項目群設備動態(tài)管理探討

丁繼業(yè)

（中國葛洲壩集團第三工程有限公司，陜西西安 710075）

設備管理是現(xiàn)在企業(yè)生產重點工作，是保障設備運行穩(wěn)定的基礎，提高設備動態(tài)管理水平，對于人員綜合技術業(yè)務要求高。如今很多企業(yè)為了提高生產效率，盲目購置新設備，對現(xiàn)有設備協(xié)調管理不當，使企業(yè)生產成本不斷增加。設備作為企業(yè)生產基礎，需要以項目群動態(tài)管理方式相互協(xié)調，統(tǒng)一管理設備使用維修調配等工作，對設備全生命周期統(tǒng)一管理。以防止設備在使用過程中出現(xiàn)損壞、丟失，以及使用不當影響施工質量問題。要全面了解設備的使用情況，在這個基礎上規(guī)劃設備全周期管理，就會有效實現(xiàn)企業(yè)降本增效的目標。

1 傳統(tǒng)設備的管理的弊端

隨著企業(yè)的發(fā)展，設備不斷增多，全生命周期設備動態(tài)管理至關重要。人們要充分了解設備，避免設備使用過程中出現(xiàn)意外，對企業(yè)生產造成損失。

（1）傳統(tǒng)的設備管理出發(fā)點在于設備的可靠性，在使用設備期間，對設備進行維修、保養(yǎng)等，能讓設備順利生產。運行期間穩(wěn)定的相關維護，包括設備的安裝、使用、維修等，具體來說是體現(xiàn)了設備在使用過程中的運動分布形態(tài)，而不是讓設備發(fā)揮它最大的價值。

（2）傳統(tǒng)的資產管理是對整個設備相關價值運動狀態(tài)的管理，其中包括設備的購置、折舊、維修過程中的支出、設備報廢等，側重于設備壽命周期的概念。其出發(fā)點保持企業(yè)運營的經(jīng)濟性，降低企業(yè)的運營的成本，增加企業(yè)收入而產出的管理，體現(xiàn)了資產的價值分布狀態(tài)。

2 項目群設備動態(tài)全生命周期管理的優(yōu)勢與價值

如今企業(yè)以生產經(jīng)營為目的，通過一系列的組織措施，以項目群為基礎對設備的規(guī)劃、設計、制造、選型、購置、安裝、使用、維護、維修、改造、更新直至報廢的全過程進行管理，以獲得設備壽命周期費用最經(jīng)濟、設備綜合產能最高的理想目標。企業(yè)在進行設備管理時往往需要協(xié)調諸多資源，大多數(shù)的大型工程項目具備一定的特殊性，在特定的時間內需要使用特定的設備來完成特定的任務。因此，設備管理不僅能降低企業(yè)運行管理的風險，還能提升企業(yè)實際管理的效益，順利實現(xiàn)企業(yè)的管理目標。企業(yè)在項目設備管理的過程當中，能及時進行監(jiān)督、控制、評估和收尾，優(yōu)化企業(yè)的運行管理結構和組織框架，提升管理的協(xié)同性，對資源進行有效地調動，加強項目設備管理的可行性分析，做好勘察與計劃設計，提升項目施工及竣工驗收的一致性，推動企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間。

3 項目群設備全生命周期管理模型構建

3.1 明確項目群設備全生命周期管理的目標

根據(jù)項目群管理的理論可以看出設備在項目之間具備較強的關聯(lián)性，且目標具有統(tǒng)一性，項目群管理成功實施的條件就是要找到這種目標。

（1）大型施工設備往往具備較強的生命周期，設備使用的年限，加上項目識別和準備階段長達數(shù)十年，因此整個設備的使用環(huán)境是不斷變化的，項目設備管理的目標也會產生一定的變化，這就要求對設備管理設定多個多元化目標。尤其是在大型特大施工項目的設備管理上，往往需要在動態(tài)管理的過程當中適時的調整目標，根據(jù)外部環(huán)境的變化，采取項目群管理的方法進行對比應用。

（2）對于分階段實施的施工項目設備管理來說，雖然每個階段所應用的社會工作方法和設備管理方式都存在一定的差異，但是各個階段的項目內容仍然具備一定的關聯(lián)性，進行設備管理目標設計需要根據(jù)項目群工作的模式形成一個整體嵌套的組合施工方法，對整個施工過程中所應用到的設備開展組織群帶性管理。

（3）由于施工項目的設備投資金額往往非常巨大，因此在設備管理方面，業(yè)主往往希望能夠應用最低的成本使設備管理的價值最大化，因此在項目設備管理的整體價值上要進行優(yōu)化設計，控制單一項目設備的成本，采取戰(zhàn)略目標協(xié)調的方法，對于群內各個設備的資源進行整體價值的商討，從而使得整體項目群的價值不斷增加，也就是說項目群設備管理方法不僅適用于施工企業(yè)項目設備的管理，也體現(xiàn)為各個施工類目的設備管理。

