房地產企業業財融合中存在的問題及對策研究

侯雪麗

摘要：隨著國家對房地產行業調控的不斷深入，房地產行業進入“白銀”時代，市場競爭愈加激烈，房地產企業面臨巨大的經營壓力、資金壓力和市場銷售壓力。面臨嚴峻的市場形勢，房地產企業只有逐漸改變經營思路和管理模式才能更好地生存和發展，因此必須從注重規模擴張的粗放式發展轉向內部精細化管理，向管理要效益。業財融合作為新型管理手段和理念，將財務與業務有效融合，充分利用財務思維指導業務經營，同時財務工作融入業務一線，獲取精準的數據資料，通過系統分析提煉，為重大經營決策提供有力支持。可見，業財融合是房地產企業提升經營管理效率以及企業核心競爭力的理想途徑，加強業財融合受到廣泛重視。但目前房地產企業在推進業財融合過程中仍存在一些問題，如：業務部門和財務部門工作脫節、信息化程度支持不夠、人員素質與管理理念不匹配等，影響業財融合的執行效果。本文對房地產企業業財融合工作存在的主要問題進行分析，并提出針對性的對策，以期為相關企業提供參考。

關鍵詞：房地產企業;財務管理理念;業財融合

近幾年，隨著政府限價、限購等政策落地，銷售定價受到嚴格限制，房地產市場預期回歸理性，面臨嚴峻的市場形勢及相對低迷的宏觀經濟環境，如何保持企業持續穩健發展，改變原有經營思路，提升核心競爭力，成為房地產企業發展面臨的新課題。因此，加快推進業財融合，向管理要效益，具有重要的現實意義。

一、房地產企業推進業財融合的重要性

在日益嚴峻的宏觀形勢下，房地產企業從注重規模擴張的粗放式發展開始轉向注重效益的穩健發展，重視內部精細化管理，向管理要效益，原有的財務管理模式無法適應新的發展需求，迫切需要轉變傳統財務管理理念，打破業務與財務工作界限，讓財務管理意識融入各個業務環節，充分利用財務思維提升經營業務決策化水平，有效地進行風險管控、成本控制、稅務籌劃，最大化創造財務工作價值，為經營決策提供有效支持，從而實現企業效益最大化。

（一）有助于加快企業管理轉型

隨著信息技術的發展，數據化時代的到來，核算型會計向管理會計轉型也是財務管理發展的必然趨勢。近年來，國家有關部門出臺了相關政策，明確要求企業要借助管理會計的工具方法開展財務管理工作，加快推進財務與業務的融合，實現效益最大化。傳統財務管理模式下，財務數據分析缺乏針對性，分析結果不夠全面準確;業財融合管理模式要求財務深入了解業務實際，在業務前端開展財務管理工作，把握關鍵業務流程，提前識別、提示潛在風險，有針對性地提出決策建議，降低運營風險。業財融合的財務管理模式成為企業管理的新趨勢，彌補傳統財務管理模式的不足，財務部門和業務部門在共同的經營發展目標引領下，深化溝通協作，整合財務和業務的優勢，實現信息共享，站位一致，提升公司整體管理水平。

（二）有助于提高決策效能

在競爭日益激烈的市場環境下，房地產行業利潤空間不斷壓縮，管理和決策能力成為影響企業競爭力的重要因素。任何一項有效決策都離不開充分、全面的數據和信息支持，但因缺乏業財有效融合，公司各部門間缺乏信息互通，各自為政，管理層不能全面了解業務經營的真實情況，不能從公司整體發展的角度進行決策分析，極大地降低了企業決策效率。業財融合作為新型管理手段，將業務和財務充分融合，最大化發揮財務專業能力，體現財務管理價值，為管理層提供全面、準確、深入的數據分析，從而為決策提供充分的數據支撐，對經營活動進行精準決策，提高決策效能，保證公司穩健發展。

