自我領導下人工智能對工作重塑的影響機制研究

吳睿 劉生敏 田穎

摘 要：人工智能時代變革的工作情境對員工行為產生影響。基于交互決定理論，探討智能情境下，領導授權、自我領導及工作重塑間的內在聯系，即人工智能提高工作自主性，領導授權賦予員工更高決策權力，促進員工自我擴張，自我效能感提高，進一步激活自我領導。員工采取自我領導策略以強化內在動機，最終促進工作重塑行為的表達。在此基礎上，闡述組織權力感知的調節作用。最后，構建自我領導模式下人工智能驅動員工工作重塑的理論模型。

關鍵詞：人工智能;自我領導;工作重塑

中圖分類號：F270? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2022）01-0099-04

人工智能，作為科技發展和社會進步的產物，正在逐步席卷全球。隨著技術手段的智能化更新及其與傳統業務流程不斷融合，人工智能勢必會對員工工作模式帶來改變。員工與智能技術的交互協作過程推動著員工對工作進行自發的再設計。而這一強調主觀能動性的工作重構過程，即工作重塑，已被證實具有良好的職場效應。因此，研究人工智能對員工工作重塑帶來何種影響以及影響路徑已成為組織研究者需要探討的重要問題。

一、人工智能的內涵及相關研究

20世紀60年代，“人工智能之父”Minsky提出人工智能概念：讓機器做本需要人的智能才能做到的事情的一門科學。與其他通信技術依靠既定算法進行運作不同，AI的關注熱點更多聚焦于深度挖掘與決策能力等方面。即當前人工智能是以替代人類完成特定工作為目標，以高智能、自動化技術為支撐，通過計算機程序和智能機器對大數據進行深度挖掘和處理，以實現一定程度的人的學習能力和問題解決能力的技術。

學術界關于人工智能對勞動力影響的研究主要從以下兩方面展開：一是基于其技術變革優勢探討人工智能時代下工作特征的變化。部分體力型工作將通過智能設計完成機器替代，將員工從重復機械的簡單勞動中解放出來。員工的腦力勞動也逐步通過計算機、搜索引擎等進行優化，減少員工受知識、精力和時間的限制。生產系統的信息化、網絡化將驅使員工從從事單一體力勞動生產向創造型勞動和全面型勞動轉變[1];另一方面，基于企業管理實踐，探討人工智能時代下勞動力社會屬性的變化。信息化時代，組織內部的扁平構架中，指揮領導權力不再只匯聚于一點，每一名員工都享有高度的自主權[2]。數字技術將使員工與企業間關系由直線科層式向網狀轉變。Larson和DeChurch指出，在員工與數字智能技術的交互和協作過程中，技術平臺會影響團隊的形成方式[3];Gajendran和Harrison指出，人工智能為遠程辦公提供了技術支持，影響員工的人際關系、工作方式與結果[4]，即技術系統會影響企業網狀價值結構的形成過程與緊密程度。智能技術可以對信息進行深度挖掘和快速傳播，使得員工對知識和信息的把握更加迅敏，削弱個體對組織的依賴程度，凸顯網狀結構中個體“點”的作用。

綜上所述，人工智能對勞動力影響的現有研究大多落腳于工作特征及員工組織角色的變革。現有文獻更多傾向于系統概述以上影響，卻鮮有內在機理的探索。人工智能背景下工作情境的變化將對員工帶來何種影響，以及人工智能背景與員工行為變化二者之間的轉化路徑，相關研究尚有空白。

二、理論框架與研究命題

（一）人工智能與工作自主性

工作自主性是指工作本身客觀賦予員工在工作方法的選擇、工作節奏的把握等方面的自由決策權利，是工作的一項核心特征。

大數據和云計算的深度融合構建了嶄新的工作情境，賦予了員工更高的自主權[5]。依據不同的自主水平和主動程度，人工智能的角色可分為三種：一是助理，通過智能程序完成部分日常型職能工作，提供輔助性功能;二是顧問，通過基于云端的應用程序協助使用者獲得專業幫助，解決復雜問題;三是執行者，可以通過規則性應用程序自主評估備選方案[6]。

