系統性提升人才效能

組織的核心命題是戰略。記得當年筆者在華為工作期間，多次聽到任正非先生對華為戰略的表述，“就是活下去?；钕氯ブ竽?？就是長期活下去。如果有終極戰略，就是比競爭對手更長地活下去”。

聽起來好像不怎么“高大上”，但任正非先生真實回答了組織經營的一個根本問題，即可持續發展的問題。對可持續發展問題的回答，本質上是構建組織的事業理論的過程，也就是德魯克關于組織的經典三問：我們事業如何才有前途？我們的工作如何高效率？員工怎樣才能有所成就？回答清楚這組基本假設也就意味著完成了組織的頂層設計。

我們的事業究竟是什么？以使命、愿景、戰略的方式表示出來，回答的是我們的企業是不是有前途的問題；組織要承接事業目標，就要通過組織架構、治理結構、管控流程、制度流程提高效率；組織要支撐事業目標實現，需要有催化劑，需要驅動系統，驅動系統就是人。怎么樣能夠使人感覺到有成就，愿意從事這個事情，驅動這個組織完成事業愿景，這一系列的思考就叫作經營假設，對這一系列問題的回答就構成了企業的事業理論。事業理論既是頂層設計，又是企業行為方式的底層邏輯?！度A為基本法》最大的價值就在于它完成了企業的頂層設計，在華為轉型發展過程中指明了方向，統一了大家的思想。

人才效能提升的基礎是組織進化與變革。與未來的生態化戰略相適應，組織一定會走向扁平化、網絡化、客戶化的有機結構，而不是今天的金字塔結構。無論是海爾的管理模式還是華為的管理模式，大家直觀的感受可能會認為組織形態差異巨大，但其本質都是逐漸在向“平臺化+分布式組織”進化?！捌脚_化+分布式”是傳統組織去中介、去威權、去中心化以后的一種主流的組織模式，只不過不同企業在表現形式上有所差異。組織的進化是人才效能提升的重要基礎。

人力資源效能有效供給在于組織能力規劃與員工賦能管理。過去一談人力資源管理，首先是職位、部門的概念，而構建能力體系首先要做的事情是打破部門和職位的概念。在實踐中怎么實施？我們把具有能力要求相似性、職責相似性的崗位歸納在一起，構成一個一個的類別，稱之為“職種”或者“職類”，這些不同類別就構成了不同的能力成長通道。每個類別都有一個職業發展通道、每個級別都有相應的評價標準，通過標準不斷地牽引員工提升，就構建了基于能力的人力資源管理基礎。

技術的不斷突破和社會需求基準的不斷提高，推動著組織形態的演變，最終會帶來人和組織關系的重構，而人與組織關系的重構使得人力資源管理從過去的基于職位的職能管理向價值管理轉移，績效管理就是很典型的例子。

比如，過去的績效管理是有一個崗位，基于員工在崗位的履職狀況進行績效評價。但是現在，崗位越來越動態化，甚至于崗位已經被角色替代，基于崗位的履職狀況和績效評價還有什么意義？這就是今天績效管理所遇到的一個巨大的問題。

很多傳統績效管理做得非常嚴格的企業也遇到了新挑戰。比如很多員工表現出這樣的行為——績效里規定的、算績效的他就干，不算績效的他就不干。而我們今天要求員工更多地跟客戶主動接觸，更多地捕捉機會，更多主觀能動行為，可這種主動工作很難都預先設計和計算到績效考核里，怎么辦？這也是績效管理所遇到的問題。所以，管理的一種發展趨勢是員工效能與員工自我管理、自我驅動的關系越來越緊密。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）