Catherine Kniker：PTC戰略的幕后推手

丁海驁

了解工業軟件的人，就一定知道PTC。

作為整個工業軟件領域最重要的代表廠商，PTC的誕生本身就是一場技術創新：上個世紀80年代，圖形圖像技術和IT技術已經被大量應用于工業企業，而且正在形成包括CAD、CAM和CAE等在內的企業產品研發需求。只是，當時的工業設計軟件的三維結構描述，普遍采用自由曲面建模和實體造型，但是這些方法有些運行速度緩慢，已經開始呈現出滿足不了CAM和CAE等系統對于三維模型需求的趨勢。

此時，一位數學家塞繆爾·蓋斯伯格博士（Samuel Geisberg）提出了一個全新的參數化實體造型方法——簡單說，就是基于零部件的特征生成的三維模型，從而實現全尺寸約束、全數據相關，且尺寸驅動設計修改。但是，采用塞繆爾·蓋斯伯格的方法，就意味著要將以往所有的軟件進行重寫。當時，出于商業和風險考慮，沒有公司趕冒這樣的風險。于是在1985年，塞繆爾·蓋斯伯格帶領自己的研發團隊成立了一家公司：Parametric Technology Corporation（參數技術公司），這就是今天的PTC。塞繆爾·蓋斯伯博士的理論后來成就了擁有大量擁躉的設計軟件Pre/ENGINEER（后更名為Creo）。

在很長一段時間以來，PTC幾乎就是整個工業軟件領域最樂于創新，也是最善于創新的系統提供商。因此到了2013年12月30日，PTC在官網發布的收購聲明稱，用1.12億美元收購了物聯網平臺供應商ThingWorx。并在一年后推出PTC IoT（Internet of Things）解決方案，正式宣布涉足物聯網領域——這比現在整個工業領域討論最多的工業4.0、工業云、工業物聯網等概念，早了至少3年時間。

“我覺得PTC有點像一個隱藏的健身房：如果你把它的技術實力與良好的市場走向、良好的戰略互相結合起來，它就會取得廣泛的成功?！盋atherine Kniker，PTC執行副總裁兼首席戰略官，是5年前加入PTC，最初擔任該公司快速增長的物聯網和AR業務部門的首席營收官，后調任管理PTC戰略全球聯盟的新職位，又領導PTC的全球企業發展計劃，到了2021年5月12日，被晉升執行副總裁和首席戰略官，成為PTC執行領導團隊的成員，全面管理PTC的全球戰略。

Catherine Kniker自認加入PTC是一個特別自然的事：我最初是一名軟件工程師，在入職PTC之前，我在一家名叫Constant Contact的Sass公司工作，我們當時的目標是小型企業市場。后來這家公司被賣掉了，我就接到了PTC的電話。“我會說我把我的整個職業生涯都奉獻給了某種技術，而PTC真正吸引我的，恰好就是那些真正偉大的技術?！盋atherine Kniker說。

實際上，如果說加入PTC對于Catherine Kniker來說僅僅是一次恰如其分的職場選擇，那么對于PTC來說，這一崗位的重要性則完全不同。

彼時，在ThingWorx物聯網平臺的基礎上，PTC相繼又投入了近7億美元布局物聯網技術鏈體系：2014年8月，PTC收購了Axeda公司；2015年5月18日，PTC宣布出資約1.05億美元收購ColdLight；2015年10月，高通子公司的Vuforia業務以6500萬美元價格被PTC收購；2015年年底，PTC宣布公司已簽訂最終協議收購為工業自動化環境提供通信連通性的軟件開發公司Kepware，收購價格為1000萬美元——此刻PTC的目標非常明確，就是要從一家軟件系統提供商進階為一家技術提供公司。

但是對于發端于傳統軟件領域的PTC而言，隨著技術產品版圖日趨完整，兩個需要解決核心問題也越來越突出：第一，在大刀闊斧從傳統軟件行業向物聯網轉型過程中，在網絡環境下的技術迭代、產品交付、服務體系構建都與以往存在非常大的差異，因此PTC亟需在內部建立起一個更適應新環境的自身能力、意識、成長模式和相關機制；第二，以往在工業軟件行業內，所謂的“生態合作伙伴”往往是指軟件銷售分銷商、服務提供商或系統集成商，而在物聯網的框架下，包括傳統軟件外，越來越多的IT產品和技術需要被整合在一起，服務用戶，因此，一個從技術和產品整合層面的“生態架構”該如何構建？如何運作？如何做到1+1>2，對于彼時的PTC來說，也是一個必須盡快解決的問題。

