基于勝任力模型的漳州能源管理培訓需求分析方法探索

韓 萌，陳 宏，藍林郁，楊京科

(中核國電漳州能源有限公司，福建 漳州 363300)

2022年是黨的二十大召開之年，是集團公司履行強核強國使命、推進重點工程建設的攻堅之年，也是集團公司的“精細化管理年”，當前公司“核-蓄-園”工程建設已到了全力推進、攻堅克難的關鍵時刻。公司各級管理人員在加強企業(yè)管理、促進公司發(fā)展等方面起著非常重要的作用，是企業(yè)興衰成敗的關鍵，優(yōu)秀的管理人員是企業(yè)的寶貴財富。管理培訓有利于增強公司人才隊伍的整體素質(zhì)，有利于提高、增強企業(yè)經(jīng)營管理能力和競爭力。通過理論與實踐的有機結合，以勝任力模型為理論基礎，從培訓需求分析環(huán)節(jié)出發(fā)開展公司管理培訓體系優(yōu)化，并以此為錨點探索傳統(tǒng)國有企業(yè)管理培訓工作改進策略，使管理培訓真正做到支持企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和長期穩(wěn)定快速發(fā)展，以實現(xiàn)“十四五”規(guī)劃的美好愿景目標。

1 理論基礎

勝任力模型是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同勝任力的組合。這些勝任力與工作績效密切相關，包括“完成工作需要的關鍵知識、技能與個性特征以及對于取得工作高績效與獲得工作成功具有最直接影響的行為”。首先，勝任力模型是勝任力的組合，勝任力有不同的類別和等級，所以勝任力模型一定涉及勝任力的類別和等級；其次，勝任力是針對特定的工作與職位及相應的績效而言的，所以勝任力的類別要與工作和職位匹配，既要包括必要的勝任力，也要排斥多余的勝任力；最后，要與績效相匹配，同一職位和工作有不同的績效要求，要有相應的勝任力等級[1]。論文參考勝任力模型理論，探索各層級管理人員需要提升的能力指標，進而針對性的開展培訓設計、課程開發(fā)、培訓實施和培訓效果評估等各項工作。

李克特量表是一種測量態(tài)度的工具，自誕生以來就對社會科學領域產(chǎn)生了較大的影響。李克特量表的題目往往為陳述句，選項為若干數(shù)字，其代表一些心理等距的詞語，最常用的是5點等距量表：1、2、3、4、5依次對應一個否定含義或肯定含義，“5”往往表示程度最強的肯定情況，“1”表示程度最強的否定情況[2]。論文設計問卷采用李克特量表將各項能力指標的行為表現(xiàn)分解成遞增性的5層，每層行為表現(xiàn)設置相應分數(shù)，根據(jù)得分情況分析出各層級管理人員需要提升的能力項，進而策劃培訓內(nèi)容，針對性的開展查漏補缺。

2 管理培訓需求分析當前現(xiàn)狀

管理人員是公司戰(zhàn)略的組織實施者，他們往往決定著一個組織的方向。管理人員的行為對組織的影響至關重要，管理人員政治素質(zhì)強化、管理知識和技能的提升是公司培訓的重要內(nèi)容。管理培訓是以提高管理人員管理技能、提高生產(chǎn)運作效率為目的的培訓。漳州能源目前的管理培訓體系設計如圖1所示。

圖1 管理培訓體系Fig.1 Management training system

當前，漳州能源已經(jīng)擁有一批專業(yè)知識扎實、業(yè)務能力強的人才，但在管理培訓方面仍然存在一些問題，主要表現(xiàn)在培訓內(nèi)容與實際需求不符，培訓的針對性和差異性不足，無法對癥下藥。究其原因，未做好培訓需求分析是關鍵。管理培訓的需求分析是管理培訓的最前期階段，也是制定培訓計劃的基礎，其正確與否直接關系到培訓整體的效果[3]。

經(jīng)調(diào)研，同行電廠主要通過網(wǎng)絡問卷的形式征集管理培訓需求。問卷類型多為選擇題和填空題結合的半封閉式問卷，未使用矩陣類和表格類題型，未能極大精簡移動端占屏、有效降低答題者理解門檻、考慮答題者用戶體驗。問卷題目之間的關聯(lián)性不大，未設置權重、維度和部門，后期數(shù)據(jù)分析效果一般。問卷選項多設計成管理培訓標準化課程科目，未設置成量表題或打分題以方便答題者判斷培訓需求強度，很難通過評價了解個人能力薄弱點，導致后續(xù)的數(shù)據(jù)處理也比較棘手。問卷評價關系僅使用自評方式，未根據(jù)場景需要結合上級、同級和下級的評價關系，調(diào)查結果存在主觀片面性。問卷結果的數(shù)據(jù)真實性存疑，未將答題時間過短、答案相似度過高等條件設置成偏差項，進行數(shù)據(jù)篩選。

