人力資源管理激勵機制的優化策略探討

寧秋霽

（廣西農村投資集團農業發展有限公司，廣西 南寧 530023）

0 引言

根據2021 年畢業生就業公開數據顯示，企業是吸納畢業生就業的主要單位，在已確定工作單位的畢業生中大約3/4 去了企業（73.8%）。數據也顯示，2021 年“慢就業”“緩就業”“懶就業”的就業觀念略有增加，有7.9%的畢業生選擇了“不就業擬升學”或“其他暫不就業”，比2019 年提高了1.8 個百分點。從企業用工的角度分析，面臨人才吸納和培養等方面的難題，如何高效化吸引和利用人才成為管理者思考的重點。

1 人力資源管理激勵的內涵

從心理學視角討論激勵，主要內容如下：①動力產生激勵。激勵并非只是來自于金錢，尤其是現代社會，很多內在的動機都能產生激勵，甚至很多激勵遠超過金錢。例如，自我成長的內在動力，能夠產生很強烈的激勵，這種激勵方式會產生承諾并且不斷升級承諾。不過承諾具有雙面性，如果最初的判斷正確那么承諾升級會帶來更多的激勵效益，若承諾升級出錯則會造成很大的損失。②環境和內容產生激勵。人力資源所處的環境和內容會產生激勵效果，若想發揮激勵作用則要設置良好的組織結構，并且完善組織文化的意義。③工作目標設定理論。設置員工“跳起來可以夠到的目標”，并且給予激勵支持可獲得積極的效果。不同于心理學視角，在經濟學強調激勵是“金錢”。企業職工越來越年輕化，其對崗位工作報酬的態度出現了很大的變化，更加關注精神層面，追求的更多的是“感受”，如何采取有效的激勵手段，更好地挖掘人力資源的力量，高質量推進各項工作，成為管理者思考的重點內容。

2 人力資源管理激勵機制常用手段

2.1 物質激勵

效率工資。“按勞取酬”是激勵總量水平的控制方法，給多少是重點。一般來說，按照勞動付出的水平衡量，但勞動付出單單依靠勞動時間和工作效率等進行評估得出的結果會存在差異，所以采取對比的方式判斷崗位員工的報酬存在不合理。物質激勵的報酬水平確定，需要找到合適的參照，并且報酬的總水平需要與之相近。如果工作負擔比較接近，那么這個工作報酬會被認為是合理報酬。然而正常的報酬水平，不容易產生很強烈的激勵效果，很容易出現注重完成工作基本要求，不追求更高目標的動機和動力。假設，原本合理的報酬是8 萬元，但將物質激勵設置為12 萬，則更容易產生激勵效果，因為同行業相同工作的報酬是8 萬，而本公司的員工可以得到12 萬元，更能夠使得員工產生珍貴感覺，認為工作機會來之不易。若自己不努力，則會失去這個機會，而市場上同類崗位或者工作僅有8 萬報酬。如此一來，設置為12 萬元，很多職工會嚴格要求自己，更好地把握這個工作機這是來自于金錢的激勵，而且是一種來自于內在心理約束的高質量激勵。設置的12 萬元是基于合理報酬的效率工資，采取這些的激勵方式能夠引發高質量的工作。這一金錢激勵方式的“風險”是員工不努力付諸，進而無法獲得那部分工資，進而形成失敗成本，由于失敗成本很大所以員工會更加努力，這就是內在激勵的邏輯。

激勵性報酬的提供方法。合適提供高效率工資應該是管理者思考的重點，通過合理運用激勵手段能夠提高管理效率。一般來說，員工的工作越難在過程中被外部人監督到，越依賴于工作者的責任心與自我激勵，則就需要提供高報酬水平，即激勵性報酬。

2.2 精神激勵

經典激勵理論中馬斯洛需求層次論，提出了精神性價值需求和物質性價值需求。其中，精神性價值需求的3 個維度為自我實現、尊重和社會；物質性價值需求則包括安全和生理。從現代人力資源管理激勵的角度分析，用錢難以有效的激勵員工，還需要采用精神激勵手段。根據員工的需求，做好全面調查，綜合運用各類激勵措施，使得員工的精神需求得到滿足，進而發揮激勵的作用，激發員工的崗位創新和努力積極性，高質量落實各項工作。

2.3 負向激勵

從享樂編輯可以推導出一個推論，也就是在工作中要學會將很大的收益和較小的損失放在一起。簡單來說，就是在某些情況下用很大收益的正價值掩蓋小損失的負價值，進而消除人們的損失厭惡。舉例來說，B 員工因為過錯按照公司管理制度要被罰款50 元，管理者決定在發放獎金時扣除，如果獎金是700 元，此員工得到的也就是650 元。雖然員工的心理也會不束縛，但是相比拿到獎金再去繳罰款會更容易接受。因為拿到錢后再拿出來的這個過程，人們的心理會產生很大的變化，唐人不容易接受。作為人力資源管理者必須還要善于將小的收益和較大的損失分類處理，也就是運用享樂編輯的原理中的一線希望原則。這就如同某個人丟失800 元，相比較丟失800 元但是撿到100 元，在感受上會更好一些。人們在較大損失的負價值無法用銷售易帶來的正價值抵消，因此在進行人力資源管理時需要合理運用大收益小損失、大損失與小收益，從人們的心理感受上進行激勵，進而獲得更好的效果[1]。

