滿意度和市場規模等。根據N銀行實際情況，核心客戶率、客戶滿意度完全可以借助營業網點硬件設施有效獲取。

（1）考核市場規模：市場占有率、客戶增長率

市場份額本質上是銀行存貸款業務占地區整體金融業務的比例，它在一定程度上反映了銀行的綜合能力和占地區整體金融市場的份額。此外，客戶的增長率是銀行經營狀況的基礎指標，也是銀行在該市場中所占份額不斷增長的直觀反映。

（2）考慮高價值客戶：高價值客戶率（高價值客戶率=高價值客戶量/總客戶量）

高價值客戶群帶來了非常高的貢獻價值，與銀行的關系也最為密切。不同等級類型的客戶給銀行帶來不同級別的利潤。在銀行的優質客戶中，最為重要的就是高價值客戶，所以高價值客戶率是衡量客戶質量的關鍵指標。

（3）考核客戶滿意程度：客戶滿意度

該指標是反映客戶對所提供產品和服務的滿意水平。目前在N銀行績效評價中不包含對具體交易的滿意度評價，僅將客戶投訴納入評價范圍。應將客戶投訴和對產品和服務的打分情況都納入評價范圍進行統計，為更全面地提高服務質量，實現可持續發展提供數據支撐。

3.內部流程維度

內部管理是為銀行創造更多價值的必要條件，也為順利開展外部經營業務提供了保障。所以，一方面要除舊布新，讓N銀行在競爭中不陷入滯后和被動的境地；另一方面，要優化內部的規章制度，降低正在進行的操作過程中的差錯率，并確保N銀行的業務程序順利運行。

（1）考慮服務質量：錯誤率（錯誤率=業務錯誤數/業務交易總數）

錯誤率能反映處理業務的準確性和效率，同時反映了員工的業務水平。如果內部控制和程序的制定存在缺陷，可以在合理的范圍內發生錯誤，從而有針對性地在未來的工作中進行修正，進一步完善業務流程和制度。

（2）考核內控機制：事故發生率

該指標反映了N銀行的內控意識。對這一關鍵指標的評估可以指導N銀行管理層自覺加強內部控制規范和要求，規避經營風險，確保資金安全。

（3）考量產品創新：創新產品獲利額

該指標直接反映了創新型業務的收益情況，同時體現了銀行對自身業務的創新能力。目的是通過創新型業務和產品研發，吸引客戶注意力，從而提高銀行占地區整體金融市場的份額和收益。

4.學習和成長維度

Rostar（2012）研究發現對員工個人績效的保護決定了銀行整體績效的實現。人才一直是企業可持續經營和發展的第一原動力，在績效評價體系中增加員工學習和成長維度的指標，將為N銀行優化人才結構、打造專業團隊提供數據支撐。

（1）考核業務培訓合格情況：培訓合格率（培訓合格率=培訓合格的員工數量/全體參加培訓的員工數量）

培訓的資格和名額根據基層員工的技能和業務水平而定。員工的成長關系著企業的發展，兩者互相影響，所以就N銀行而言，只有員工的業務素質得到提高，才可以有效提升自身競爭力。

（2）考核人才吸引力：高素質人才比例（高素質人才比例=高素質員工人數/全部員工人數）

在企業中，高素質的人才是非常重要的資產。企業需要提高對高素質人才的吸引力，包括為員工提供高水平的福利和舒適的工作環境，以提高整體勞動力的素質，更好地服務于企業發展。

（3）考核員工滿意度

通過問卷訪談的形式對員工的滿意度進行評估，該指標反映員工對當前個人狀態、工作氛圍、工作績效等的滿意度。員工滿意度越高，歸屬感越高，工作就會越投入、越高效，從而保證了銀行整體績效的實現。

（二）績效評價指標各維度權重

1.構建層次結構模型

按照上文提出的不同維度劃分指標，主要有目標層、指標層以及準則層，形成層次結構模型（見表1）。

2.構造評估矩陣并確定各維度權重

于水心（2016）采用層次分析法確定平衡計分卡指標權重，并結合模糊綜合評價法對商業銀行績效進行綜合評價。劉穎（2018）為優化某公司人力資源部績效考核體系，將分層分析法和平衡計分卡放在一起運用。實踐證明引入層次分析法能夠幫助公司建立更能反映其發展需求的績效考核體系。為了建立更加科學有效的績效評價體系，基于國內學者的研究成果，本文選擇層次分析法來確定平衡計分卡中各個指標的權重。首先邀請3名N銀行高級人員、5名部門經理、7名部門員工和5名普通員工作為調查對象進行問卷調查，以確定最終績效評價指標的比例。要求參與者必須量化每個指標元素的相對重要性，對20份問卷的結果進行統計評估后，根據層次分析法的標度方法，利用評價結果建立目標層指標和指標層指標的評估矩陣。創建評估矩陣（本文已對評估矩陣的一致性進行驗證。）后，首先將矩陣的每一行相乘得到n個M（n為矩陣的階數），然后計算M的n次方根得到W，最后對n個W按比例調整到和為1的n個數，即對其進行歸一化。最終得到的數字即為每個指標的權重。

（三）績效評價得分結果

根據計算出的指標值權重對各指標進行評分賦值，最終確定總分值為100分的評估標準，結合各個維度和指標權重確定實占分值（見表2）。

N銀行績效評價表在設定好各項績效評價指標的分數后，必須確定各指標的目標。目標值由績效考核工作組成員N銀行行長、各部門負責人與運營財會部人員根據對上一年度的績效目標完成情況的評價而設定。在評價各網點績效的時候，借助下述公式就可以計算得出每項指標的實際得分。

各項指標實際值=指標實際表現/指標目標值×指標實際值。

N銀行績效評價值=財務維度實際評價值+客戶維度實際評價值+內部流程維度實際評價值+學習成長維度實際評價值。將最終結果與績效績效評價等級劃分表比較，以確定N銀行各網點的實際績效目標實現情況（見表3）。

三、結論與展望

本文結合理論與實踐，將平衡計分卡應用到N銀行的績效評分體系中，進行了財務、客戶、內部業務、學習成長多維度指標設計，同時使用層次分析法合理調整了績效評價指標的比重，形成了科學有效的N銀行績效評價體系。考慮到績效評價具有動態性的特征，評價體系建成后還需在實際應用中進行驗證并不斷修改完善。銀行往往需要結合自身的內外部治理情況來進行績效考核，所以在銀行轉變績效評價重點的時候，也需要對績效評價體系及時做出調整。在完善績效評價體系的同時，還需要跟蹤績效評價結果的效果，加強與員工的溝通和反饋，使績效考核真正發揮出其指導意義，從而提升銀行的核心競爭力。

（作者單位：1.東北大學計劃財經處；2.中國農業銀行股份有限公司沈陽分行）

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