3 管理培訓需求分析優(yōu)化思路

論文將問卷作為優(yōu)化管理培訓需求分析環(huán)節(jié)的突破口，以勝任力模型為理論基礎設計管理培訓需求調(diào)查問卷，通過文獻調(diào)查獲取管理人員基礎能力指標，結合專家咨詢過程中的高頻詞、關鍵詞，參考公司績效考核指標、企業(yè)文化內(nèi)涵，提煉出管理人員能力指標以及對應的定義(見圖2)。

圖2 能力指標Fig.2 Capability indicators

中基層管理人員擬定5項一級能力指標，每項一級能力指標分解成若干項二級能力指標，共計18項二級能力指標。

領導能力、團隊協(xié)作、推動執(zhí)行、自我管理、團隊管理5項指標屬于一級能力指標。領導能力分解成戰(zhàn)略思維、成就導向、創(chuàng)新意識、影響力4項二級能力指標。團隊協(xié)作分解成大局意識、協(xié)作意識、溝通表達3項二級能力指標。推動執(zhí)行分解成計劃能力、執(zhí)行能力、應變能力3項二級能力指標。自我管理分解成責任意識、學習能力、情緒控制、邏輯分析4項二級能力指標。團隊管理分解成培養(yǎng)人才、決策能力、組織協(xié)調(diào)、團隊建設4項二級能力指標。

員工擬定3項一級能力指標每項一級能力指標分解成若干項二級能力指標，共計7項二級能力指標。

自我管理、自我提升、團隊協(xié)作3項指標屬于一級能力指標。自我管理分解成責任意識、時間管理、情緒控制3項二級能力指標。自我提升分解成成就導向、創(chuàng)新意識2項二級能力指標。團隊協(xié)作分解成團隊合作、溝通表達2項二級能力指標。

4 管理培訓需求分析探索實踐

管理培訓需求調(diào)查問卷的內(nèi)容需進行全方面、多維度設計，客觀公正地讓答題者充分了解自己的優(yōu)劣勢，出題者能更好地進行培訓規(guī)劃并挖掘答題者潛能。經(jīng)咨詢公司信息技術專家，問卷星的360度測試問卷可實現(xiàn)個性化培訓需求征集與分析功能，進行了小規(guī)模驗證測試。

1)問卷以培訓處16人為測試對象，將勝任力指標作為評估問卷文本導入問卷星；

2)問卷選用自評+他評的評價方式，測試對象按照職務情況導入評價關系；

3)問卷按照勝任力模型設計的指標劃分好維度，設置處級干部、科級干部和科員3個維度，設置人員所屬部門；

4)運用企業(yè)微信和郵件發(fā)放測評問卷，收集時間設置成24 h；

5)測試完成后系統(tǒng)后臺導出測試數(shù)據(jù)。

經(jīng)過培訓處小范圍的多次模擬測試，發(fā)現(xiàn)導入評價關系環(huán)節(jié)耗時很長，且因問卷評價關系較多，測試對象要花費比以往多幾倍的時間進行評價，用戶體驗感不佳，故在正式測試時將評價關系縮小至自評范圍。

2022年1月通過企業(yè)微信平臺面向公司全體員工開展管理培訓需求網(wǎng)絡問卷調(diào)查(問卷內(nèi)容詳見附錄)，共收集到337份問卷，參與的中層管理人員29人、基層管理人員71人、員工237人。按照答題時間為標準(處科級干部100 s以上，科員50 s以上)篩選出174份有效問卷，采納23位處級干部、45位科級干部、106位科員的有效反饋數(shù)據(jù)。從人員類型、能力指標維度開展定性與定量分析研究，將得分較低的指標納入課程培訓重點內(nèi)容。各層級人員調(diào)查結果如下。

(1)中層管理人員調(diào)查結果分析

中層管理人員一級能力指標自我管理、領導能力、推動執(zhí)行、團隊管理、團隊協(xié)作5項指標平均分如圖3所示。

圖3 中層管理人員一級能力指標Fig.3 Competence indicators of middle managers

由圖3可知，中層管理人員一級能力指標中領導能力、自我管理、推動執(zhí)行三項得分低于4分，二級指標中得分偏低項將作為培訓課程設置的重點關注項；團隊管理、團隊協(xié)作兩項得分高于4分，二級指標中得分偏低項在培訓課程設置上兼顧考慮。領導能力、自我管理、推動執(zhí)行三項的二級指標平均分如圖4所示；團隊管理、團隊協(xié)作兩項的二級指標平均分如圖5所示。