隨著智能技術手段不斷落地，其與企業傳統經營模式和業務流程的逐漸融合使得技術工具本身與員工間的關系更為緊密。首先，人工智能作為一種虛擬勞動力，以深度算法為其核心，對數據進行精密的整合和處理，通過完成復雜的邏輯思維過程，協助復雜問題的分析、推導和處理，幫助員工擺脫知識、精力和時間的限制[7]，將員工從一些煩瑣化、重復化的機械運動中解放出來。這為員工在工作中可以自行控制工作進程，安排工作內容提供了技術支撐。其次，智能化辦公系統使員工的辦公地點更加靈活，越來越多的企業職能部門可以在保障效率的情況下實現遠程辦公，進一步改變了員工的工作場所及方式[8]。此外，數字技術降低了員工與組織間的黏性。智能技術的數據收集、處理功能使個體獲取信息不再受時空的限制[8]，可以基于過往數據獲得多種備選方案。即員工對組織的依附度降低，擁有更多自由發展的選擇項。因此，企業為擺脫被動地位將對員工實施充分賦能，增強員工工作自主權利以穩固員工與組織間的聯盟關系。由此，提出推論：

命題1：人工智能時代，員工感受到的工作自主性顯著提高。

（二）人工智能與領導授權

領導授權作為一種有效的組織管理方式，強調領導與下屬間分享權力的過程，旨在讓員工形成自我控制并開展自主行動[9]。

數字化工作情境下，管理理念和實踐日益呈現出復雜性和變動性，組織內部權力流動不再呈現單一縱向形式，傳統科層式領導方式將面臨來自大數據時代的挑戰[2]。相較于傳統領導模式以“管理+控制”為核心，新型管理模式更加尊重個體員工的獨立性，向“領導+教練”模式轉變，即要求領導者充分賦權，影響并改變員工心智模式，激發員工的自主性行為。權力流動由自上而下縱向流動轉變為網狀流動。每一名員工作為網狀架構中的一點，被賦予的自主決策權利不斷增大。

此外，基于資源保護理論，在壓力情境下，個體將不斷對現有資源進行投資以更快恢復資源損失[10]。人工智能提供了海量復雜信息，領導者相較于一般員工面臨更復雜、更極端的工作要求與壓力。為迅速適應變革的企業節奏及劇增的風險型決策量，緩解自身心理資源消耗，向員工授權成為領導者應對工作壓力的重要途徑。同時，智能技術增強了環境的不確定性，領導者的管理措施有效性無法判斷，因此更可能出現領導授權行為，如提供社會和情感方面的激勵、與下屬建立信任、提供與工作有關的信息和資源等。由此，可提出推論：

命題2：人工智能背景對領導授權行為有顯著的正向影響。

（三）領導授權與員工自我領導

領導授權表現出一系列以分享權力、鼓勵員工自我管理和自我決策為核心的領導行為，例如鼓勵下屬參與團隊管理與決策、向下屬提供自主權、為下屬自主管理提供更多的支持等。Amanuel等指出，授權型領導直接促進員工自我領導[11]。領導授權是自我領導的重要前因變量。

領導授權與員工自我領導兩者關系的基礎建立于提高的員工自我效能感。領導授權行為屬于內在激勵的構念，并非單純指領導向員工下放決策權[12]，而是幫助員工提高目標完成的信念與能力。Dansereau等指出，員工自我擴張是領導影響過程的理論基礎[13]。領導者授權可以激發追隨者自我擴張的渴望。領導授權通過“滿足追隨者對勝任力、自主性和相關性的內在需求”來滿足員工自我拓張的需求。授權型領導者傾向于為追隨者提供持續的心理自由，滿足他們晉升或成長導向的自主欲望。自我擴張理論進一步表明，自我效能感的提高是擴大自我以融入他人的有益結果。在感受到領導授權并積極自我擴張融入領導者之后，員工意識到自己與領導聯系更緊密，關系質量更高[13]，他們可以更容易地從領導者那里獲得物質、信息和社會資源[14]。這些積極感受提高了個體對完成復雜任務能力的信心，促進了更高的自我效能感，進一步激勵員工表現出積極的工作態度，主動設定工作目標，設置自我激勵措施以實現高工作績效、在遇到困難時主動進行自我調節等自我領導行為。由此，提出推論：

命題3：領導授權通過提升員工自我效能感促進員工自我領導行為表達。

（四）工作自主性與員工自我領導

Hackman和Lawler指出，員工對工作特征的感知會影響其心理、情緒以及對工作的態度[15]。員工對工作自主性的感知將影響其自我領導的激發及后效[16～17]。

智能工作情境賦予員工更高的自主決策權利，傳統領導發生權利解構，員工將積極實施自我領導以彌補正式領導的缺口。人工智能背景下，管理模式由垂直領導向寬幅管理轉化，由命令控制向授權賦能轉化[18]。在員工感受到較高工作自主性的同時，組織正式領導的權力影響趨于淡化，員工需積極實施自我領導以協調個人與組織間差異，適應企業變革節奏。

