在供應鏈模式下的采購管理方式探究

馮宇萱

（北京新風航天裝備有限公司，北京 100000）

引 言

以航天科工的采購管理為例，建立采購與供應管理模型（圖1）。

圖1 采購與供應模型

通過圖1 可以看到，目前已經形成系統性的管理模式，在戰略性采購分析時會考慮到關鍵優勢、關鍵弱點、關鍵機會，以及關鍵威脅等方面。相對于制造業來講，航天企業的關鍵優勢在于獨立技術領域的掌控，關鍵弱點則是在價值決策和快速響應上聯動性不強，關鍵機會是當前國際局勢下的國家需求，關鍵威脅則是自身供應能力的不足。通過補足弱勢，可以全盤掌握防空領域的大筆訂單，從而獲得最大收益。

采購管理的弱項，正是逐級交叉累積的半成品造成的成本浪費和協同作業的遲緩反應。目前，企業正在朝信息化方向發展，利用資源共享，達到快速響應、全方位掌控生產制造過程進度的目的，且通過“采購—交付”的循環過程來控制成本與收益問題。主要體現在結合MPM-ERPMES 項目管理制實現項目計劃的分解、下達指令和反饋進程，達成監控產品流在環節中的進展情況；運用ERP 業財一體化工具，實現從下采購訂單、應標、合同管理及付款的資金流流轉方式和供應商的選擇。但上述方式均為注重結果指標導向的管理方式，如何從庫存角度全面透視企業供需鏈管理問題，從采購、供應商管理乃至策劃分析的角度看供應鏈的問題，都未能做到“以需代供的計劃”“杜絕過度生產的精益化管理”等方式。只要生產制造還在斤斤計較產能利用率而沒有把精力放在提高生產彈性上，財務還在把“3+6”（3 個月賬期，6 個月承兌）當成“賺了”而不是“賠了”，還在把庫存當成資產而不是負債，采購還在追求“piece price only”（只看單價）、“偽VMI”、“薅（供應商）羊毛”而不是把努力放在供應商輔導上，供應鏈管理就永遠有發展前景，我們這些從事供應鏈管理的人就會永遠在路上。想要做到形成有計劃性的采購方案，就要做到因地制宜，對于軍工企業任務的長期不確定性來說，在綜合決策上可采用根據生產需求預期的推動式庫存生產方式，而在某一特定年度中則可以局部運用拉動式庫存生產方式，即推拉結合策略（圖2）。

圖2 推拉結合策略

無論是哪一種方式，在實行過程中均要涉及物流管理和全面庫存管理（TIM）。俗話說“有多大地，干多大事兒”，以目前總裝制造廠的整體庫存積壓現狀，以及還在不斷增訂的采購訂單來看，就證明了之前提到的那些問題，產品流“流不動”了，信息流再流暢，資金流如何能夠不受限？當前不斷上升的管理成本，就是在多項目管理、項目績效、項目風險等方面上未做到計劃細密、協同順暢。

想要做到將采購過程與整個供應鏈無縫銜接，首先需要厘清采購與供應鏈是怎樣的關系，本文認為從以下三個方面可以做到全方位掌控采購及供應商管理。

一、物流管理與全面庫存管理

（一）物流管理

物流管理，顧名思義分為物料管理和實體配送管理。物料管理涉及產品在供應商手里從備料至交貨的全部生產過程；實體配送管理則是成品從供應商交付企業的轉移過程。

供應鏈中的采購管理與傳統采購理念的不同處在于，采購已不再是一個獨立的功能，它逐漸成為集成供應鏈中的一組活動，因此需要采購雙方都參與到整個供應的鏈路中。首先，通過物流管理的角度來看采購管理，要建立電子數據交換實現全面系統管理，這就需要全方位的預測分析，從最終產品交付環節倒推全過程產品流轉環節，還要考慮排隊時間（等待備料、處理的過程）、決策變更或判斷延誤浪費周期及供應鏈庫存成本問題，準確預測出采購點提供給供應商，使得供應商安排其自身的備料、制作和交貨期間發生中斷的可能性更小，進行最佳運輸配送計劃，達到物流合理化進程。其次，利用技術手段可以達成合作規劃。供應商和客戶都可以從庫存、產量、訂單處理和管理的成本降低中受益。合作規劃可利用的生產、調度技術如圖3 所示。

