C機(jī)場集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題及完善對策

周慶

預(yù)算管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的“指揮棒”，對于企業(yè)管理效能提升有著舉足輕重的作用。如何構(gòu)建包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算考核分析在內(nèi)的預(yù)算管理閉環(huán)，使其兼具可應(yīng)對市場變化的靈活性以及滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)發(fā)展需求的實(shí)用性，是當(dāng)下機(jī)場公司面臨的難題。本文通過分析機(jī)場公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，分析存在的問題和困境，提出相應(yīng)的對策，探索符合C機(jī)場集團(tuán)特點(diǎn)的全面預(yù)算管理模式。

2016年C機(jī)場集團(tuán)實(shí)行屬地化管理后，C機(jī)場集團(tuán)劃歸地方國資委管理，作為市屬重點(diǎn)國有企業(yè)，C機(jī)場集團(tuán)肩負(fù)著建設(shè)國際航空樞紐，以及發(fā)揮“三個(gè)作用”的航空功能性平臺(tái)的歷史重任。因此在保證安全及服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也更加注重機(jī)場在推動(dòng)社會(huì)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)中所發(fā)揮的作用，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不容忽視。

從自身看，C機(jī)場集團(tuán)通過“十三五”的“品質(zhì)化”發(fā)展，已經(jīng)在運(yùn)輸生產(chǎn)、安全服務(wù)、機(jī)場建設(shè)、改革創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)投資等方面形成高質(zhì)量發(fā)展的能力素質(zhì)。

但是，C機(jī)場集團(tuán)自身也存在一些嚴(yán)重制約發(fā)展的問題，收入低、成本高、虧損嚴(yán)重的困局將長期持續(xù)。如未充分挖掘存量資源價(jià)值導(dǎo)致收入未得到有效提升；人工成本、折舊費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下；各部門預(yù)算外事項(xiàng)較多；業(yè)務(wù)部門更多的關(guān)注績效考核指標(biāo)而忽略業(yè)務(wù)的合理性，這些問題影響了公司的持續(xù)健康發(fā)展。

自2009 年正式啟動(dòng)全面預(yù)算管理工作，經(jīng)過多年探索和預(yù)算理念培養(yǎng)，C機(jī)場集團(tuán)的全面預(yù)算管理理念得到公司各級單位及員工的廣泛認(rèn)同，給集團(tuán)的經(jīng)營管理帶來一定的成效。隨著T3A航站樓的竣工投用，折舊費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、運(yùn)營成本大幅增加，而營業(yè)收入需要隨著產(chǎn)能釋放逐步提升，收入與成本時(shí)間上的不同步造成長期的巨額虧損。

C機(jī)場集團(tuán)預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向，力爭制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)

C機(jī)場集團(tuán)以開拓創(chuàng)新理念為指引，加快推動(dòng)“新樞紐、新產(chǎn)業(yè)、新平臺(tái)”戰(zhàn)略落地，全力推行發(fā)展理念、航空服務(wù)、建設(shè)模式、投資開發(fā)、資源利用、激勵(lì)機(jī)制等全面創(chuàng)新，以打造實(shí)力領(lǐng)先的航空產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)為戰(zhàn)略目標(biāo)。以此為導(dǎo)向，各單位在編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，以年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、重大生產(chǎn)舉措為依據(jù)，科學(xué)合理確定年度業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，優(yōu)化資源配置，力爭實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)同。

2.實(shí)行業(yè)財(cái)融合管理模式，形成了比較全面的預(yù)算編制體系

C機(jī)場集團(tuán)2017年左右開始了對業(yè)財(cái)融合的初步探索，由以前的按財(cái)務(wù)職責(zé)劃分板塊轉(zhuǎn)為由各業(yè)務(wù)經(jīng)理各自負(fù)責(zé)一部分業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)工作。通過制定全面、完善的預(yù)算管理制度，明確各部門、各崗位的預(yù)算管理流程，進(jìn)行分級編制，逐級匯總。各部門指定專門的預(yù)算管理人員，在財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間設(shè)立歸口管理環(huán)節(jié)，歸口費(fèi)用審核后，業(yè)務(wù)部門再將部門預(yù)算上報(bào)至相應(yīng)的業(yè)財(cái)經(jīng)理進(jìn)行審核。由業(yè)財(cái)經(jīng)理審核后再進(jìn)行逐級上報(bào)匯總。目前公司已基本形成經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、人工預(yù)算、籌融資預(yù)算為一體的預(yù)算編制體系。

