內部控制視角下的企業管理體系優化

陳弘 貴州財經大學

企業管理歷來是經濟社會關注的一個重點。隨著市場經濟的不斷深化發展，關于企業管理的探討在深度和廣度上愈加深刻，而探討的原因主要是由于管理實踐中一直存在著一些問題沒有得到較好解決，模板式的管理體系不能適應每個個體的實際發展情況，很多企業自主建立的內部管理機制不科學、不健全，不能滿足企業向上發展的要求。內部控制是企業管理工作的核心所在，是影響到企業的健康穩定和可持續發展的重要因素。管理與經營緊密相關，二者相互影響，相互促進，只有構建行之有效的內部控制，優化企業管理體系，不斷地找到企業存在的問題，解決問題，再優化內部控制，才能讓企業管理更具科學性，更好地促進企業的經營發展。

一、內部控制的內涵

內部控制，通俗來說就是企業為使各部門、各組織甚至每個人進行規范化、有序化、合理化工作運營而設立的規章制度、行動法則或慣例條例，是企業正常有效運轉的指揮棒，也是反應企業經營狀況的晴雨表[1]。一個優秀的企業離不開完備有效的內部控制，反過來，內部控制的缺失也是導致企業運營低效的‘罪魁禍首’，因此，內部控制對于企業健康運營的重要性不言而喻。如果把企業管理分為兩大類，即管理層的方向性領導和企業的日常運營，很多人傾向于將內部控制歸結于后者，認為內部控制只是存在于企業的日常運營中，管理者或所有者因其身份的特殊性而常常被內部控制所忽視，處理不好兩者之間的關系，進而使內控體系出現縫隙，成為企業健康發展的隱患[2]。實際上，管理、內部控制都是服務于企業治理，管理也可稱之為管理控制，如果將管理控制和內部控制比喻成汽車的方向盤和運轉的軸承、齒輪等，可以發現，兩者共同推動汽車的前行，沒有誰能夠脫離另一方而存在。

我國學者對于內部控制的研究也是十分寬泛，從管理學、法學、經濟學等多學科角度探究內部控制的內涵[3]。對于內部控制的定義也是隨著時間的推移而不斷更改，從最早的“三要素”理論，即會計系統、控制環境和控制程序，到內部監督，再到內控過程論和五要素觀點[4]。從管理學角度，是把內部控制當作是一種工具、一種過程和一種活動等，是一種行為規范和標準。而法學是將內部控制當作利益的一種平衡機制，經濟學則是將其當作一種契約，約束各種權利[5]。總而言之，各個學科都是用各自的專業語言，來描述內部控制的本質，而內部控制的本質，并不受理論發展的影響而改變。

二、企業內部控制存在的主要問題

（一）內部控制缺陷和局限分析

內部控制是為了讓企業各項工作按照既定線路有序合規行進并達到設立的各項目標的“條條框框”，因此，如果各項工作能夠按照預先設定的那樣完成，可以說內部控制是有效的，而工作過程偏離了軌道，朝著預想之外的方向發展，我們就稱之為存在內部控制缺陷。可以說，內部控制缺陷是內部控制設立者沒有合理制定一個符合實際情況的較為完備的控制制度而形成的一個設計缺陷，又或者是在執行時沒有按照該控制的意圖運行最終出現偏差的執行缺陷，兩者都具有一定的主觀性，所以企業本身要負責任。而內部控制局限是指設計合理且按照控制意圖運行卻依然出現了偏差的情況，反映的是我們不能事先將所有未知因素納入思考范圍的現實問題，存在一定的客觀性，不能將錯誤歸結到企業本身。就像注冊會計師進行風險導向型審計，如實按照審計準則完成了各項工作并出具了審計報告，日后卻被告知出具了與實際情況不符的審計意見，但依然不用主要承擔責任。

（二）內部控制缺陷的劃分標準問題

按照我國官方發布的準則指引，內部控制缺陷被分成了三大部分，即重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。對重大缺陷的描述是嚴重偏離目標，重要缺陷的嚴重程度低于重大缺陷，兩者之外的是一般缺陷。可見，這種描述性的判斷存在界限模糊、不夠客觀準確的問題，主觀性較強，也產生了可操作的空間。企業如果存在嚴重的內部控制缺陷，可以辯稱是重大缺陷，只有重大缺陷才會被披露并且接受審計發表審計意見，所以很多企業喜歡這樣操作，來滿足當下的需要。打鐵還需自身硬，通過各種違規操作贏得的利益并不持久，認識到企業自身的“病癥”首先想到的不應是掩蓋，而是就醫檢查，只有運營健康的企業，才能夠長久發展。