作為Constant Contact的首席渠道官兼副總裁，Catherine Kniker的到來“恰好”可以解決PTC在成長過程中這兩個關鍵的問題：向內，建立能力升級和價值迭代的機制；向外，搭建一個從產品到商業的價值推廣通路，同時構建一個有利于自身市場成長的環境。

“當你加入一家公司時，公司里有很多技術——這是最吸引我的地方，但是可能并不是我最關注的地方：我的大部分精力還是會集中在市場方面，譬如，我們該選擇怎樣的方式和策略進入市場，才能最大程度地打開這樣一個對于PTC而言的新市場，并對PTC原有市場有積極的促進作用？所以我花了更多的時間在研究這方面的問題。”Catherine Kniker說。在她最初負責物聯網和增強現實業務時，她用了很短的實踐，就實現了業務的飛速增長，增幅從10%增長了一倍，甚至達到25%的增長，這對于一項新業務而言，可以稱得上是一個“飛躍”。

事實上，Catherine Kniker被整個行業關注到，是在她負責管理PTC戰略全球聯盟的新職位以后：2018年，在Catherine Kniker的大力推動下，實現了PTC與包括與微軟、羅克韋爾自動化、Ansys等全球系統集成商以及軟硬件技術公司的聯盟。其中，羅克韋爾自動化甚至選擇對PTC進行了10億美元的股權投資，收購了PTC 8.4%的股權——一系列的合作，使得PTC與合作伙伴生態系統之間實現了能力的融合與貫通：ANSYS的仿真能力、Microsoft的共有云和羅克韋爾的工業自動化硬件設備統統被融入到了PTC的物聯網框架之下。

“我真的相信生態系統的力量：一個合作伙伴生態系統，雙方都能知道彼此的技術可以為對方的技術增加價值——即使他們沒有直接轉售，他們也在增加價值，而且你的產品得到了更廣泛的曝光。”Catherine Kniker這樣總結自己以往的工作業績：相信自己工作的是有價值的，同時，她很確信，現在PTC擁有一個非常健康的合作伙伴架構：“經過我們的工作，PTC原本只有不到10%的業務是通過與合作伙伴合作完成的，現在，有超過30%的業務需要與合作伙伴合作——這不會在一夜之間發生，你必須從市場推廣的角度對項目進行投資，并投入資源來培養該領域的關系，特別是對技術合作伙伴?！?/p>

相對于外向的合作伙伴架構搭建，PTC內向的技術發展邏輯、產品迭代和服務升級顯然更難。而要解決這一問題，就需要首先解決思路的問題，即：傳統CAD、PLM桌面解決方案如何云化？云化以后的CAD、PLM應用與桌面解決方案如何協同發展？同時，傳統CAD、PLM業務與新興的物聯網解決方案之間，該如何平衡？

“PTC的核心戰略之一，是向統計數據過渡——這不是我們唯一的戰略，但它是我們戰略的核心要素——我們正在這么做。”接受采訪時，Catherine Kniker強調指出PTC對于自身產品整合所堅持的戰略，即不再將關注的焦點放在軟件部署方式或者應用模式，而是將軟件本身作為數據產生的源頭，以及對數據進行管理、分析的組件（相對于整個PTC物聯網框架而言）。

就在不久之前，在Catherine Kniker的參與和主持下，PTC在2019年10月和2021年1月，分別以約4.7億美元和7.15億美元現金的價格，收購了SaaS CAD產品Onshape和SaaS PLM產品Arena Solutions，從而讓PTC實現了從傳統CAD、PLM桌面級產品向SaaS平臺的躍遷——從而在根本上解決了PTC內向技術能力與外向業務能力的雙向提升。