3.初步搭建預(yù)算管理信息系統(tǒng)

自2016年回歸地方實(shí)行屬地化管理后，C機(jī)場集團(tuán)啟動(dòng)資源管理系統(tǒng)建設(shè)，項(xiàng)目包括財(cái)務(wù)核算、非航資源管理、全面預(yù)算管理等12個(gè)子系統(tǒng)。其中全面預(yù)算管理擬構(gòu)建覆蓋企業(yè)全部重點(diǎn)業(yè)務(wù)、連接各級子企業(yè)、體現(xiàn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的信息系統(tǒng)，滿足企業(yè)全面預(yù)算管理龐大的數(shù)據(jù)需求，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分解與落地。目前預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)，已初步搭建了預(yù)算系統(tǒng)框架，基本實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制及預(yù)算控制功能，預(yù)算執(zhí)行分析尚處于開發(fā)階段。

4.建立了多維度的預(yù)算考核體系

C 機(jī)場集團(tuán)每年會(huì)根據(jù)年度預(yù)算與公司各部門簽訂一份目標(biāo)責(zé)任書，并設(shè)置了目標(biāo)責(zé)任考核及經(jīng)營績效考核，目標(biāo)責(zé)任考核主要考核各單位在發(fā)揮主觀能動(dòng)性方面是否實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收及節(jié)約成本，經(jīng)營績效考核則涉及財(cái)務(wù)管理、安全管理、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營計(jì)劃類等指標(biāo)，其中財(cái)務(wù)管理類指標(biāo)主要根據(jù)預(yù)算完成值與預(yù)算考核值偏離度進(jìn)行評分，實(shí)現(xiàn)績效考核與員工薪酬掛鉤。

C機(jī)場集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

雖然C機(jī)場集團(tuán)已經(jīng)建立了比較完善的預(yù)算管理組織體系及考核制度，但在全面預(yù)算管理過程中仍存在以下問題及難點(diǎn)。

1.預(yù)算編制與公司戰(zhàn)略結(jié)合不足

雖然C機(jī)場集團(tuán)制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進(jìn)行量化并層層分解，各下屬企業(yè)及單位在編制預(yù)算時(shí)往往只關(guān)注眼前，著眼年度預(yù)算而忽略了企業(yè)的中長期目標(biāo)，使得各單位預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合不足。

另一方面在編制年度預(yù)算時(shí)，因民航業(yè)生產(chǎn)量受經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化影響較大，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃對預(yù)算的指導(dǎo)性較弱；在預(yù)算數(shù)確定后，也沒有根據(jù)客觀市場環(huán)境及時(shí)更新中長期規(guī)劃，導(dǎo)致預(yù)算與公司戰(zhàn)略兩張皮的現(xiàn)象。

2.預(yù)算編制的準(zhǔn)確性有待加強(qiáng)

一方面，C機(jī)場集團(tuán)的預(yù)算采用自下而上編制再逐級匯總而來，雖然這種方法能一定程度上反映基層部門的實(shí)際需求，但有時(shí)也會(huì)存在下屬企業(yè)及部門出于自身利益考慮少報(bào)收入、高報(bào)費(fèi)用預(yù)算的情況，在信息不對稱的情況下，審核人員很難與其博弈，最終影響預(yù)算的準(zhǔn)確性及真實(shí)性。甚至在費(fèi)用結(jié)余較大的情況下為了保留下一年度的預(yù)算額度，導(dǎo)致年底突擊消費(fèi)的情況，造成資源的巨大浪費(fèi)。

另一方面，從以往年度的執(zhí)行情況來看，預(yù)算外項(xiàng)目較多。雖然預(yù)算外項(xiàng)目有專門的審批流程，但是由于機(jī)場行業(yè)的特殊性，為了不影響安全生產(chǎn)，例外審批較為泛濫。且在對下屬企業(yè)及部門進(jìn)行考核時(shí)，這些預(yù)算外事項(xiàng)往往進(jìn)行了剔除，起不到預(yù)算的控制作用，使得預(yù)算缺乏一定的嚴(yán)肅性。