3.2 對現(xiàn)有項目群管理方法進行優(yōu)化。

要想建設真正適合現(xiàn)代企業(yè)設備管理的項目群管理模式，進行動態(tài)全生命周期的管理，就要對現(xiàn)有的缺陷進行分析，采取循環(huán)管理模式，針對現(xiàn)有的不足進行改進。由于目前項目群設備管理理論仍然處于初步的發(fā)展階段，存在諸多的問題，因此在實踐的過程中，需要基于全生命周期的動態(tài)管理模式對項目群管理不斷地進行升級。

要從實踐的角度進行通盤的考慮，對項目間的關系管理進行充分的考量，項目群管理并非是對項目群經(jīng)理的任命那么簡單，而是需要在設備資源的整合上，項目管理的目標上，戰(zhàn)略資源的共享上，各個項目之間的協(xié)調上實現(xiàn)整體的目標戰(zhàn)略；項目群設備的全生命周期管理需要適應環(huán)境，依據(jù)組織環(huán)境的變化對其進行動態(tài)的調整，采用一種全生命周期的動態(tài)觀念靈活地看待整體項目目標和戰(zhàn)略的變化，在組織層面上對戰(zhàn)略進行及時的調整，使當前的組織任務可以與項目群的目標始終保有一致性，也就是說項目群會更加注重戰(zhàn)略的整合和設備變革的控制。

設備項目群的全生命周期管理可以參考美國項目管理協(xié)會的高度關聯(lián)反應，使設備的資源之間可以實現(xiàn)一種協(xié)調效應，找準設備管理的切入點，注重項目群的管理分類，按照目標管理方式，了解項目群的動態(tài)管理原則，使項目群的計劃執(zhí)行和糾偏過程可以重復實施，按照設計、施工、重復的循環(huán)方法對設備資源的全生命動態(tài)周期管理進行整合設計與不斷的優(yōu)化。

3.3 調整設備項目群管理的組織框架

（1）在項目群的分類上，要按照設備資源的可分布性，周期性特點，對專業(yè)的設備資源共享進行不斷的規(guī)劃。例如，在橫向業(yè)務型項目群設備管理上需要對項目群管理層的領導權進行協(xié)調，這種橫向業(yè)務型項目群設備經(jīng)理的設立能夠有效地克服官僚體系所帶來的弊端，盡可能地調動設備經(jīng)理在設備管理方面的工作積極性。在縱向的職能型項目群管理上，需要根據(jù)設備的復雜性和獨特性，依據(jù)目前企業(yè)設備管理職能部門不斷進行優(yōu)化，業(yè)務型項目群的包容性實際上要比職能型項目群更強。因此，當企業(yè)的設備類型發(fā)展，具備一定規(guī)模時，可以優(yōu)先地選擇專業(yè)性更強的職能型平臺，為各種項目設備提供更加專業(yè)的資源。

（2）在項目群的組織框架設立上，還需要建設項目群管理事業(yè)部，以協(xié)調專門的組織單元，改變原有的組織方式，打破各自為政的項目管理局面，使得決策層的戰(zhàn)略能夠更加有效地執(zhí)行到項目群中，實現(xiàn)資源的有效配置，對項目設備實施的動態(tài)化管理和監(jiān)控，為企業(yè)的整體核心力打下良好的競爭基礎。作為更高一級的戰(zhàn)略層次管理單元，事業(yè)部在對接戰(zhàn)略，實現(xiàn)目標，推進決策等方面能夠起到一個有效的紐帶作用。即，在項目群設備全生命周期動態(tài)管理中，事業(yè)部是一個核心單元，也是最為有效的執(zhí)行機構。

（3）在組織框架的設計上，還需要做好項目群的嵌套，根據(jù)大型設備項目的管理需求，對接更加專業(yè)的資源，按照階段性施工的工序交叉度安排等一系列細節(jié)對設備進行有效劃分。從這個組織框架來看，項目群是一個復雜的嵌套結構，需要對其功能、職能和流程進行有效的安排，為企業(yè)減少設備運營管理的成本，大大減少管理的層級。