圖3 生產、調度技術

運用上述技術隨時控制各個供應環節的成本與價值導向，優化壓縮制造、庫存、運輸等資源采購成本，提高產品增值空間。其增值導向可從圖4 的架構中看出。

圖4 物流增值現象

（二）全面庫存管理

英國物流和運輸學會把“庫存”定義為在供應鏈或在一部分供應鏈中的物資，它們以其數量、存放的位置和價值（庫存）來表示。庫存作為物資從產出地到最終消費者的中間銜接過程，必然成為管理控制和價值優化的關鍵因素。

對于以準時制為目標的精益生產技術，其目的是減少甚至取消庫存，以達到最大化利用場地實現滾動高效批量生產，而保持一定量庫存的根本原因是以應對六點情況：①減少供應商供貨不到位或不確定性帶來的風險；②防止交貨物流這一時期的不確定因素；③滿足非預期的意外需求；④平滑季或循環性的波動；⑤批量訂貨的優惠；⑥確保經常性需求。

那么，要做到最大化地利用場地，就要做到利用庫存管理工具分析預測和適量庫存數量。分析預測，不單單是客戶什么時候要產品、多久能夠生產完、要多少數量的問題，而是系統性地把全部生產環節合理安排，有機結合庫存量分派好產品的流轉性，以便在供應鏈各個環節產生的暫存需求能夠得到有效釋放；適量庫存數量則是為避免過量存料和產品某一生產過程出現資源瓶頸。

這里要引入一個概念——全面庫存管理（TIM）。全面庫存管理對“庫存控制”的定義是，在保證及時交付（OTD）的前提下，提高庫存周轉率（ITO），降低呆滯庫存風險（E&O）。運用預測技術方法進行準確預判，就能夠有個好的開端，全面掌控采購與供應商管理的預期效果。具體的需求預測技術可參考圖5。

圖5 預測技術

對于多個型號批次交疊的情況，需要考慮應用多級庫存量的計算方法，具體計算方式在此不做論述。總之，在開展生產任務前，作為供應產品的前置條件，廠家需要有交付庫存，這個庫存的存量與清空周期要與各生產環節的需求量聯立，同樣再入庫也要根據交付周期重復計算來確定采購、生產、交付等環節的恰當存量。

二、供應商的精細化管理及OTD

供應鏈管理的最主要目的是提高整個供應鏈的運作效率，包括通過有效的手段使成本達到最低，使收益或利潤達到最大，并保證服務水平。

（一）交付計劃與采購計劃的結合

采購計劃是為交付計劃服務的。為保證交付計劃最終落實，必須保證采購計劃圍繞交付計劃來制定和執行。然而，因為航天產品具有高度的政治性、構成復雜性、價格的高昂性、質量可靠性，以及研制的高技術性，使得航天物資的采購呈現出自身的特點。為滿足航天物資采購的特性，航天系統供應鏈管理是保障采購計劃能夠滿足交付計劃的重中之重。

供應鏈管理是將供應商、制造商、核心企業及用戶鏈接成為一個整體的管理模式，其實施過程涉及物流、信息流、資金流，涵蓋了供應、生產計劃、物流、需求四個主要領域。除此之外，供應鏈管理還包含供應商管理、合作伙伴管理、產品需求預測、企業資金管理等內容。采購管理作為供應鏈管理的重點流程之一，成為溝通生產需求與物資供應的橋梁。為了提供供應鏈效率，使供應鏈系統無縫連接，加強采購管理成為必要環節。

