淺談出版社數字編輯的績效考核

楊宇紅

摘 要：出版社數字編輯的績效考核，一直是各出版社在融合發展中不斷探索的問題。本文從數字編輯的界定與定位、數字編輯績效考核的重要性與必要性、對數字編輯進行績效考核的三個發展階段、數字編輯績效考核的規劃與設計、數字編輯績效考核面臨的問題及對策建議等方面提出了初步思考，并結合市場上出現較多的數字產品，提出了多維度績效考核體系的設計框架及進行績效考核體系設計時應關注的問題。

關鍵詞：融合發展 數字編輯 績效考核

數字化轉型、融合發展是近年來出版業內的熱詞，業界關注度極高。隨著信息技術的快速發展，大數據、人工智能不斷地出現在與出版相關的業務中。我們正親身經歷著前沿的科學技術如何改變內容生產和傳播載體的過程。在這一背景下，數字編輯逐漸從圖書編輯中獨立出來，并不斷壯大自身隊伍，在出版社的業務拓展中發揮著越來越重要的作用。

一、數字編輯績效考核的發展現狀

出版社的數字編輯是相對圖書編輯而言的，他們在工作職責、編輯流程、知識儲備等方面與圖書編輯有哪些不同，對其績效考核如何推進，下面進行簡要闡釋。

（一）數字編輯的界定與定位

根據《北京市新聞系列（數字編輯）專業技術資格評價試行辦法》中的適用范圍，數字編輯是指在國家有關行業主管部門批準開展數字內容傳播相關業務的單位中，利用計算機技術、通信技術、網絡技術、存儲技術和顯示技術等數字技術手段，從事文字、圖像、音頻、視頻等作品選題策劃、稿件資料組織、編輯加工整理、校對審核把關、運營維護發布等工作的專業技術人員。出版社中的數字編輯則包括數字出版內容編輯、數字出版技術編輯、數字出版運維編輯等。本文所討論分析的數字編輯更多的是指數字出版內容編輯，即負責圍繞要開發的數字出版內容，精心策劃選題，組織相關作者、技術人員分工配合完成制作，承擔審校職責，作為責任編輯對形成的數字產品承擔直接責任。

（二）數字編輯績效考核的重要性與必要性

1.出版企業戰略實施的重要支撐

在出版企業戰略發展藍圖中，數字化業務的拓展越來越占有重要的地位，從產業生態鏈的構建，到組織機構的設計調整，再到出版全流程的優化，均是圍繞傳統業務與數字化業務融合發展而展開。這其中，對數字編輯績效考核的重視不斷加強，科學有效的績效考核是推動數字化業務可持續發展、保障出版企業戰略實施的重要支撐。

2.復合型人才培養成長的路標指引

人才是發展的第一資源。由于數字出版是高科技產業和創意產業，需要大量具備現代科技素質、人文素質和市場運作能力的復合型人才。對于轉型中的每一家出版企業來說，人才不足是其面臨的第一大難題。盡快培養、組建起這樣的一支隊伍，是決定出版企業興衰存亡和前途命運的決定性舉措，也是出版企業之間圍繞提升核心競爭力展開激烈角逐的關鍵環節。在探索中不斷將數字編輯績效考核進行完善，將成為復合型人才培養成長的路標。

（三）對數字編輯進行績效考核的三個發展階段

不同出版社因選題范圍、讀者定位、發展規模等不同，普遍呈現出紙質版與非紙質版業務融合發展進度并不一致的情況。有專家總結，傳統出版業務與數字出版業務的關系一般都會經過三個階段：第一個階段是“你是你，我是我”，第二個階段是“你中有我，我中有你”，第三個階段是“你就是我，我就是你”。對于數字編輯的績效考核，我們也對照這三個階段分別分析。

1.第一個階段：“你是你，我是我”

處于這一階段的出版社，將數字化業務作為一個獨立的業務分支來激勵其發展，與傳統出版業務在組織機構、人員設置、業務流程等方面基本都是各成一體，數字編輯與圖書編輯的業務是平行的，各自按照所在部門的業務規劃組織選題策劃、安排實施細節、完成出版各環節工作。