（4）在項目群的全生命周期動態(tài)管理中，還要在設備層面引入扁平化的組織結構，嵌套入學習型的組織，為了提高設備管理的執(zhí)行目標和實際的效率，需要引入新的組織框架。例如，扁平化組織結構在一定程度上能夠保障信息的充分流動，提高管理的準確性會大大增加管理幅度，設備管理人員需要充分調動成員之間的積極性，推動整體項目創(chuàng)造性的運作。引入學習型組織也是一個有效的路徑，項目團隊在組建之后需要不斷地進行學習，聚攏起有效的人員，進行系統(tǒng)知識的分解，特別是在一個項目結束之后和另一個項目組建之前，通過這種知識經(jīng)驗的交流，采取有效的項目對接和集群管理的方法，對知識進行有效的遷移，能夠取得更好的設備管理效果。

3.4 項目群設備管理的項目選擇

在設備全生命周期動態(tài)管理的組織過程當中，各個獨立的項目獲得超額收益實際上是有一定困難性的。項目群在這個過程當中需要。

（1）發(fā)揮自己的組織性和協(xié)調性，實現(xiàn)單個復雜大型項目設備的既定戰(zhàn)略管理目標，對整個項目群和整個組織帶來有效的決策影響，為了避免企業(yè)對項目不加分辨的承接，浪費企業(yè)的設備資本，提高設備管理的財務風險，因此企業(yè)在選擇管理的目標時需要有效進行評判，選擇關鍵成功指標，構建系統(tǒng)數(shù)據(jù)框架，囊括單個項目的數(shù)據(jù)和一系列設備可行性分析的報告，注重項目間的關聯(lián)分析，了解設備的目標收益、成本費用、人力資源缺口、風險要素等等，基于這種項目選擇的有效做法，推行設備管理的理念。

（2）公司需要對單個工程項目采取統(tǒng)一標準進行不斷的評價，有效進行設備項目群重要級別的鑒定，讓每一個人都能夠對企業(yè)設備管理產生極大的關注度，建立優(yōu)先級的框架價值，完善各類設備資源的有效分配。事實上項目重要性及被評價就是對組織決策的一種快速反應和評估，采取定量、定性有效結合的方法，從組織目標當中選擇最優(yōu)解，能夠精準實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性目標，大大提高企業(yè)設備管理的綜合競爭能力。例如這里可參考的目標包含工期、成本、造價、質量、安全、內部收益率、資本回收率以及凈值等等，采取的方法可以包含成分分析，頭腦風暴法等等，都能夠實現(xiàn)設備項目利益管理的最大化。

3.5 推進項目群設備資源的動態(tài)管理

資源的動態(tài)管理是整個項目群設備動態(tài)管理的核心，有效地分配資源，保障項目之間的關系協(xié)調是一個分配的重點，設備本身就是資源的一種類型，與其他的人力資源，土地資源，資金資源具備同等重要的價值，需要參與到整個項目群的資源分配當中。

因此在資源的優(yōu)化和目標的配置上，項目群管理辦公室需要建立一整套資源調配制度，參考企業(yè)的戰(zhàn)略目標和協(xié)調標準，判斷企業(yè)目前的設備管理專業(yè)人才隊伍的需求，確定設備資源的優(yōu)先配置等級，確保整個設備資源協(xié)調會議的質量，確保整個資金的有效配置，避免出現(xiàn)雜亂無章的狀態(tài)，協(xié)調好各個部門的資源能力現(xiàn)狀，做好項目經(jīng)理之間的溝通和協(xié)調，通過組織平臺完成各個項目工作組的對接，實現(xiàn)動態(tài)多項目資源的調配，用以完成現(xiàn)有的績效管理。

項目群事業(yè)部在這個方面還可以利用信息平臺做好現(xiàn)有資源和所有資源的及時掌握與配置，實時把握動態(tài)，及時跟進調整工期進度，設置設備采購的目標，以提高資源運行的有效性。在全生命周期的動態(tài)管理原則之下，企業(yè)的資源都是可再生的，可更新的，項目群組織一旦設立，對所有資源的需求是不分類別的，因此項目群的領導者需要不斷的優(yōu)化資源的配置和系統(tǒng)的評估，對于動態(tài)資源進行有效的把握，實時做好后續(xù)的績效評價和跟進工作。以及時應對環(huán)境變化所造成的項目浮虧，及時止損，并提出必要的框架性建議，為項目群戰(zhàn)略的修改及決策的優(yōu)化提供必要的幫助。

4 結束語

隨著科學技術的發(fā)展和生產現(xiàn)代化水平的提高，大型、精密、高速、連續(xù)、結構復雜的設備不斷增多，自動化水平較高的設備也在不斷增多，要不斷地探索設備動態(tài)管理，靈活地運用項目群與全生命周期管理相結合的方法，提高設備的使用性。企業(yè)設備管理的重要性更加突出，要結合自身的生產特點，不斷提高自身的設備管理水平，為生產裝置的穩(wěn)定運行提供保障，為企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展保駕護航。