企業績效考核與企業激勵機制方法

聶偉莉 中海石油（中國）有限公司海南分公司

改革開放新時代以來，我國經濟不斷快速發展，市場經濟體制相比以前也越來越完善。在經濟競爭不斷加劇的大背景下，私有企業的發展也越來越快速，隨之帶來的是國有企業的壓力也越來越大。只有提高國有企業員工的工作效率，才能提高整個國有企業的行業競爭力。因此，探尋國有企業激勵機制和研究績效考核方法成為重中之重。

一、國有企業績效考核及激勵機制現狀

（一）現狀

國有企業作為一個穩定的產業，很多人把它當成了一個所謂的“鐵飯碗”。在傳統的績效考核中，因為沒有完全相適應的激勵機制，大多數的國有企業出現了缺乏管理效能、工作效率不高的情況。而在國有企業工作的員工，相較私有企業的員工，更是出現了工作效率低、工作積極性不高的情況。

同時，企業績效考核方法也比較單一，激勵機制也相對不夠完善。大部分國有企業領導者對于績效考核管理僅僅停留在表面上，并未真正意識到績效管理的內涵；考核的內容也過于片面，大部分的國有企業都并未設置領導的考核內容。所以，績效考核并不能真正落到每一個員工身上，而只是對部分員工的一種考察；考核與激勵機制缺乏科學性，僅僅只是為了考核而考核，沒有真正的確定工作目標，往往最后流于形式[1]。

（二）存在的問題

1.績效考核是一個企業發展必不可少的環節，績效考核關乎著企業員工的晉升、報酬調動等工作的必要依據，績效考核在國有企業中出現了定位的偏差。績效考核的首要目的是加強員工管理。在考核過程中了解和研究員工的業績，并通過考核結果來進行相應的調整和改進。但在現實中很多國有企業都將考核當成利益如何分配的一種手段，這確實在一定程度上激勵了企業員工，但卻違背了績效考核的真正意義。

2.在我國國有企業激勵方式中，物質激勵是最為普遍的一種方式。一些國有企業為了避免在物質獎勵中出現矛盾，從而采取平均分配的原則，但是平均分的方法并沒有真正起到激勵員工積極性的作用。在這樣的狀態下，員工不愿意積極主動、努力進取，而一味求穩的現象越來越多。一些國有企業看到了平均分配的弊端，為了打破這樣的局面，采取了拉大員工薪酬的方法，這種舉措在短時間內的確起到了激勵的作用，但在長時間的實施下，員工之間的矛盾不斷擴大，大部分員工只顧追求眼前的短期利益，這并未達到真正激勵的效果。

3.除此之外，在大多數國有企業中，激勵機制和約束機制沒有實現完全統一，大部分的企業中約束的規定遠遠多于激勵的規定。在這樣的情況下，有的員工出現了求穩的心理狀態，不求有功，但求無過是一些企業員工的心理寫照，這使得整個企業員工積極性不高。正因為這些多數的嚴格規定，員工在大多數情況下不敢表現積極性和創造性。

（三）方向

1.績效考核是為了企業更好地運轉和發展，應該遵循公平公正公開的原則來進行考核。在提高企業經濟效益的同時要保障員工的利益，實現員工和企業的共同發展，共同進步。績效考核過程中應該遵循重點考核，主體對應，PDCA，分級考核等原則，合理地去設置績效考核的指標以及考核的周期。

2.注重企業文化的發展，作為一個企業來說，所擁有的物質文化和精神文化是企業發展的靈魂和動力。因此，文化激勵方式是必不可少的。合適的精神激勵方法和物質激勵方法能有效地調動員工工作的積極性，通過把物質激勵、精神激勵和文化激勵等方法相結合，注重國有企業以人為本的發展策略。只有保證員工的身心健康和積極性，才能保證國有企業持續的健康發展。

二、國有企業績效考核與企業激勵機制的基本原則

（一）績效考核與激勵機制的關系

績效考核是企業的一種管理手段，它與員工激勵制度有著密不可分的關系，對員工進行有效的激勵，能夠最大程度上提高企業員工的績效。國有企業的整體績效是由所有員工個人績效所共同決定的。正是因為激勵機制與績效考核有著很強的相關性，因此有效的激勵方式在一定程度上決定了員工的績效考核結果。