對數字編輯進行績效考核采取的主要措施，是圍繞其作為利潤主體來展開的。社里為圖書編輯、數字編輯分別制定獨立的年度績效考核體系，針對各自的產品特點、市場占有份額情況設定考核明細項目和要達到的數量目標，且彼此績效考核指標不關聯。在圍繞利潤主體進行的績效考核體系設計中，一般以產品形成的收入和利潤為重點考核目標（占比為70%—80%）。這種績效考核體系對于數字化業務能夠擁有一定的市場、穩定的用戶群體，靠自身的投入產出已形成良性發展的出版社來說，對其數字化業務的拓展、人才的激勵都發揮著重要的作用。反之，則會給數字化業務的探索帶來消極影響，同時造成人才流失。

2.第二個階段：“你中有我，我中有你”

處于這一階段的出版社，其傳統出版業務在數字技術的快速發展中感受到了來自市場和讀者對非紙質出版需求不斷增大的壓力。為了順應市場需求，留住原先的用戶群體，同時吸引到新的用戶，以圖書編輯為主體，在組織機構、人員設置、業務流程等方面將傳統出版業務與數字化業務進行了交叉設計。在這一背景下出現的數字編輯以輔助配合的從屬方式，參與傳統出版的選題策劃、安排實施細節等工作。即圖書編輯是利潤主體，數字編輯不是利潤主體。

對數字編輯進行績效考核采取的主要措施，是從圖書編輯的增值業務需求出發，在數字產品的開發種類、產品數量、內容質量、實施進度等方面設定考核明細項目，一般以產品數量、內容質量為重點考核目標（占比超過60%）。這種績效考核體系對于數字化業務需要依托傳統出版業務，通過為傳統出版業務提供增值服務而實現自身價值的出版社來說是科學高效的：一方面，以傳統出版業務的經濟支撐作為后盾，其數字化業務的拓展步伐會邁得更大;另一方面，數字編輯參與分享傳統出版業務經濟效益成果，為人才的培養留出了充足的時間、空間。

3.第三個階段：“你就是我，我就是你”

這一階段，可以說是出版社業務融合發展的終極目標。目前，已進入這一階段的出版社還未得知。但是，在出版社的某個業務模塊、某個業務領域實現傳統出版業務與數字出版業務“你就是我，我就是你”的已然存在。此間的業務模塊不再有傳統出版業務與數字出版業務之分，即數字編輯與圖書編輯的業務不再是平行的（兩者身份合一），相關組織機構、人員設置、業務流程等是基于融合后的業務不斷優化與完善形成的。gzslib202204011743

對數字編輯進行績效考核采取的主要措施，毋庸置疑，應該是圍繞其作為利潤主體來展開的。其實，也只有作為利潤主體來進行績效考核，才是數字出版業務走向成熟的標志。與第一個階段績效考核體系設計的不同之處在于，此時的產品更為豐富多樣，市場用戶細分更具特點（便捷地提供個性化服務是數字化業務的優勢之一），考核明細項目的設定也就更加趨于多元化。這種績效考核體系對于走在融合發展前列的出版社來說，不僅對已實現傳統出版業務與數字出版業務融合的某個業務模塊、某個業務領域的發展起到助推作用，也對社內其他業務模塊、業務領域的轉型起到了示范、引領作用。

二、數字編輯績效考核的規劃與設計

對數字編輯績效考核的規劃是從宏觀層面出發，而對其指標的具體設計則是從微觀層面出發。

1.從企業戰略發展層面對數字編輯在何時成為利潤主體進行規劃

促進出版融合向縱深發展，是大勢所趨，各出版社都在為此積淀力量，期望早日達到“融無止境，贏定未來”。但是，大多數出版社在落實到企業戰略發展層面時，對數字化業務制定怎樣的經濟指標，對數字編輯在何時成為利潤主體，總是舉棋不定。本文提出兩點建議：一是關注國家相關扶持政策，為市場回報可能難以達到預期目標的數字化出版項目申請經費資助，借助國家資助盡快走入市場實戰，加快成長速度;二是小范圍試點，選擇具有自身出版優勢的重點項目，先行嘗試，集中人員、資源開拓市場，分階段設定收入、利潤指標及時間線。在以上基礎上，充分分析研判內外部發展影響因素，在企業戰略發展層面對數字編輯在何時成為利潤主體進行規劃，并以此作為對數字編輯進行績效考核的風向標。

