沒有組織轉型，不可能現實數字化轉型

陳春花 彭劍鋒 穆勝

在未來，財務、人力、法務，甚至是生產、采購、研發等職能會徹底被數字化變革擊穿嗎？萬科虛擬員工揭示了什么趨勢？大廠拆中臺、建中臺是什么戰略？數字化轉型成功的3個錦囊是什么？來看看3位專家的觀點是否對您有所啟發。

在上一期文章《數字化應該為產業做“增量”，而不是吸“存量”》中，3位老師提到數字化轉型中的組織轉型問題。那么數字化轉型和組織轉型到底有什么關系？數字化轉型能否穿透組織，帶來組織轉型？組織轉型又能否釋放企業對于數據的渴望，推動數字化轉型？實踐中，應該以哪個轉型為主呢？

數字化轉型首先是業務轉型，然后需要組織轉型來支撐。數字化轉型一定是業務系統的全價值鏈轉型，而體現在組織系統中，就是實現管理重構，即企業的組織轉型。在我所觀察的企業中，數字化轉型能夠穿透組織，帶來組織轉型，或者說數字化轉型一定伴隨著組織轉型。在實踐中，以業務轉型為主。

例如美的獨特的全價值鏈“端到端”數字化轉型，具體是要實現數字化基礎上的消費端帶動生產端，產品、訂單2條價值鏈拉通的端到端管理重構。美的先借助數字化為業務系統賦能，隨后完成數字化的智能制造，再之后開始轉型賦能供應鏈和渠道，最后完成端到端的全價值鏈協同共生。即產品生產是從客戶下訂單提出消費需求開始，而非僅僅從工廠進行生產開啟，實現了以“需求”來拉動“生產”的巨大轉變。

美的首席信息官張小懿指出，“美的數字化轉型脈絡非常清晰——以數字化連接研發、計劃、制造、采購、品質、物流、客服等全價值鏈各個環節，打通制造與生活的接合點，實現全價值鏈端到端的全面協同，將制造與生活推往新的高度。”

其實，陳老師提到的美的案例，應該是業務轉型與組織轉型同步進行。或者說，應該是業務的數字化轉型引領組織轉型，組織轉型落地業務的數字化轉型。因為，我很難想象，業務系統變了但組織系統不變。尤其是用數字化連接如此多的職能，這幾乎改變了組織原來條塊化的運作方式，一定是一種新的組織模式。所以，數字化和組織轉型之間不是誰主誰輔的問題，而是相互依存的魚水關系。

我還是要強調前面的觀點，這種組織轉型并不是隨著業務系統進行簡單調整，而是由金字塔組織向平臺型組織轉型。數字化轉型要實現組織敏捷、柔性，只能通過組織轉型來達成。

同意。數字化的轉型升級需要有頂層設計、系統思維、整體推進。

企業在數字化轉型的同時，應該思考一系列“組織問題”：例如，如何從金字塔式的科層結構轉向客戶化、流程化、扁平化的網狀結構？組織如何去中介化、去權威化、去中心化？如何打造敏捷、高效、靈活性組織？如何讓組織方向正確，且始終充滿活力？

現在比較公認的說法是，要將企業的能力共享，就需要建中臺，而中臺是做數字化轉型的戰略要地。中臺究竟是什么？企業應該如何建中臺？

未來的組織變革方向與主流的組織模式是“平臺+自主經營體（項目）+生態”。中臺作為組織平臺的重要表現形態，毫無疑問是一個戰略要地。組織要構建3大能力：核心資源集中配置能力（包括人才、技術、資本、公共關系等）、專業賦能能力、風險控制能力。沒有基于數字化的強大中臺，這些能力是難以發育出來并實現組織共享的。一線要呼喚炮火，總部平臺就要聚集資源，為一線賦能，從而提高一線集成作戰能力。

對。中臺，實際上就是企業實現能力共享的模塊。一方面，這應該是一個組織模塊，英文翻譯是middleoffice;另一方面，這應該是一個數字化系統模塊，英文翻譯是middlePlatform。

具體形式上，應該有業務中臺和數據中臺，前者實現各個職能條線的能力共享，這個是組織設計的一般操作;后者通過數據化、算法化來實現這種能力共享的效果，這個是數字化時代的紅利所在。之所以把中臺稱為“戰略要地”，是因為這里有點像是杠桿解，做好了中臺，數字化轉型也就有點迎刃而解的意思。

同意兩位老師的意見。從某種意義上，中臺可以被理解為組織共享能力的集散地，也是前后臺以及部門之間協同的基礎。在傳統組織中，內部管理最困難的就是前后臺協同和部門之間的協同。如果沒有這些協同效率，就無法真正獲得組織的系統效率。如果沒有協同，也無法真正實現后臺對前臺的賦能。

中臺建設的目的是為前臺提供共享的能力，但標準化的能力往往與前臺的需求存在一定的距離。這就出現了有段時間說某大廠在“建中臺”，有段時間又說他們在“拆中臺”的消息。標準化的能力輸出與市場的復雜環境之間顯然存在矛盾，如何解決？

你說的應該是阿里。阿里一直被認為是中臺建設的標桿，也是最早喊出中臺口號的企業。但有段時間，他們被傳出在拆中臺，這直接動搖了很多中臺用戶者的信心。2021年，字節跳動也開始拆掉原有的“大中臺-小前臺”，將業務歸類重組，采用BU制。

后臺標準化與前端個性化需求的矛盾永遠存在，還是要依據平臺的大數據、算力、算法來解決。阿里和字節所謂“拆中臺”，都是在這種矛盾下的調整，但我相信，這類互聯網公司不會放棄通過大數據、算力、算法來解決問題的原則。