（三）企業內部控制存在問題的表現

首先，企業對于內部控制缺陷所帶來的潛在風險沒有引起足夠的重視。“千里之堤，潰于蟻穴”。小小的控制失效沒有給予足夠的重視，很可能逐漸發展成不可估量的嚴重隱患。對于外部經濟市場環境的快速變化，如果沒有靈活有效的控制措施相應對，也會形成經營風險。現階段各行各業的經營發展更需要企業強化自身，提高運營效率，保證內部控制的有效運行，增強自身應對突發風險的應變能力，在整體經濟放緩的狀況下實現生存與發展。

其次，內部控制的執行力弱。也許企業在制定內部控制時內容是豐富的制度是嚴密的，但在實際執行過程中，基于整體的控制環境或者嚴格按照內控制度實施的意愿不強烈，導致內部控制沒有被有效實施或實施起來較為隨意，當然這并不代表內控無效，也不代表一定會出現偏差，但從企業整體來講，這不是一個很好的現象。

最后，內部控制不足非常關鍵的一點就是缺乏有效的監督。員工沒有規范執行工作、內控沒有有效實施等是經常會發生的事情，重要的是有人能夠發現并糾正這些偏差，內控監督者的職責就是如此。但是，很多企業中內部控制監督獨立性不強，監督的范圍和權限受到限制，并不能發揮真正意義上的作用，所以，建立一個客觀、獨立、公正的內部控制監管部門非常有必要，為企業及時糾錯。

三、內部控制的具體應用

（一）宏觀層面的應用

1.企業戰略目標

企業戰略目標是企業的奮斗綱領，是企業使命和宗旨的具體化和定量化，是企業經營戰略的核心。企業戰略目標反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，內部控制就是企業為完成各種“小目標”設定的制度條例約束，定性方面的戰略目標，更加體現內部控制設計方面的重要性，畢竟想要讓企業再上一個臺階，追求更高的“品質”，必須將設計的合理性、戰略性提高，展現出作為優質公司的內部控制制度也是值得肯定的。定量方面的戰略目標在某種程度上更能體現內部控制執行方面的重要性，企業做大，最基礎就是量上的增加，制造業企業會購買更多的機器設備、原材料，招聘更多工人，以形成更多的產出。這種量的堆砌也必然引起內部控制量的增加，如果原來的內控有效，那么遞延到新的增量上大概率也是有效的。

2.公司治理結構

公司治理，首先要辨析治理和管理之間的不同之處。管理則是領導層通過各種方法手段作用于基層，以達到預定的目標。傳統的企業管理都是管理者大權在握，進行管理方法創新，以尋求更有效率的管理模式，這樣給管理者帶來了巨大的工作量，而且未必就能找“適銷對路”的新模式，很多企業便是領導者責任重大，企業管理的情況只有靠自己的個人能力。一家企業，設立恰當的內部控制，讓員工行動起來，自覺按照相關流程完成各項工作，形成員工自己管自己，自己對自己所做的工作負責的局面，而領導層只是握好方向盤，研究發展方向性的問題，大家各司其職又通力合作。

3.內部控制與企業文化

企業文化對于個體企業而言，最先來自管理者的特質，尤其是領導者從創業開始，一路走來，到企業的發展壯大，管理者的領導風格給企業打上了旗幟鮮明的烙印[6]。很多中小企業經過多年都無法提升市場占有份額，缺乏品牌建設，產品知名度不高，缺乏企業核心競爭力，凝聚力不強，可以說這些都與企業文化建設有關。所以，一個企業管理好不好，首先要有自己的文化，不管是提供一份服務還是傳達一種理念，都需企業建立特點鮮明、感染力強的企業文化，才會對企業內部人員、外部利益相關者產生影響，從而獲取更多客戶信任，不斷提升產品知名度和市場占有率，使企業快速運轉起來[7]。