2.結合數字化業務發展階段，對數字編輯的量化考核指標進行設計

如果是起步階段，一般情況下，人員較少、尚無成熟產品形態，各方面均在磨合中，此時建議對數字編輯產品開發的量化考核指標進行開放性設計。具體來說，就是由已到位的為數不多的數字編輯自行提出產品開發計劃，得到批準后，由其主管層、考核管理人員和數字編輯共同參與產品開發某個有代表性階段的工作，分別統計三方人員的工作效率，采用相對折中的數據作為年度量化考核指標。

如果已進入穩定發展階段，一般情況下，人員已相對固定，產品形態也相對清晰，此時建議對數字編輯產品開發的量化考核指標進行累計微調式設計。具體來說，就是參照前一年或兩年的產品開發實際數據，制定當年的量化考核指標，前一年數據比重可以略高于前兩年數據的比重，量化考核指標每年滾動更新。

對數字編輯產品開發的量化考核指標具體包括哪些維度？細節包括哪些統計參數？本文通過對市場上出現較多的數字產品進行分析，提出如下建議（見表1）。

3.績效考核體系設計與實施中的動態調整

對數字編輯的績效考核體系設計可結合表1中列出的四個維度及其包含的各項統計參數，以100分為滿分，分別為其分配權重。一般情況建議為計劃執行20%、產品開發60%、市場反饋20%;產品質量為減分項，出現質量不合格的情況時進行扣分。在各維度下，再根據具體的統計參數為各細項分配分數。

評分表中的評分標準具有可統計、操作便捷性，且以部門自評為基礎，相關考核管理部門抽查、備案為輔助手段，可使部門有更大的自主性和積極性。

按照以人為本、科學實施的指導思想，在績效考核時還應關注并通過動態調整妥善處理好以下三方面問題。一是對即期（年度）績效考核與長期績效考核要綜合考慮，指標體系的導向性和側重性應有所不同，對定量與定性的考核要根據業務的拓展情況動態調整。二是在出版社層面宜從宏觀角度給予引導，并為新產品的拓展提供扶持性政策，使實施部門有充足的自主發展、試錯空間。三是重視“溢出效應”，數字產品的開發、數字編輯的培養，對于出版社的戰略布局、在產業生態發展中的定位所起的作用并不局限于產品本身，其在帶動出版理念更新、引領出版產業變革方面必然產生更加深遠的影響。

三、數字編輯績效考核需要解決的問題

各出版社在對數字編輯進行績效考核時面臨的主要問題一般包括以下兩個方面。

1.對數字編輯是否為利潤主體存在分歧

對數字編輯是否為利潤主體，或者說對數字編輯在什么時候可以成為利潤主體存在分歧，意味著該出版社對應領域的數字化業務發展還存在較大的不確定性，其影響因素既有來自外部的，如政策層面、競爭對手、市場需求等，也有人員構成、固有優勢的慣性依賴等。若定位不清或錯誤，將在根本上誤導數字編輯績效考核體系的設計，并影響其作用發揮。

這一問題，實際上是出版企業戰略發展藍圖中應該研究、規劃的重點。負責數字編輯績效考核的人員，應熟悉企業戰略發展藍圖，并參與其中或能夠向參與人員提供相關信息與建議。

2.對數字編輯產品開發的量化考核指標難以確定

由于數字產品的種類、形式、開發模式、參與人員多種多樣，單從某一個維度或以某幾項指標難以衡量數字編輯的工作績效。如何設計出一套讓開發不同數字產品的數字編輯均能認可的產品開發量化考核指標體系成為繞不過去的一個攔路石。若量化考核指標不夠公平合理，將直接影響人員工作的積極性，甚至對產品形式形成誤導。

這一問題是操作層面最直接的問題。負責數字編輯績效考核的人員，要多方面考察，獲得第一手數據，必要時親自參與某個代表性階段的開發，以此判斷所制定的指標是否合理，并且可關注人員知識結構升級和開發工具的優化情況，動態對相關指標進行調整。

由上面的分析可以得出這樣的初步結論：出版社數字編輯的績效考核，要結合出版社的不同發展階段來設計。在我國大力提倡以科技和創新支撐社會經濟高質量發展的今天，出版業的融合發展必將加大步伐，數字編輯的需求量也會不斷加大，對他們的績效考核也將越來越重視。

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