對，這是他們的基因。數字化的中臺有點像是轉化器，基于前臺的作戰需求，高效匹配后臺的資源和規則，調節了這種矛盾。他們看似在拆中臺，但實際上只是把“大中臺”部分拆掉并前置，建立了匹配BU的“小中臺”。

以字節為例，他們在拆掉大中臺的同時，也細化出來一些“個性化中臺”，比如抖音設立的相機中臺、直播中臺和市場中臺等等。這個中臺建立，那個中臺消失，其實都不重要，都是基于不同階段業務的調整，但業務中臺和數據中臺的邏輯是不會變的。

對于這個問題，我想可以有另外一個視角來理解，無論是“建中臺”，還是“拆中臺”，其核心都是回歸到組織的基本功能，那就是服務于企業的戰略與業務。如果我們能夠深入去理解一家企業的業務邏輯，以及業務與戰略的發展脈絡，就可以理解組織被調整的根本原因。

當然，組織永遠跟隨戰略，但反過來組織也可以影響戰略。

數字化轉型似乎是天使，為企業帶來效率和更多的可能性;數字化轉型似乎也是魔鬼，讓不少專業都失去了生存空間。日前，萬科財務部門的虛擬員工崔筱盼拿下了2021年萬科總部最佳新人獎，據說，她催辦的預付應收逾期單據核銷率高達91.44%。這意味著，數字化轉型已經滲透到我們的傳統專業了。未來，財務、人力、法務，甚至是生產、采購、研發等職能會被徹底擊穿嗎？3位老師是悲觀還是樂觀？

我對于數字化轉型持積極態度，并鼓勵和支持企業數字化轉型。數字化的根本價值是在于賦能于每個人，所以不是數字化給人們帶來挑戰，而是數字化給人們帶來新的可能性。只要我們真正提升自己的學習力和創造力，借助于數字技術，會有很多創新與創造的價值釋放出來，所以我對此樂觀，并樂見其成。

我贊成陳老師的積極態度，同時也要給實踐者吹吹冷風。數字化轉型，首先沖擊的是業務部門，隨后馬上會沖擊職能體系。

企業的生意，其實就是追求業務流、人才流和資金流的“三流”一致，即根據業務流的推進來配置人才流和資金流。那么，這種配置原則是什么呢？如果人力和財務拿不出自己的專業認知，數字化部門就可能用數據邏輯來洞穿專業。同樣，在業務體系里，如果某個環節缺乏專業度，數據邏輯一定能夠總結出更好的專業規律，并且完成對人的替代。

《三體》里面有句話，“高維世界的文明毀滅你，與你無關。”現實可能就是這么殘酷，企業內的大量職能，可能并沒有那么專業，他們在數字化轉型的“強光”下，都會顯出原形。反過來說，真正專業的人，他們能夠駕馭數據和算法，如陳老師所說的釋放出自己創新和創造的價值。

對數字化的未來前景，我是持樂觀態度的。

首先，雖然目前數字化轉型升級的成功率低、推進困難，但作為一個大趨勢，企業都必須順勢而為。這就像當年企業引進ERP，有個說法是“引進ERP找死，不引進ERP等死”。甚至，剛開始推進效果都不好，有些企業還成了先烈。但趨勢還是一步步變為了現實。

同時，從數字化到數智化，對傳統職能部門的工作與技能的替代是必然的，但數智化底層邏輯的設計還是人，最終還是服務于人，人是起決定作用的。機器人再聰明，永遠比不上人類的創新精神和企業家精神，永遠比不上對不確定環境的靈活應對與自適應。

當然，數字化是把雙刃劍，用好了，是天使，用不好，是魔鬼。這是我一直比較警惕的。

的確如此，真正起作用的還是人。我們不擔心機器像人一樣思考，而是擔心人像機器一樣思考。

如果數字化是趨勢，那么，人性就是駕馭這種趨勢的關鍵。人性中的“創造力”和“向善之美”，是擁抱數字化時代的兩個最大籌碼。

最后，如果數字化轉型趨勢不可逆，那么，請3位老師能否總結一下，你們各自認為的關于數字化轉型的3個成功要素？

一是從業務切入。我們探討數字化轉型，并不是為了數字化而數字化，其核心還是要為顧客創造價值。對于企業而言，為顧客創造價值，直接體現在業務端，所以，數字化轉型也應該以業務端為切入。

二是有專門的預算。數字化轉型需要持續的投入，如果沒有專門的預算，很難真正實現數字化轉型。

三是有協同共生的文化。數字化轉型可以說是企業發展邏輯的變化，也是企業構建內外部新能力成長方式的變化，所以，需要企業能夠與內部、外部的相關方展開廣泛合作，并共創共生新的價值。如果沒有認知的改變、共生的理念、協同的文化，是不太可能成功的。而新文化的打造，也意味著數字化轉型需要企業最高領導者的親自參與和推動，是最高領導者的責任。

其一，企業家及高層領導重視并親自推動;其二，要加大對數字化的資金與人才投入，對數字化要舍得投、連續投;其三，要有基于數字化的頂層設計與戰略規劃，要選擇合適的軟件合作伙伴，共同開發、優化軟件平臺。

一是企業家的數字化認知水平較高。這是真正的動因，不建立在高水平認知上的轉型需求，都是曇花一現，屬于“找特效藥”式的投機。這個條件不能強求，企業家領悟到了就有，沒領悟到，就沒有。

二是戰略優秀。優秀的戰略讓企業有更大的成長空間，事大了，人的格局才能大，企業才能夠容納更加劇烈的改革。

三是組織到位。也就是企業要轉型平臺型組織，只有這樣才能讓員工上下同欲，平臺型組織和數字化轉型是絕配。