二、房地產企業業財融合現狀及存在的問題

房地產行業具有開發周期長、資金投入大的特點，從項目獲取、開發立項、規劃設計、工程施工、竣工驗收、竣工結利、到最終項目清算，完整的項目周期一般歷時3年甚至更長時間，尤其隨著房地產行業利潤率下滑，任何一個節點決策失誤都有可能造成項目整體虧損，或產生永久性稅務損失。同時房地產項目具有明顯的地域特性，項目效益受制于當地房地產限購限價限貸政策、財稅政策，生產施工均在項目現場。財務部門作為職能部門，主要精力在賬務核算、報表編制，對項目開發經營情況了解較少，對財務指標僅停留在數字的表面分析，不能把指標數據分析和項目開發經營“實時情況”緊密結合起來，不能真正說明問題、分析問題、解決問題，更不能提供有效的決策支持。

（一）業務部門和財務部門缺乏一體化工作機制

隨著業務發展和規模擴張，公司愈加重視組織架構的完整性，各部門分工逐步細化和明確，尤其財務部門被公司管理層賦予監督和內控管理職能。由于業務部門和財務部門職責分工不同，在各自開展工作時，站位不統一，往往從本部門關注點出發，考慮本專業制度規范要求，不能站到公司整體高度推進開展工作，合理平衡各專業條線和公司發展的矛盾，本位主義現象突出。如財務部重點關注現金流、利潤率及合規性、投資部關注項目建設測算指標如何獲批、銷售部關注銷售業績實現、設計部關注設計規范、工程部關注工程節點進度，缺少統籌協調機制，或統籌協調部門不能有效發揮作用，各部門間缺乏有效的溝通協作，導致公司整體經營目標無法實現。

傳統財務工作模式下，財務部門根據事后傳遞的業務資料進行賬務核算，簡單重復地完成數據的錄入和輸出，數據分析僅反映指標差異及變化趨勢。由于財務部未參與前端業務管理，不了解項目開發進度，無法分析出指標變化反映的真實問題，更無法為業務提供有效的建議;而業務部門從自身業務角度出發，制定工作節點計劃，按節點計劃開展工作，不了解業務進度對財務指標的影響;業務部門和財務部門工作脫節，事前不管控，事中不跟蹤，最終導致事后執行結果不理想。如針對銷售去化較慢的房地產項目，應根據銷售計劃，合理安排施工進度，以銷定產，降低庫存積壓及資金占壓。而現實中部分項目，由于各部門間缺乏有效地溝通機制，工程部門根據原定的施工進度大面積開工，銷售部門為沖刺銷售額，加大貨量供應，推售全部易去化房源，最終導致項目積壓大量存貨，現金流緊張，資金支付壓力大，甚至出現爛尾樓的情況。B847C921-F4F9-4BE3-B4E4-9109C39FC643

（二）信息化建設相對滯后

隨著信息化技術的發展，大部分企業認識到信息系統的重要性，各端口均上線信息化系統，但信息系統的性能普遍較低，各部門采用的多為獨立的信息系統，如成本管理系統、收入管理系統、人事管理系統、財務管理系統等，各系統間缺乏兼容性，數據信息傳輸不通暢，缺乏有效的信息聯動和共享，影響了信息應用的效果。由于信息系統應用效果不及預期，財務人員耗用大量精力做一些基礎性工作，如業務數據搜集整理、賬務核算、各類手工報表編制、資產管理等，基礎任務繁重，財務人員無力顧及業務前端管理及事中有效跟蹤，事后僅進行單純的數據分析，不能挖出問題本質，無法在決策支持方面發揮應有的作用。從總體上看，現階段信息化建設滯后，導致難以將財務人員從繁瑣的低層次重復工作和低效工作中解放出來，使財務人員更多地參與業務管理。