隨著國際形勢不斷變化，市場競爭愈加激烈，原有的研發周期及生產模式已無法滿足現在的需求。為滿足現在高速度、高質量、高數量的用戶需求，產品需求預測是目前企業必須著重考慮的因素。由于航天企業的采購局限性，在現有供方的條件下必須做到精準預測用戶的未來訂貨需求，結合用戶方改革的實際情況，開創預投產新模式，在有限的時間內，快速響應及滿足用戶需求，從交付計劃追隨采購計劃的原有模式，變更為交付計劃走在前，提前滿足采購計劃的新模式，在保障用戶基本需求的同時，提升行業競爭力。

（二）供應商生產鏈條的精細化管控

航天系統供應商受制于其局限性，一旦產品定型，對于供應商的選擇性便極大減少。供應商的評估結果是對供應商精細化管理的依據，也是精細化管理的基礎。供應商的評估分為兩個階段：一方面是采購階段的需求評估，其評估指標是采購階段選擇供應商的依據；另一方面是使用階段的管理評估，其評估是整個需求全生命周期對供應商管理的導向。就現階段而言，多數設計單位對供應商的評估與管理還停留在采購階段及研發階段的需求評估與管理上，沒有把對供應商的評估與管理貫穿需求的全生命周期，缺乏在采購結束后對供應商后續工作的動態評估和考核，沒有形成對供應商的有效激勵和約束，管理粗放。

為保證對供應商的精細化管理，需要做到對供應商的精細化評估，具體可從以下指標進行考核。

1.質量指標

質量方面有很多指標，如產品驗收合格率、歸零次數、質量體系完整性、供應商對質量保證措施的執行力等。

2.技術指標

技術指標主要為產品的性能參數是否滿足設計精度、一致性是否良好、供應商技術團隊人才儲備是否充足、能否滿足后續產品技術上的更新換代等。

3.交付指標

交付指標主要指產品交付及時率、售后保障的及時率及緊急事件的反應能力等。

4.成本指標

成本指標不僅要看當期的采購成本，還要關注后期的維護成本等，后期維護成本往往在采購階段容易被忽略，不能把短期利益和低成本作為供應商的導向，否則不利于長期利益發展。

5.服務指標

服務指標除了需統計服務的方便性、及時性、修復率、返修率，還應該關注供應商是否有閉環的服務體系，有閉環的服務體系才能支持供應商不斷改進、完善、提升質量。此項指標在采購階段尤其重要。

6.資產指標

資產管理體現了供應商的總體管理水平，目前采購方往往只重視供應商能否按時交貨，不管其資產管理及企業經營情況。但企業經營不善必然導致其對后續成本的上升，并將其危害轉嫁給采購方，帶來后續采購方更大的經濟損失。

（三）物料短缺處理

上述指標的偏差，會造成供應商面臨物料短缺的困境。而航天物資采購受其固有特性影響，主要特征為采購物資品種多、批量少、物資涉及多個領域，采購計劃變化性強，存在高度的研制和生產的交叉性，在后續生產過剩中難免存在技術狀態更改，采購周期長，物資質量要求高，供應商選擇范圍窄等多方面因素，這就進一步加大了對物料短缺處理的難度。

受以上方面制約，因物料短缺影響生產時應提前做好應急預案，并成立應急小組。同時對生產主要原材料、采購周期長的材料設定安全庫存，同時要求供應商儲備必要的安全庫存及戰略儲備，同時建立主要設備及原材料的后備供應商，并納入《合格供方名錄》。

在信息化高速發展的今天，應該著重利用各個企業的需求信息，經過供應鏈上各個企業的分工與合作，通過信息流、物流、資金流等形式實現供應鏈的增值，即利用大數據的思維，將全部生產企業資源進行整合。在出現緊急情況時，可以利用平時積累的各個企業的資源緊急進行補充。