3 人力資源管理激勵機制的策略

3.1 設置合理的報酬結構

人力資源管理激勵機制的作用發揮，需建立合理的報酬機構。通常拉來說，報酬結構包括基本底薪和業績薪酬。若想要有效發揮激勵的作用和價值，必須要保證結構的合理性。其中，基本薪酬主要是為了保底，需根據同行業的水平來決定。參考類似的行業以及類似的職位，結合企業的具體情況算出一個參考水平。除此之外，根據崗位的特點，按照崗位工作業績要求以及對職工付出努力的期望，進而決定基本薪酬比例。很多人可完全參照同行業水平拿報酬；部分人才則參照50%或者75%，設定基本薪酬水平。剩余的則需要按照業績確定，根據崗位工作的內容和業績目標以及職工完成的情況，確定另外的部分，這部分就是激勵性報酬。在設計報酬結構時對于基本薪酬和激勵性報酬的確定，則需要圍繞以下指標進行確定：①業績與努力的關聯程度；②業績的可觀察性；③管理水平；④管理者對業績的觀察能力等。若能夠輕易地觀察的業績與努力情況，通常設置的基本薪酬不需過高，同時也不需要設置激勵性報酬，因為這一部分人才的潛力挖掘性不強。不過需要注意的是，對于銷售崗位和經理人等的工作努力程度很難用觀察判斷，因此需要根據業績評估[2]。

3.2 確定合理的結構比例

一般來說，報酬主要分為基本薪酬與激勵性報酬。其中，激勵性報酬還細化分為短期報酬與長期報酬。結合此情況，可對報酬的結構重新構架，劃分為3 個部分，也就是基本的薪酬、短期的激勵性報酬和長期激勵性報酬。在人力資源管理激勵方面，常用的方法為復合激勵方案。對于報酬結構水平的確定，要做好這三項比例的控制。假設，A 員工的報酬結構中基本薪酬、短期激勵、長期激勵的比例為8:2:0，那么可以反映出員工是普通型人才，基本工資占比很高，在采取上需要投入更多的精力，避免出現出工不出力的情況。若其報酬結構的比例為5:5:0，那么反映出企業對員工的期待很高，但員工的努力對長期業績影響不大。若員工的薪酬結構比例為2:2:6，那么意味著此員工對企業很重要。從人力資源管理激勵機制建立的角度分析，需做好激勵比例的控制，既需要考慮物質激勵，也要給好報酬，不僅要控制總量，也要控制結構。這需要設計人員能夠做好綜合分析，合理控制激勵結構比例，積極調動人才的積極性，挖掘人才的價值[3]。

3.3 做好全面性的管理

人力資源管理激勵的運用，要堅持物質優先、手段多樣、了解需求、注重人性的原則。物質是最重要的激勵手段，人們參與工作的基本動力就是金錢。在設計和實施激勵時，必須要將物質激勵放在重要位置，先談利益，再談遠景。很多奮斗型員工如果沒有長期激勵和美好愿景很難留住人才，物質是最基本的前提，設計的激勵機制要保障物質充足。人力資源管理激勵的手段很多，而職工的需求差異，即使是相同職工不同時期的需求也會存在差異，因此在采取激勵辦法時需要采用多樣化手段。考慮報酬問題，必須要考慮總量，盡量滿足一個人的多樣化需求，若報酬水平不高很容易錯過人才，也有可能出現人才留下了但未發揮人才價值。對于報酬結構，激勵性薪酬是設計的重點，必須要做到科學合理。因為影響激勵薪酬的因素很多，例如業績和努力的關聯度等，需要做好綜合分析[4]。結合企業和職工的情況，采取合理的激勵手段，比如排序激勵方法，通過設置標桿的方法，為職工設置努力的目標和方向，進而發揮激勵的作用。做好員工的需求調查與分析，并且采用大數據技術手段分析需求變化，及時調整人力資源管理激勵方式，有效發揮激勵的作用和價值，全面提高激勵的效益水平。激勵的實施需要注重人性，關注到人們的精神面，激發職工的情懷。每個人都注重自我能力的發揮，期待實現個人價值以及自我理想，對于組織而言有夢想且志同道合的人才不多得，遇到了的同時還要留得下，這需要合理發揮人力資源管理激勵的作用，積極利用激勵的價值，提高人力資源管理的水平，創造更多的價值。人力資源管理者需要結合工作情況和人才需求等，對當前的人力資源管理激勵機制運行情況進行分析，及時發現機制的不足和缺陷問題，采取有效的優化措施，保障激勵的效果得到發揮[5]。

4 結語

綜上所述，人力資源管理激勵機制的構建和運用，必須要結合職工的特點，制定長期激勵和短期鼓勵方案，高效化開展此項工作，滿足職工的資金報酬和精神等需求，深度挖掘人力資源的價值。時代不斷變化，人們所接受的價值觀影響不同，對崗位工作的期待也會出現不同，做好人才需求變化的監測，及時掌握需求變化特點，優化人力資源管理激勵機制，具有重要的意義。