（二）考核原則

1.遵循重點考核原則

結合不同員工工作性質的不同差異，對于國有企業在職重要崗位、重點崗位進行重點考核。其次，對于在職員工中問題較多，問題較大的員工進行重點考核。在考核的范圍中應該有針對性地對關鍵的、重要的部分去進行考核，考核內容應該有輕有重，能夠體現區分度。

2.遵循分級考核的原則

在國有企業中，不同的崗位有不同的考核內容，針對已有崗位所必需的知識來進行考核內容的確定，有針對性、有區別地對不同職位的人進行不同內容的考核，圍繞重點性的考核指標來進行員工考核。其次，對于國有企業的管理層員工應選擇管理性指標來進行績效考核，對于在生產線工作崗位上的在職員工，應該用生產績效指標來進行考核工作。

3.遵循主體對應的原則

考核由下一級員工對上一級進行直接的匯報，上一級對匯報內容做及時的處理，并把結果及時地進行反饋。

（三）遵循PDCA 原則

在國有企業員工工作績效考核的過程中，PDCA 表示的是嚴格制定環節、遵循計劃環節、執行環節、檢查環節和處理環節的基本程序。PDCA 原則可適用于國有企業各項管理工作，做好這些原則可以保證企業管理體系有效運行，嚴格去遵守和實行原則能使好的工作方法得以保持，并且不斷在過程中進行完善和改正，以此來實現國有企業管理水平的整體提高。PDCA 循環并不是僅僅局限于原地踏步，它是在不斷發現問題、解決問題的過程中不斷提高工作水平，實現企業整體管理水平上升的一種策略[2]。

三、國有企業績效考核與企業激勵機制具體實踐策略

（一）符合與企業文化及發展階段的需求

1.企業文化是一個企業的重要組成部分，是一個企業蓬勃發展的重要動力

把企業文化與員工個人發展相結合是一項重要的策略，國有企業在企業員工職業發展規劃中加入激勵措施，科學地開展企業文化內部建設工作，這要求把企業未來發展與個人職業發展相結合。將國有企業未來一個階段的發展情況與員工職業發展相掛鉤，在實現國有企業蓬勃發展的過程中推進企業員工自身職業發展，兩者實現共同發展，共同進步。

2.精神性激勵

國有企業可以利用已有的網絡平臺，例如公眾號、微博、內部網站等宣傳企業優秀員工，深度挖掘企業員工對于國有企業的認同感、歸屬感和榮譽感，從而為國有企業內部文化建設工作提供良好的條件。

3.興趣鼓勵

國有企業可以適時開展不同的交流活動，根據已有企業專業領域的知識，開展相應的知識競賽活動和文體交流活動，在不同的活動過程中加強不同部門的聯系，讓員工感受到企業的溫暖與關心，在彼此交流中感受到集體的力量。

（二）選擇合適的考核方法及激勵機制

1.遵循目標管理評價法

1954 年《管理的實踐》一書中明確提出了目標管理評價法，在一定的程度上，這個方法與人們的價值觀念相符合。他提倡不同的貢獻應該對應不同的薪資報酬，所付出的努力應該與回報相一致，這是當今世界上最為普遍的一種考核方法，用績效考核的標準來推動整個企業員工工作的積極性。對于企業的員工，目標的確定能更好地推動員工的進步，因此，目標管理評價法具有一定的強制性，他強調企業員工必須完成所規定的目標和任務。

2.適當運用行為評價法

行為評價法包括排序法、等級評估法、強制分布法、行為觀測量表法等，行為評價法的內容及標準豐富多樣，它包括主觀與客觀兩種不同的方式，這是根據員工行為來評價的方法。強制分布法是在一定人數內劃分不同的區間，根據行為把員工分為不同的等級，這種方法無論是人數多還是人數少都可以使用，在一定程度上彌補了平均分配的缺點。排序法是最簡單的行為評價法，它根據員工的行為從高到低依次進行排序，這種方法成本較低并且容易操作。

3.合理利用平衡計分卡

利用記分卡從客戶、財務、內部運作、流程學習和成長四個方面，把企業發展和員工自身發展相結合所考核，通過建立績效考核系統，保證整個企業的順利發展。因此它是最有效的戰略管理工具，通過把內部因素和外部因素相結合、短期目標和長期目標相結合的方法來實現考核。