工作自主性對員工的影響實質上體現了一種心理授權以提高員工自我效能感的過程。當工作本身賦予員工自主權利越大，員工感知到的組織認可程度越高，從而獲得更高的心理授權，進一步產生極大的自我決定感、勝任感，即自我效能。高自我效能感員工將更有信心完成工作任務，更加從容應對工作挑戰。這一過程實質上滿足了員工自我領導的內在動機，使員工體會到更高的控制力，進而促使其全身心投入工作并最大限度發揮主觀能動性。沈文竹指出，與從事常規固定的工作相比，當自主性工作激發出高水平的自我效能感時，員工的內在動機越強烈[19]。而內在動機是自我領導過程激發和持續的核心[20]，員工以此為驅動建立自己的目標和行為標準，再運用內部獎懲策略實現自我調整從而達成績效。因此，相較于高正式領導、低自治權的工作情境，當員工感知到賦予自己的自主權利越高時，員工體會到更多的意義和使命，激發出更高的自我效能，自發嚴格地要求自己，積極地實行自我目標設定、自我激勵、自我調整策略來指引自己的行為。由此，提出推論：

命題4：工作自主性與員工自我領導水平通過自我效能的中介作用呈正相關關系。

（五）員工自我領導與工作重塑

工作重望是指員工在工作場所中，依據自身需求自下而上地重塑工作邊界，包括轉變對工作的認知、改善工作中的人際交往質量，調整工作內容等。

具備高自我領導水平的員工，正向情感增強，對變革的工作方式的接受和適應能力也進一步提高。員工往往會具有更多的主人翁意識，產生更高的責任感。因此，自我領導水平高的員工將更有可能在內需的驅動下，積極改善自己的工作表現，正向調節對工作模式及內容的看法，尋求工作意義和角色認同[21]。

同時，自我領導水平較高的員工會持續對外界環境進行評估并與自身設定的標準進行比較。這將推動員工不斷從組織內外部獲取信息并利用智能手段進行提取和處理，采取一系列自我領導策略來減小理想和現實之間的差距。包括兩種形式：自我獎賞以及自我懲罰。員工實施自我獎賞策略有助于激活員工強化可取行為的內在工作動機，幫助員工提高工作努力程度，承擔額外的工作任務和改變任務的執行方式，驅使個體引導自己的思維和意圖轉向變革和改進的方向[22];自我懲罰策略有助于激活員工重塑不當行為的內在工作動機，幫助員工重新思考、總結經驗，進而促進員工改善工作現狀、完善工作流程及優化工作方法等。兩者會反復提高員工自我領導過程的內在動機，進而增強其工作激情[23]，最終表現為工作重塑。由此，提出推論：

命題5：員工自我領導正向促進員工實施工作重塑。

（六）組織權力感知的調節作用

組織權力感是組織對員工產生影響的重要因素之一。Anderson等指出，組織權力感是員工對自己可控制資源的多少及影響他人行為的能力的一種心理感知[24]，既包含“對他人的權力感”也包含“對自己的權力感”[25]。智能背景下，員工可以更為自主的決定工作節奏和工作方式，激發高水平的“對自己的權力感”。同時，組織環境中，領導鼓勵員工自我管理和自我決策等授權行為，也會提高員工對自身在組織中重要性和影響力的感知。

研究表明，組織權力感對員工的認知和行為均能產生正面的影響。Fast指出，組織權力感高的員工具有更高的自尊和自信水平[26]。當個體感受到自己擁有更多可支配資源、具有更高影響力時，將感受到更高的心理安全，從而傾向于更積極的認可自我，更加聚焦于自我實現和自我突破。相反，權力感低的個體則較為缺乏自信，進而更傾向于只完成工作要求的內容。

此外，基于調節定向理論，楊文琪指出，高權力感個體具有促進定向，低權力感個體具有防御定向。在面對不確定性的事件時，高權力感個體更看重該事件的積極結果所能帶來的潛在回報，對風險持樂觀態度，因而更傾向于獲取工作資源、積極應對挑戰以獲得更多對工作和自身成長的掌控感。