“對于Onshape和Arena的收購，這是兩個云原生的工業企業應用，他們在我們的戰略中起到兩個非常重要的作用：第一，是他們正在解決這個市場對于產品敏捷開發的需求，對于效率的強調，使得這種基于云端的產品更符合他們的要求。第二，對于很多用戶而言，他們并沒有產品的歷史積累，設計也沒有太多重用，但是他們對于供應鏈的要求非常高。例如那些針對高科技產品的制造業企業，Onshape和Arena就非常符合他們的需求。而且，這對于PTC來講，是一個完全的增量市場：因為以往PTC傳統的桌面產品無法滿足這樣的市場機會?！?/p>

Catherine Kniker不忘強調桌面產品對另外一些用戶的價值：“雖然新的產品組合為企業用戶帶來了更多的性能和功能的提高，但是很明顯，我們仍然需要很長時間，才能將所有的產品和我們所有的客戶群，都遷移到云端——而且有些人可能會選擇永遠不向云端遷移，或者在未來不可預測的某一天改變主意——所以PTC必須一方面為用戶提供SaaS的選擇，偶同事，也必須根據不同的公司，根據他們不同的要求，為他們提供更符合他們需求的選項?！盋atherine Kniker將其稱之為“PTC以客戶為中心的產品戰略”。

很顯然，在產品策略方面，傳統的CAD、PLM桌面解決方案和基于云端的CAD、PLM的SaaS應用，可以放在一個發展坐標軸上去衡量，那么對于傳統業務（CAD和PLM等）與物聯網業務之間的關系，PTC該如何平衡呢？

Catherine Kniker引用美國硅谷戰略與創新咨詢專家Geoffrey A. Moore的《Zone to Win》觀點來分析一家成熟的科技公司該如何尋找新的增長點：“公司的業務應該分為四個區域，分別是創新區、轉型區、性能/生產力區，以及生產力區域。其中，創新區是投資未來的區域，公司需要投入一些新興技術，為自己制造下一個十億美元市場；轉型區是需要持續對新興技術進行投資，以形成技術應用的規模；到了性能/生產力區，那么企業就實際上擁有了新興技術轉化為規模化業務的可能，會為企業創造競爭力和商業價值；最后一個區域是生產力區域，這一個區域能夠為企業產生大量的商業機會，但是這個區域的業務的增長速度并不會很快。”

在Catherine Kniker看來，傳統業務對于PTC來說，就是一個處在“生產力區域”的業務，是一個能夠為PTC提供大量商業機會和現金收入的業務；而新興的物聯網、AR等業務，則正處在從轉型區向性能/生產力區進階的過程中?！拔覀儠阉袠I務和整個投資組合，都放在這個框架中，這會讓我們所有的人都知道我們的業務都處在哪個區域中——這并不是說哪個區域就會更好，只是我們希望通過這樣的方式，建立一個全局目標，從中找到實現PTC利益最大化的公司戰略：我們遵循40法則，即無論是增長還是利潤，或者兩者的結合，都需要達到40%?！?/p>

具體到產品層面，Catherine Kniker強調，目前PTC雖然正處在業務轉型的過程中，但是整體的邏輯是：“PTC的目標是成為一個擁有可重用組件的平臺應用軟件公司：ThingWorx是一個平臺，在其基礎上，沒問能夠為其構建大量應用程序，使用大量功能。”

采訪最后，筆者詢問Catherine Kniker過去5年的工作體會?！叭绻闶且幻こ處煟琍TC是一家令人興奮的公司；如果你被設計新事物和投資新想法所驅使，那么這也是一個很好的公司。”

Catherine Kniker回憶起當初PTC的總裁兼首席執行官Jim Heppelmann在辦公室向其交代工作時的場景：“他在董事會上為我畫了一張圖表，告訴我他的想法、PTC要如何發展，以及這對客戶采用意味著什么?！盋atherine Kniker笑了笑說：“我們現在所做的，已經超過了他當時在圖表的所有規劃：在這段時間里，我們完成了從永久授權到訂閱的整個業務模式轉型；我們已經進入了新的業務；我們在繼續創新；我們持續在我們參與的每一個類別中，推出領先的產品……這種情況并不經常發生。我想說，我們現在可以PTC的辦公室環顧四周，說：我們公司的每一個主要創新類別都是令人高興，因為我們有領先的產品。”