3.預(yù)算管理信息化程度不高

從預(yù)算編制上來講，雖然目前C機(jī)場集團(tuán)預(yù)算系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制功能，但僅是提供了一個(gè)編制平臺(tái)，下屬企業(yè)及各部門實(shí)際上是先行在電子表格中編制預(yù)算，再通過Excel表格導(dǎo)入到系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)人員需要逐級審核匯總手工編制預(yù)算，不僅效率低下還容易出現(xiàn)差錯(cuò)。加之前端的航空性收入系統(tǒng)、非航資源、資產(chǎn)、合同管理等系統(tǒng)尚未與預(yù)算系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，實(shí)質(zhì)上并未真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算。

以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，樹立精細(xì)化管理意識(shí)

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向來指引企業(yè)預(yù)算編制，才能避免企業(yè)重視短期利益、忽視長期利益。企業(yè)需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解至各責(zé)任中心，將中長期目標(biāo)分解為年度目標(biāo)，各責(zé)任中心根據(jù)分解的戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算管理目標(biāo)，進(jìn)而使預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略更加深入的融合，否則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就僅僅停留在喊口號(hào)層面，沒有得到真正落實(shí)。以精細(xì)化管理為抓手，提高業(yè)務(wù)與預(yù)算的相關(guān)性，助推企業(yè)預(yù)算編制的科學(xué)性及準(zhǔn)確性，同時(shí)也為后期的預(yù)算編制及分析提供數(shù)據(jù)支撐打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

優(yōu)化預(yù)算編制模式和方法，提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性

采用上下結(jié)合、充分溝通、分級編制、逐級匯總的預(yù)算編制模式。財(cái)務(wù)人員要深入各預(yù)算編制單位，熟悉基層單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，了解重大經(jīng)營事項(xiàng)的變動(dòng)情況，在編制年度預(yù)算時(shí)，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定各單位的預(yù)算指導(dǎo)目標(biāo)，避免業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的博弈，提高預(yù)算審核效率。

推動(dòng)信息化建設(shè)，提升預(yù)算管理信息化水平

在以往的財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)主要反映靜態(tài)經(jīng)營成果等數(shù)據(jù)，而業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒有得到有效的利用，通過推進(jìn)信息化系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資源、采購、合同、人力等系統(tǒng)的互融互通，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融合共享，自動(dòng)化出具分析報(bào)表，將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人員從繁瑣的基礎(chǔ)工作中解放出來，從而有更多的人力資源聚焦于價(jià)值分析和決策支持。同時(shí)依托信息系統(tǒng)建設(shè)，倒逼業(yè)務(wù)部門對自身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造重塑，改善以往業(yè)財(cái)對接困難的尷尬局面，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算從編制、執(zhí)行、分析、評價(jià)的全過程管理。

完善預(yù)算評價(jià)體系

考核是全面預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，建立全面復(fù)合的預(yù)算考核體系，才能充分發(fā)揮預(yù)算的約束與激勵(lì)功能、增強(qiáng)預(yù)算剛性，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先從預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置上，不僅僅單一采用預(yù)算完成率這種結(jié)果性指標(biāo)作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)將過程性指標(biāo)如預(yù)算編制的質(zhì)量和預(yù)算外事項(xiàng)的發(fā)生作為輔助考核指標(biāo)。雖然這種定性指標(biāo)可能會(huì)存在一定的主觀性，但在一定程度上能引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門在預(yù)算編制階段引起重視。其次對不同的單位，考核的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該有所區(qū)別，對收入、成本考核設(shè)置不同的權(quán)重，如對以安全和服務(wù)保障為主的單位以成本費(fèi)用完成率為考核重點(diǎn)，對經(jīng)營創(chuàng)收為主的以收入和利潤完成率為考核重點(diǎn)。

預(yù)算管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，通過建立和完善預(yù)算管理體系，逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、自動(dòng)化的預(yù)算管理模式，集團(tuán)預(yù)算管控力度得以加強(qiáng)，預(yù)算管理工作效率和效果的得以提升，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略層層分解，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地。

（重慶機(jī)場集團(tuán)有限公司）

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