選擇更加具有熱情的人

如果讓你招聘人，一個能力更強，另一個更有熱情，你會選哪個？當然，二人都達到了該崗位的基本能力要求。可能大部分人都會說：當然選前者，能力更重要。研究結果恰恰相反，建議你選后者。

組織專家卡迪、科胡特和奈芬格的研究發現：領導者獲得信任的兩個基本要素是“熱情”和“能力”，而熱情要高于能力，也就是說，對目標的熱情和執著，比能力還重要。相比能力，擁有強烈的目標感更能夠達成高績效、高成就。像李書福、王玉鎖、蘇志剛等人學歷并不高，起初能力并不強，但由于他們對目標的強烈執著，反而堅持下來獲得大成。

有目標的人會更有成就且更有活力，因為目標可以解決兩個基本問題：第一是活力或驅動力，第二是抗壓力或適應力。二者都來自目標的激勵作用。目標的方向和意義，比任何特定行為指標都重要。同樣，對目標的向往和渴望，比眼下擁有的能力更重要。

在組織里，人如果缺乏有意義的目標和成果的牽引，缺乏對達成目標、取得成就的饑餓感和熱情，即便此人的能力再強、學歷再光鮮，也不能給組織帶來結果，那必然浪費組織的資源。當然，失敗也有價值，它告訴我們這條路不通，積累了經驗，鍛煉了團隊。

領導者用什么激勵下屬？有人說，用獎勵、榮譽、股權。是，但還不是最重要的。領導者最能驅動下屬的，是令人向往的目標、愿景。換句話說：領導什么權力都可以下放，唯獨目標設定權不能下放。資源的運用、方法的選擇以及實現目標的手段、路徑的安排，都可以授權，但唯有一個權力不能下放，就是目標的設定權，否則，就不能稱其為領導者了。簡而言之，領導者在領導什么？在領導目標的實現。

目標設定權不能下放，并不是指不聽團隊的聲音，執意制定目標，以及對目標實現路徑的強硬管控。當下我們處于變幻莫測的時代，目標不清晰、易變、不確定成了常態。目標管理方法也變得更加包容，從目標強管控的管理，到賦能員工型的管理；從自上而下的命令，到上下結合的雙向互動，創新需要多樣性、多元化和包容的環境。

領導者不僅要容忍混亂，甚至還要適度“制造”混亂。比如，Google允許員工用20%的精力做自己想做的事；字節跳動的去中心化，強調“context，not control（注重情境，而非控制）”；華為的“灰度”也是一種不確定和適度混亂，考驗領袖的模糊決策力，釋放員工的創造力。

150年前，雨果說過：“世上有一種東西比所有的軍隊都要強大，那就是恰逢其時的一種理想。” 這種力量如此強大，如果領導者不能挖掘出來，并賦能給下屬，當然不能算是卓越的領導者。管理者的任務就在于充分發揮每一個人的長處，而不是總盯著人的缺點，或者總想補人的短板。任何人都有短板和不足，之所以是短板，常常不是因為學不會，而是不感興趣，缺乏熱情。

德魯克反復呼吁管理者要善于發揮人的長板和優勢，某種程度上恐怕是因為，相對而言能力容易培育，而熱情難以激發。熱情，源于喜歡、熱愛以及欲望。管理的本質是對人性的洞察和對熱情、欲望的駕馭，因此，卓越的管理者都是人性大師。企業的成功，是技術、產品或商業模式的成功，更是對人性洞察以及對熱情和欲望駕馭的成功。優秀的管理者都善于合理、巧妙地借助、引導、激發團隊成員的欲望來達成組織的目標，但只有卓越的領導者，在實現組織目標的同時，也會讓個體獲得最大的益處，讓組織和個體共贏。

如何區分管理的優劣高下？簡單而言，衡量的標準就是能否激發人的“好”欲望，遏制人的“惡”欲望，比如貪欲。管理者要尋找內心有成功的渴望、對做事有熱情和激情的候選人，這樣的人心中有火，眼中有光，不僅更有動力、自驅力，還會提高對環境的適應力。

（編輯 周靜 charm112@sina.com）