平臺型企業價值創新戰略演化

焦娟妮

摘要 價值創新戰略是企業獲得長遠發展的重要保障，而近年來平臺型企業的迅猛發展正是一個企業根據環境變化不斷調整發展方向和經營業務，以為社會和顧客提供新的價值的過程。阿里巴巴集團的發展史就是一個很好的例證。文章在對平臺型企業以及價值創新戰略相關研究進行文獻綜述的基礎上，廓清了相關概念，然后采用探索性案例研究法，以阿里巴巴集團發展歷史數據為基礎，抽取了平臺型企業價值創新戰略的關鍵詞，再采用歸納性分析法總結出阿里巴巴集團戰略調整方向及其演化過程，以期對其他平臺型企業應對當前持續轉型升級的挑戰提供一些參考。

關鍵詞 平臺型企業;價值創新戰略;阿里巴巴;案例研究

一、問題提出

在中國，近十年人們的生活方式發生了巨大的變化，尤其是在購物方式、出行方式、支付方式上更為便捷高效，其中一個重要的原因就在于平臺型商業模式的廣泛應用和平臺型企業的深入發展為我們提供了諸多便利。這也說明了平臺型企業適應了經濟發展的需要和人民生活的需求。平臺型企業能取得今天的成就，與其一直追求價值創新密不可分。同時，“大眾創業，萬眾創新”政策出臺以后，價值創新已成為企業發展的關鍵詞，也是企業贏得競爭與長期發展必由之路。價值創新的核心在于創造滿足顧客潛需求的新價值，具體來說就是通過為顧客創造更多新的服務和體驗價值以爭取顧客，為企業開辟一個全新的、非競爭性的市場空間，從而提升客戶價值和企業價值。在這種背景下，對平臺型企業價值創新戰略的研究就具有重要的現實意義。

基于上述現實與理論背景，本文以阿里巴巴集團為研究對象，嘗試通過對阿里巴巴的發展歷程的質性分析，并結合以往以阿里巴巴為研究對象的研究論文歸納性分析，探索出阿里巴巴價值創新戰略的演化過程，為其他平臺型企業的發展提供方向指導，也為未來的研究提供可能的研究視角。

二、平臺型企業價值創新戰略相關文獻回顧

（一）平臺型企業

早期關于平臺型企業的研究主要圍繞平臺型企業的概念、類型及其商業模式的構建展開，如焦玥等（2011）[1]、傅翠曉等（2011）[2]、聶磊等（2012）[3]、韓卓然和吳正剛（2015）[4]、呂瑞祥和韓靜（2015）[5]、袁心士（2016）[6]、王娜（2016）[7]，研究指出平臺企業是指以交叉網絡效應為特征，通過一定的價格策略向產品或服務買賣雙方提供服務，促成交易并獲取收益（報酬）的第三方經濟體，平臺型企業分為市場創造型、受眾創造型和需求協調型三種類型。

隨著平臺型企業的快速發展，平臺型企業的網絡治理問題收到學者的廣泛關注。研究主要基于雙邊市場理論，采用案例研究法對平臺型企業管理模式進行了分析，提出了“平臺一政府”雙元管理范式以及“溫室管理模式”等，如汪旭暉和張其林（2015，2016）[8][9]、謝運博和陳宏民（2016）[10]、呂正英等（2016）[11]。同時，也有部分學者分析了平臺型企業發展戰略問題，如孟丁（2013）[12]、蔡寧等（2017）[13]、Sun等（2017）[14]，等等。

近年來，學者們對平臺企業的研究逐漸轉向平臺型企業的價值創造和社會責任方面，主要探討了平臺型企業的價值創造方式以及平臺型企業社會責任治理及創新等，如陽鎮（2018）[15]、肖紅軍和李平（2019）[16]、尤守東（2020）[17]、陽鎮和陳勁（2021）[18]以及劉婕（2021）[19]、黃慧丹和易開剛（2021）[20]等。但較少有學者對平臺型企業價值創新戰略進行深入研究。