文化作為一種軟實力，開始可能只是被動地影響著員工和企業發展，但是，隨著企業的發展壯大，就必須用這種精神力量來維系企業整體的不斷前進。像華為公司確立的迎難而上不服輸的企業文化，讓她在中國甚至是全世界的通信行業都抹上了濃墨重彩的一筆，在受到美國的制裁打壓后，依然巍然屹立著，更彰顯出企業文化的力量[8]。因此，將企業文化嵌入內部控制中，用規范化的形式推動企業文化發展，對企業向更大更強前進有著深遠的影響[9]。

（二）微觀層面的運用

1.內部控制與人力資源管理

二十一世紀最重要的資源是人才，這已經成為大家的共識，人力資源已經成為企業管理中最重要和最寶貴的一種資源。企業建立起優秀人才的培養機制和選拔機制，對于企業的發展是重中之重的問題。完善人才檔案，建立起自己的人才備選庫，人力資源管理的規范性有效性，也成了企業內部控制的主要環節[10]。

通過內控制度來推動企業人力資源管理工作，還體現在企業建立科學合理的員工晉升機制。很多企業缺乏一個合理的晉升機制，或是晉升機制建立了，但在實際運行中受到人為干擾，實質上體現為內部失效，這樣會使員工失去歸屬感，企業難以讓全體員工凝心聚力謀發展，長此以往，會嚴重阻礙企業的發展。

2.內部控制與企業生產

從接受訂單，評估生產目標，到原材料采購、運輸，到入庫保管、領用，最后到生產，企業在每個環節的內部控制即是如此。首先，企業在接受生產訂單時會有一個信用評估過程，評價購買者是否有足夠的信用額度以支持其進行賒銷，這涉及企業日后的現金流問題，如果沒有做到細致的評估，導致形成大量的壞賬，就會帶來嚴重的財務風險。其次，在材料采購方面，采購員與供應商存在灰色地帶，如何設定控制來規避這種行為的發生，如果不能進行有效約束，增加的是企業的生產成本問題。最后，材料領用環節依然需要內部控制來管控。領用多少、是否有相關單據憑證、是否有結余、結余如何處置等，每一個細節的處理都需要完善和清晰。綜上，加強企業內部控制制度建設對于企業的抓好生產意義十分重要[11]。

3.內部控制與市場競爭

競爭，作為市場經濟最為顯著的特點。如何在競爭紅海中脫穎而出，主要體現在幾個方面，努力降低成本，增加利潤空間；堅持投入研發，創新產品，提高經濟附加值；進行上下游產業收購，整合資源，提高綜合實力；精簡機構，辦小而精企業，增強應對市場變化的能力；搞專門化經營，以專而精取勝等[12]。提高企業競爭力，方式眾多，但都有一個共同的目標——盈利。降低成本，包括采購成本、加工成本以及相關費用，如同上文所述，內部控制于全鏈條中發揮作用。整合資源，也需要制定好運營戰略和保證內部控制的有效性，并不是所有的企業合并都能夠帶來正面效益，尤其如今經濟全球化逐步深入，跨國并購或在國外設立工廠公司都是很常見的事情，這給內部控制的執行都帶來了很多不便，越是如此，更需要企業投入時間精力，把好內控這一關，保證企業的整體利益。專門化、小而精更是依靠優秀的內部控制來實現，小而精代表著效率高，冗雜低效的控制制度被淘汰，使整體更加精煉。企業績效對于市場競爭力的增強是根基性的，因此，內部控制對于提高企業競爭力、占領更大的市場份額起著中介作用。

4.內部控制與預算管理

很多企業全面預算管理存在嚴重缺陷，管理者沒有通過科學的預算管理體系進行分析，從而使做出的決策與實際發展偏差很大。預算管理是財務管理的重中之重，預算的失誤會給企業帶來難以估量的財務風險，再加上預算主體與財務管理部門之間缺乏有效的溝通與協作，以及有些經營管理者隨意干預預算目標，都會使公司的實際經營狀況與預算目標發生偏離[13]。所以建立科學規范的預算管理體系，形成強有力的內部控制制度，是十分必要的。總之，建立規范化的預算管理體系，用內控管制行為，有利于企業資源的節約和效益的提升。

四、結語

在市場競爭激烈的環境中，強化基于內部控制視角的企業管理體系，對提高企業競爭力具有十分重要的意義。企業管理者應不斷提高內控思維，有效將內控理念與企業管理中的戰略目標實現、企業文化建設、人力資源管理、生產管理及預算管理等相結合，不斷提高企業管理效能，促進企業健康發展。