由此推論，在自主工作情境、領導充分授權的情境下，具有高組織權利感知的員工將注入更多積極情感，更加想要實現自身成長和發展。因此，員工將主動自我調整，最終促進自我領導行為的表達。而當員工處于低組織權力感知時，員工表現出較低的自信程度，追求穩妥，因此會在自我領導過程中投入較少的時間、精力和情感，最終抑制工作重望行為的表達。由此提出推論：

命題6：員工組織權力感知正向調節人工智能通過工作自主性及領導授權對員工自我領導及工作重塑的間接影響。即當員工表現為高權力感知時，人工智能更容易促進員工行使自我領導，進而表現出較高水平的工作重塑行為;當員工表現為低權力感知時則相反。

綜上，總結本研究的理論模型如圖1所示。

研究的理論模型建立于班杜拉的交互決定論基礎上，即環境、個體、行為三者間相互獨立，同時持續發生交互作用。

1.環境作用于行為。依據交互決定理論，環境是個體行為產生的基本前提。人工智能背景下，智能設計逐步替代重復性體力勞動。員工可以更為自由化地安排工作節奏、選擇工作方式和工作場所。同時，不確定性提高的外部環境下，領導者為增強管理有效性，避免自身情緒耗竭，管理模式將向“領導+教練”方向轉變，施行充分授權。兩者將激發員工自我擴張的渴望。一方面，領導授權通過提供給員工較高的心理自由，滿足員工對勝任力、自主性的內在需求來滿足員工自我擴張的需求。另一方面，高自主性的工作情境使員工迅速接觸到更豐富的工作資源，更新穎的工作方式以及更多的喚起性活動。高速擴張的自主性工作將激發員工積極的情緒體驗，而這種積極情緒本身也將促進員工開展自我擴張行為。

2.個體認知作用于行為。交互決定論強調了個體因素的重要性。個體的認知貫穿了行為產生、習得及發展的全過程。工作情境變化驅使員工進行自我擴張與自我調節，進而以個體認知過程為中介作用于行為表達。當員工積極進行自我擴張，融入高自主與高授權工作情境后，員工感受到更高的組織認可程度與更親密的上下級關系，這將提高員工對完成復雜工作任務的信心，產生更高的自我效能。因此，員工將更加嚴格地要求自己，積極地實行自我目標設定、自我激勵、自我調整等自我領導策略以改善工作表現。至此，外界環境完成了對個體認知的影響過程，員工開始由認知驅動行為調整。

3.行為反作用于環境。班杜拉的交互決定理論指出個體行為并非完全是外界環境的被動反應者，個體的行為最終旨在協調自身與環境的差異，使環境向適合個體需要的方向發展。當員工自我領導過程被激發后，將會持續比較外界環境與自身標準，采取自我獎賞及自我懲罰策略來協調兩者間差異，進而促進員工調整工作現狀，促使其從事有益于組織和個人的工作重望行為。而這種工作重塑行為最終旨在重新定義和塑造工作內涵，使員工適應新環境以達到高度的人—崗匹配。綜上，當人工智能通過改變工作情境，激發員工的自我擴張與自我領導后，員工施行的工作重塑將會帶來下一個新的工作情境，而新的工作情境也將再次對員工認知及行為產生影響，即整個影響過程將會持續不斷的循環發生。

此外，這一過程會受到員工個人特質-組織權力感知的影響。高組織權力感知員工具有更高的自信水平，更加關注積極結果的達成，實現自身成長及發展的意愿更強烈。因此，人工智能更為自主和充分賦權的情境對員工自我效能的激發更顯著，員工將在自我領導過程中投入較多的時間、精力及情感，主動搜尋各種信息以獲得更多的學習機會，最終促進工作重望行為的表達。

結語

人工智能是社會發展和技術創新的產物，帶動了經濟發展和產業升級，同時對員工的管理理論和實踐也帶來了沖擊。信息化時代，組織逐漸扁平化、智能化，于企業而言，必須將員工自我領導納入組織管理視野。建議組織在工作設計中，賦予員工更高的自主權利，為員工挖掘自我潛能提供空間。同時，領導者應意識到授權型領導在工作場所的重要意義，領導者可以嘗試以開放的姿態與員工進行溝通，為其提供情感支持。另一方面，企業可以加強對員工工作重塑的干預。通過構建包容自主的企業文化，使員工主動調整自己的工作表現，如摒棄低效率的工作習慣、改善低質量的合作關系等，并引導員工的工作重塑行為與企業文化保持一致。但同時也要關注到員工個人特質差異，因人制宜，因崗制宜，以促進員工的工作績效和個人成長，增強組織效能。

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[責任編輯 馬 學]