基于上述分析，本文中提到的平臺型企業主要是指以顧客網絡嵌入為基礎，通過向商品和服務提供商及其需求者提供溝通和交易的服務生態系統，并促使達成交易而獲取收益（報酬）的第三方經濟體，如阿里巴巴、騰訊、京東、唯品會等互聯網企業。平臺型企業的主要特征是具有網絡規模性和網絡外部性等平臺效應，平臺企業的角色是資源整合商和服務提供商。

（二）價值創新戰略

企業價值創新是指企業以滿足顧客需求為目的， 不斷改進其產品或服務，從而使本企業的產品或服務相對于競爭者而言，能給顧客創造更高的效用（Kim和Mauborgne，1997）[21]。目前對價值創新戰略的研究相當多，主要集中在對顧客價值創新戰略的含義、特征、模式以及實施途徑方面的研究（曲妍，2021）[22]。然而這些文獻基本上都是從整體上對價值創新戰略的形式和創新路徑的一般描述，為我們理解價值創新戰略的含義和路徑提供了很好的理論視角，同時也為企業價值創新戰略實踐提供了一定的戰略指導。

然而，價值創新戰略是一個企業依據內外部資源和顧客需求的變化和潛在趨勢對企業業務方向或發展路徑作出的戰略安排，不同行業或不同類型的企業所面臨的環境和顧客需求趨勢有所不同，因而價值創新的途徑和表現也不盡相同，即使同一類型企業在不同發展階段的價值創新戰略也會因環境的變化而做出調整。所以，要全面理解價值創新戰略我們需要分行業、分階段進行深入探索。基于此，我們選擇當前發展速度迅猛的平臺型企業——阿里巴巴集團為研究對象，采用案例研究方法，分析平臺型企業價值創新戰略的特征和演化過程，希望能為價值創新戰略提供一個可能的研究視角。

二、研究設計

（一）方法選擇

案例研究方法能夠深度剖析事物發展的復雜過程，通過用于分析企業歷史進程中的人物、事件及其中蘊含的關系、結構和邏輯，案例研究法能夠在線已經發生的所有里程碑事件及其前因后果，而本文恰旨在深度剖析平臺型企業價值創新戰略縱向演化的過程，分析內容較為龐雜，所以比較適合采用案例研究方法。同時，關于平臺型企業價值創新戰略的研究較少，采用單案例研究可以捕捉和追蹤管理實踐中涌現出來的新現象，是基于案例分析的探索性研究，單案例研究是較為合適的方法。

（二）案例選擇

本文旨在探索平臺型企業價值創新戰略的特殊性，因而依據理論抽樣和典型范例的原則，本文選擇阿里巴巴集團作為研究對象，主要基于以下幾個方面的考慮：gzslib202204021602

（1）阿里巴巴集團從成立之初的網上批發，后來的網上零售，再到現在跨境電商，每一步都在為客戶創造新的價值，可以說阿里巴巴集團的發展史就是一部典型的價值創新史，所以選擇阿里巴巴集團為研究對象，非常符合平臺型企業價值創新戰略的理論需求。（2）阿里巴巴集團已成為國內規模最大、客戶群最廣泛、成長最迅速的平臺型企業，選擇阿里巴巴也是遵循樣本典型性要求。（3）阿里巴巴集團的管理透明度較高，主動向社會披露了大量信息，并得到媒體廣泛報道，還引起了大量學者持續而廣泛的關注，這為本研究提供了豐富的研究資料。

（三）數據收集

由于資源和時間限制，本文采用二手資料法進行數據的收集，主要數據來源如下：

（1）官方資料。從阿里巴巴官方網站上收集了公司年報、新聞報道等內部資料，系統歸納了阿里巴巴發展歷史及大事記。（2）文獻資料。收集了國內外數據庫關于阿里巴巴集團的正式發表文獻等資料。（3）網絡資料。收集了除阿里巴巴集團官網以外的有關其發展戰略方面的資料。