圖4 中層管理人員二級能力指標(領導能力、自我管理、推動執(zhí)行)Fig.4 Secondary indicators and capability indicators of middle managers(Leadership、Self-management、Implementation promotion)

圖5 中層管理人員二級能力指標(團隊管理、團隊協(xié)作)Fig.5 Secondary indicators and capability indicators of middle managers(Team Management、Team Collaboration)

結合以上調(diào)查數(shù)據(jù)，中層管理人員管理培訓在課程設置上將以戰(zhàn)略思維、影響力、情緒控制、邏輯分析、應變能力等方面作為重點內(nèi)容，兼顧考慮決策能力內(nèi)容。

(2)基層管理人員調(diào)查結果分析

基層管理人員一級能力指標自我管理、領導能力、推動執(zhí)行、團隊管理、團隊協(xié)作5項指標平均分如圖6所示。

由圖6可知，基層管理人員一級能力指標中領導能力、自我管理三項得分低于或等于4分，二級指標中得分偏低項將作為培訓課程設置的重點關注項；團隊管理、推動執(zhí)行、團隊協(xié)作兩項得分高于4分，二級指標中得分偏低項在培訓課程設置上兼顧考慮。領導能力、自我管理兩項的二級指標平均分如圖7所示；團隊管理、推動執(zhí)行、團隊協(xié)作三項的二級指標平均分如圖8所示。

結合以上調(diào)查數(shù)據(jù)，基層管理人員管理培訓在課程設置上將以影響力、戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新意識、成就導向、學習能力、邏輯分析等方面作為重點內(nèi)容，兼顧考慮團隊建設、應變能力等內(nèi)容。

(3)員工調(diào)查結果分析

員工能力指標設置3項一級能力指標、7項二級能力指標，直接選取二級能力指標得分進行分析，各二級指標平均分如圖9所示。

圖6 基層管理人員一級能力指標Fig.6 Competence indicators of grassroots managers

圖7 基層管理人員二級能力指標(領導能力、自我管理)Fig.7 Secondary indicators and capability indicators of grassroots managers(Leadership、Self-management)

圖8 基層管理人員二級能力指標(團隊管理、推動執(zhí)行、團隊協(xié)作)Fig.8 Secondary indicators and capability indicators of grassroots managers(Team Management、Implementation promotion、Team Collaboration)

圖9 員工二級能力指標Fig.9 Secondary competence indicators of employees

結合以上調(diào)查數(shù)據(jù)，員工管理能力提升培訓在課程設置上將以成就導向、時間管理作為培訓重點內(nèi)容，兼顧考慮情緒控制、創(chuàng)新意識等內(nèi)容。

5 管理培訓需求分析初步成果

通過問卷開展管理培訓需求調(diào)查，收集了各級管理人員的管理培訓需求，同時調(diào)研同行電廠管理培訓經(jīng)驗反饋，并結合公司近幾年管理培訓情況，系統(tǒng)全面地開展培訓需求分析，科學建構公司員工勝任力評價指標體系，系統(tǒng)地鑒別與分析學員各項能力素質(zhì)，分析出各層級管理人員需要提升的能力項，為公司各級管理人員精準擬定了個性化培訓課程。此外，系統(tǒng)設計與學員需求相適應的、針對性強的管理培訓方案，最大程度地降低培訓目標錯位的風險，科學合理地選擇培訓方式、安排培訓進度和配置培訓資源，保證培訓效果。截至目前，已開展2期員工管理能力提升培訓，1期核職業(yè)領導力研討班，培訓已覆蓋117人，出勤率與滿意度均比往年高，數(shù)據(jù)對比如圖10所示。

圖10 數(shù)據(jù)對比Fig.10 Data comparison

6 結論及展望

管理培訓需求調(diào)查環(huán)節(jié)的優(yōu)化措施以勝任力模型為理論基礎，取得了一些階段性的成果，為深化管理培訓實踐提供了一定的依據(jù)，但是也要明確培訓需求與公司戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系這個問題本身存在多方面的原因，雖然公司確定了組織戰(zhàn)略，但培訓管理卻處在組織戰(zhàn)略的邊緣地帶，本文提出的研究方法從某種程度上為尚處在這種困境的實踐者提供了可操作性的手段。本文涉及的調(diào)查問卷因指標結構和數(shù)據(jù)支持得到數(shù)據(jù)支撐，為培訓實踐者提供了可參考的診斷工具[4]。