（四）項目風險的應急響應

風險可以簡單分為靜態風險和動態風險。靜態風險主要指自然不可抗力可能造成的風險及由人為操作不可避免的產生誤差及錯誤，動態風險是指由于人員變更，生產方式、生產技術及企業變化產生的實時動態變化的風險。針對不同的風險，應將可提前識別的風險按照嚴重程度劃分等級，并根據不同的風險等級制定應急預案。針對不可預料的風險提前成立應急預案小組，確保出現風險及時響應。同時，企業應建立案例庫，將社會及企業中出現的風險進行分析并形成案例分析庫，實時動態更新，并定期時向企業全體人員進行培訓，做到舉一反三。

（五）OTD 準時交貨率

OTD 即on-time delivery，是指供應商按時交貨的一種統計數據，即供應商的準時交貨率。沒有及時、準確數量的到貨，再高明的制造企業也難為“無米之炊”。通過以上的物流和庫存管理，僅僅能夠做到促使供應商知道什么時間交貨、交多少貨，因此還需考慮供應商涉及的各方面因素：

1.供應商選擇的影響因素

供應商隸屬于供應鏈這一開放的系統初端，因而供應商的選擇也會受到各種經濟、政治和其他因素的影響。

2.質量因素

質量是供應鏈的生存之本，產品的使用價值是以產品質量為基礎的，它決定了最終消費品的質量，影響著產品的市場競爭力和占有率。因此，質量是選擇供應商的一個重要因素。

3.價格因素

價格低，意味著企業可以降低其生產經營的成本，對企業提高競爭力和增加利潤，有著明顯的作用，是選擇供應商的重要因素。但是價格最低的供應商不一定就是最合適的，還需要考慮產品質量、交貨時間及運輸費用等諸多因素。

4.交貨準時性因素

能否按約定時間和地點將產品準時運至直接影響企業生產和供應活動的連續性，也會影響各級供應鏈的庫存水平，繼而影響企業對市場的反應速度，打斷生產商的生產計劃和銷售商的銷售計劃。

5.其他影響因素

其他影響因素包括設計能力、特殊工藝能力、整體服務水平、項目管理能力等因素。

只有充分考慮了這五條因素，才能做到選擇最優的供應商，使其能適應整個采購需求，更甚于融入供應鏈中去。

三、采購管理的全局觀

采購管理作為供應鏈的初始過程，從一開始就決定了后續的生產制造過程乃至最終的交付過程能不能順利過渡。所謂“萬事開頭難”，如果從事采購管理沒能做到全局觀，那么不是導致生產現場貨品越積越高，就是斷供而造成停產。最佳的采購需要有五個階段：確保供料、最低價、總成本、需求管理和全面增值。

（一）采購與交貨的協作

采購不僅僅是采購，同時也是采購與交貨的結合體。例如：預測數量有所增加，需要盡早與策劃溝通，適當增加安全庫存或是加快供應頻度；發現交付庫存場地不足，可以利用供應商庫存緩解末端壓力。

（二）供應管理的標準化

一旦采購的產品形成批量規模，那么應促使供應商將產品線形成專供產業線，并將這條生產線涉及的物料、設備及加工方式固化為標準化，使得產品持續供給不斷流，同樣作為供應商管理者也需要一套流程式的規范化管理。

（三）從“小采購”到“大采購”的成本管理

哈克特集團有一個采購管理的發展模型，很好地詮釋了從“小采購”到“大采購”的發展路徑（圖6）。

圖6 哈克特集團采購管理發展模型

隨著采購管理對價值的全面追求，其行為范疇也在逐漸擴大，涉及領域也不再單單是執行“買”的過程，而是通過方方面面來實現效益的最大化。

因此，負責采購的管理者，必須高瞻遠矚，對一切息息相關的信息敏感，并整合客戶需求，以及運營、物流、人力資源、財務、會記、營銷和信息系統，利用現代化的信息管理技術，統籌采購與供應的相輔相成，并使之在供應鏈中更好地融會貫通，最終取得全盤勝利。