三、案例分析與發現

（一）案例分析過程

為了清晰地反映阿里巴巴集團的創新戰略演化過程，我們以表格的方式展示案例分析過程。首先，筆者從阿里里巴巴集團官網上發展歷程和新聞報道等欄目下載整理獲得了其發展歷程的資料，并基于時間序列形成大事記列于表1第二、三列;第二步，從大事記中提取出關鍵事件，并將提取出的關鍵事件進行合并后形成關鍵詞列入表1第四列;第三步，采取相同的方法從關鍵詞中進一步提煉出業務列于第五列;最后一步，依據業務重點對阿里巴巴的發展歷程進行合并和階段劃分，最終確定為四個階段，并依據各階段戰略特征提煉出各階段的戰略要點，列于表的第六列。詳細分析過程見附錄。

（二）研究結論

研究結果表明，阿里巴巴集團的價值創新戰略演化具有階段性特征，每一個階段戰略的實施都與當時的國內國際經濟環境以及消費水平和消費結構變化密不可分。

1.技術主導型服務創新戰略（1999—2005）

1999年，中國改革開放20余年，經濟發生了翻天覆地的變化，人們的生活水平和需求不斷提升，市場需求得以釋放，商業活動活躍起來，但供需脫節阻礙了商業活動的順利開展。另一方面，隨著國際上網絡技術發展和網絡信息技術在中國被投入新聞、銀行、教育等領域應用，電子商務在中國也初露鋒芒，阿里巴巴集團創業伊始的價值目標就是鏈接供需，從技術上實現供需之間商流、信息流、資金流的互通，幫助企業更容易做生意，“讓天下沒有難做的生意”突出反映了阿里巴集團巴這一階段的價值創新點。為此，阿里巴巴集團也做出了很大的努力，融資三次，共獲得10700萬美元，在做好基礎業務B2B的基礎上開拓B2C及C2C業務，并在一開始就注重企業文化建設，建立社會信用體系，價值創新型平臺型企業，同時完善支付與溝通服務，并在2002年開始盈利。

2.服務主導型生態系統戰略（2006—2010）

這一階段，中國處于“十一五”規劃期間，同時2008年國際金融危機席卷全球，全球經濟形勢發展趨緩，對中國出口型經濟帶來一定影響，阿里巴巴集團也深刻地認識到中國電子商務發展的廣闊前景，在立穩腳跟后，并沒有滿足于現狀，繼續致力于價值創新之路，圍繞平臺客戶使用的衍生需求，基于客戶使用場景布局服務生態系統。這一階段，全面布局支付、物流、營銷、銷售、教育以及大數據等領域，并在香港上市，開始履行企業社會責任，發展公益事業，為企業和社會創造價值。

3.客戶主導型資源重組與整合戰略（2011—2015）

這一階段，中國正好處于“十二五”規劃時期，經過五年的努力，國家經濟得到快速發展，物質極大豐富，消費者消費觀念更加個性化、場景化、便利化和國際化，特別是我國城鎮化政策和三農政策等一系列政策的實施，農村經濟發展快速，農民消費需求提升，不再滿足于區域內消費，網絡購物也成為重要的購物渠道。因而在這一階段，一方面阿里巴巴進一步鞏固和深化生態布局，開發新產品和服務，擴展市場范圍，從城市到農村，大力發展農村淘寶，農村電商市場得以發展。另一方面收購與兼并生態布局的相關企業，然后將將整合來的資源與企業內部資源重組，再按領域進行拆分，形成專業化優勢，謂之客戶主導型資源重組與整合戰略。經過五年的不懈努力，實現在紐約上市的驕人佳績，并為客戶帶來了更多良好體驗價值和服務價值。

4.環境驅動型全域營銷戰略（2016—2019）

2016年是中國“十三五”規劃開始之年，中國經濟實力和政治地位快速提升、“一帶一路”政策的實施和G20峰會的召開都為中國經濟的發展和海外市場的擴展體統了有力的政治和經濟環境。阿里巴巴集團雖然一直都伴有國際化的策略，但在這一階段可以說是全面鋪開，價值創新之路未曾停歇，經過16年的發展與沉淀，中國國內市場不管是從空間范圍還是產業領域，幾乎全面覆蓋，因此從2016年開始聚焦點已經轉移至全球市場，與歐洲、美洲、東亞各國政府以及一些國際性組織相繼簽署合作協議，為促進世界各國經濟發展做出貢獻。