4.實行物質性激勵措施

所謂物質性激勵措施就是在滿足企業員工一定的物質需求后，推動員工工作的積極性和主動性。恰當的激勵措施能夠最大程度上提高員工工作的積極性，國有企業應該以自身發展戰略為背景，采取正確的薪酬激勵制度，為國有企業的社會性收益和經營性收益提供準備。除此之外，可以擴大物質性獎勵的范圍，不僅僅局限于薪酬，可以擴大到發放獎品等多種形式，充分調動企業員工在生產實踐活動過程中的發展。最后，國有企業應保障福利性激勵制度，結合國有企業在職員工的表現，對有重大貢獻、重大付出的員工給予相應的福利待遇。

（三）設置合理的績效考核指標體系

1.遠景目標和發展戰略相結合

長遠目標是國有企業長遠發展的前提，也是制定績效考核目標的前提。國有企業的經營戰略以及日常的企業活動，都應該圍繞著國有企業的遠景來實現，確立國有企業的遠景目標，就應該以企業核心競爭點為中心。通過把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標和目標，從平衡計分卡的客戶、財務、內部運作流程、學習和成長四個方面來進行綜合考量。

2.指標設立的原則

國有企業應該根據公平性原則、一致性原則、重要性原則、政策性原則、可操作性原則等來綜合設立指標，同時要保證指標的可量化、可確定化，從而避免片面性考核的出現。指標設立要根據國有企業的發展趨勢和競爭趨勢，避免過高或過低的情況出現，合適指標的設立要保證能通過努力完成實現，同時又要得到國有企業其他員工的認可。

3.平衡計分卡是總結了數十家知名企業的評價體系而總結出來的成功經驗，是一套完整有效的績效考核指標體系

首先是財務指標方面，它包含了成本收益率、人均收入等指標，關注反映整個國有企業的收益能力，同時它反映了國有企業的人均收入和收益能力，從指標情況可以來幫助企業有效控制支出、提高資產利用率、提高人均收入，從而使整個財務結構更加合理。客戶指標是反映客戶回頭率、客戶滿意度等指標，這是驅動財務指標中收入結構調整和促進收入增長的戰略目標。內部流程指標是通過國有企業評分綜合質量等指標來關注服務質量和效率。學習和成長指標是通過開展評分、論文發表情況、國有企業員工的考評情況、科研課題等指標來關注企業員工的成長情況。要促進國有企業的發展，就要更注重學習與成長方面。

（四）建立有效地實施及反饋體系

1.對于我國現在的國有企業狀況而言，建立并實行充分科學的績效考核制度和激勵機制方法是非常必要的。首先，國有企業應該利用企業優勢來吸引社會上的高端人才來加入企業工作。其次，充分調動國有企業內部員工的內在能動力，利用激勵政策促進在職員工挖掘自身潛能和才華，在日常工作中提高國有企業競爭力。第三，確保企業內部優秀員工能夠長期留任對企業內部優秀員工應給予適當的激勵獎勵政策，用精神鼓勵和物質激勵的方法來保證人才不流失[3]。

2.建立績效考核制度與激勵方法相結合的機制，實現兩者的有機結合。在績效考核中適當加入激勵方法，保證兩者相統一才能真正激發國企員工工作的積極性和創造性。一是加強完善績效考評制度，建立方法更加多樣、層次更加豐富的考評制度，形成績效考核企業文化，讓企業員工充分理解績效考核的各項指標，進而得到企業員工的配合和實施和創造國有企業績效考核的良好氛圍。二是制定兩者有機結合的方法，在績效考核中加入激勵方法，利用精神激勵和物質激勵相結合的方式，根據有效的績效考評方式來保證企業員工真正利益的落實。三是堅持公平公正，嚴格規范程序來減少人為干預，以確保績效考核的真實性和有效性，保證評比的透明度和公正度。四是加強考核結果和員工的反饋與溝通。在考核結果中加入激勵方法，指導員工改進工作，提高國有企業工作效率，實現企業和員工共贏的局面。

四、結語

建立和運行科學而有效的國有企業績效考核標準，保證每一個國有企業員工的努力能被看見，保障整個國有企業最優化發展。合理地去制定企業激勵機制方法能夠有效激發企業員工工作的積極性和主動性，提升整個國有企業的工作效率，從而把經濟效益與社會效益相結合，整體提升我國國有企業的發展水平。