5.客戶價值提升型服務戰略（2019年至今）

2019年以來，國內國際環境發生了巨大變化，尤其是受新冠肺炎疫情，大多數中小企業經營遇到困難，阿里巴巴集團連續出臺了多想客戶服務支持舉措，促進企業客戶數字化轉型，提升經營效率;進行技術創新，促進公益事業發展。同時，通過收購控股等方式，深挖消費者終端服務，大力發展新零售、新制造，努力提升客戶價值。

當然，阿里巴巴價值創新之路并未就此停止，他的新零售戰略和智慧生活戰略才開始吹響號角，離他設定的102年的發展目標還有很長的時間，自然還要面臨更為復雜多變的國內外環境，未來的價值創新戰略仍要根據環境的變化不斷進行調整，以適應和推動社會的發展。阿里巴巴集團的價值創新戰略演化過程及影響因素詳見下圖。gzslib202204021603

四、管理啟示

平臺型企業，尤其是互聯網平臺型企業，與傳統企業的發展之路不盡相同，本文采用二手資料法對平臺型企業阿里巴巴價值創新戰略的演化過程，進行了探索性案例分析，研究結果表明：阿里巴巴的價值創新戰略具有階段性特征，它的演化經歷了技術主導型服務創新戰略、服務主導型生態系統戰略、客戶主導型資源整合與重組戰略以及環境個驅動型權與營銷戰略，且每一階段的價值創新戰略都是對當時社會發展需要的良性反應，都各有其戰略方向和側重點。這為處在轉型經濟時期其他平臺型企業的發展也提供了借鑒：

（一）平臺型企業價值創新戰略定位應具有前瞻性和社會適應性

阿里巴巴集團開始創業時，選擇的是幾乎所有人都不相信能實現的事業，但馬云堅信電子商務將來一定會改變全世界的商業模式和人們的生活方式，堅信這種商業模式對社會進步和經濟發展的推動作用，并堅持做下來，這才成就了阿里巴巴的今天。

首先，平臺型企業管理者應培養預見性、發展性思維模式，探索人類生活方式潛在發展方向，預見社會環境可能變化及其對企業和顧客的潛在影響，挖掘滿足需求的潛在產品或服務形態。其次，平臺型企業應加強對社會環境和消費者行為相關數據獲取和挖掘分析，掌握社會發展和消費行為的基本規律。最后，以核心產品或服務為基礎，以前在產品或服務為導向，加強形式、附加和期望產品或服務的創新。

（二）平臺型企業價值創新戰略的核心是構建一個基于客戶需求場景的價值生態系統

阿里巴巴集團價值創新一開始只是想做一個貿易平臺以打通供需之間的通道，但是后來卻逐漸布局在線金融與支付、物流、金融、信用、公益等領域，甚至制造業，雖不難看出阿里巴巴為客戶構建價值生態系統的用心，但這也是客戶需求變化的趨勢和社會發展的要求，是它能成為今天互聯網界“王者”的重要保障。

平臺型企業最本質的特征在于服務，通過整合包括客戶在內的多方資源，服務多方共同發展。因此，平臺型企業價值創新應以客戶主導邏輯為理論基礎，圍繞客戶價值需求變化趨勢以及社會發展需要進行戰略定位與創新。同時，平臺型企業應樹立系統觀和全局觀，分析客戶需求產生場景及其各場景之間的關聯，構建基于場景的客戶價值生態系統。

（三）平臺型企業價值創新戰略的實施應該是一個動態調整與適應的過程

阿里巴巴集團根據其不同發展階段的內外部環境作出了一系列戰略選擇，從而形成了其價值創新戰略的演化軌跡，既是企業發展的必然選擇，也是外部需求驅動和環境支持的最終結果。因此，平臺型企業價值創新戰略不僅是平臺型企業生存與發展的重要基礎，也是企業戰略與環境變化的互動響應結果。

平臺型企業價值創新戰略要適應外部環境變化，首先必須要有開放包容的經營理念和對環境變化的敏感性，以敏銳地感知環境變化的影響和需求;其次，要有強大的數據獲取和數據分析能力，從而用科學的手段和方法定義新的價值需求;最后，具有服務創新能力的技術團隊和即興組織是平臺型企業價值創新戰略成功實施的重要保障。

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