（三）業財人員綜合素質有待提升

業財融合模式的開展對財務人員綜合素質提出了更高的要求，首先要具備扎實的財務專業理論知識，并能夠將理論知識與業務活動相結合，用于指導業務活動;其次要有較強的溝通協調能力和協作意識，需要主動與各業務部門進行充分的信息交流與溝通合作，實時掌握項目整體運營情況，敏銳識別重要業務信息，將財務專業術語轉化為業務人員容易理解的語言，指導業務過程，實現財務管理理念嵌入業務流程;第三，財務人員還需具備較強的數據分析和總結能力，通過提煉最有價值的數據，分析指標差異及變化趨勢，對企業整體經營情況進行評估，深挖存在的問題，分析問題的本質原因，提出有針對性的建議措施，輔助管理層決策。

但是，現階段財務人員仍然以財務核算、資金支付、報表填報等工作為主，工作量大附加值低，不能將財務理論知識和業務經營有效結合，與業務部門缺少溝通，對企業的經營狀況及目標不關注，對市場環境、行業政策等信息缺乏敏感度，沒有意識也沒有能力去做預算分析、成本控制、決策信息支持等高價值的財務管理工作，無法體現財務管理價值。為保證業財融合的推進效果，企業應該建立復合型管理會計財務隊伍，目前復合型專業人才非常欠缺，阻礙了業財融合的運行效果。

同時，業務部門普遍認為財務部主要工作僅為收款、付款、賬務，財務部嚴格按規章制度辦事，和財務溝通困難。由于業務人員對財務工作缺乏全面的認識，不懂財務知識，對財務指標缺乏敏感度，不了解財務管理的價值，缺乏主動和財務部門溝通的意識，從而導致業務與財務信息不對稱，加大了業財融合推進的難度。如業務人員基于項目前期順利推進，優先開工推售高利潤易去化的住宅產品，較難去化的商業、寫字樓公建類延遲開工，工程計劃決策會一般認為和財務部門無關，不征求財務部門意見;但從財務角度考慮，公建類產品普遍利潤率較低甚至為負數，若不能和高利潤率住宅同步開工推售，就會造成前期繳納大量稅費，后期項目虧損，產生永久性稅務損失，若不能在項目前期很好地平衡不同利潤率產品的開竣工節奏，最終可能造成項目整體虧損。

三、完善房地產企業業財融合的對策建議

（一）完善業財一體化工作機制和溝通機制

業財融合本質就是推進財務活動和業務活動融合統一，信息共享，實現有限資源的最優化利用。因此，需要營造有利于業務部門和財務部門樹立一體化工作思路，營造良好的企業管理環境，引導業務部門和財務部門加強協作，真正實現業財融合。

首先，統一公司管理導向，設立專門部門（如運營管理部）負責統籌公司戰略目標實現，牽頭協調財務部門和業務部門，保證溝通順暢、信息共享，合理平衡業務部門和財務部門的專業需求;同時調整績效考核制度，將公司整體目標實現作為各部門業績考核的重要部分，激勵各部門增強溝通協作意識，共同實現公司可持續發展。

其次，加強財務部門和業務部門的交流。財務活動與業務活動的有效融合，需要雙方均了解對方的專業要求和管理目標，如制定跨專業輪崗交流計劃、部門間交底培訓計劃等，讓財務部門定期走進業務現場，了解具體業務流程，探索將財務管理理念嵌入日常業務流程的有效途徑;讓業務部門全面認識財務管理的價值，主動和財務部門溝通交流，提高對財務指標的敏感度，避免出現背對背、無實質交集的工作狀態。

最后，針對財務人員，逐步形成財務部門和項目部矩陣式管理體制，強化財務人員參與項目業務管理意識，同時發揮好服務和監督雙重職能，和業務部門共同關注整體經營目標的實現，做到站位一致、步調一致，從而促成業務部門和財務部門的深度融合。

（二）加大信息化建設配套支持力度

企業應結合業財融合的實際需求，建立起配套的業財融合信息系統，提高業務系統和財務系統的兼容性，實現業務信息與財務信息的高效流通與共享，財務部門可以及時掌握業務部門的生產經營狀況，業務部門可以準確把握財務部門的預算目標，企業管理層及時了解各部門的真實動態;同時將財務核算規則固化到系統中，業務數據按照設定的財務核算規則自動導入財務系統，將企業財務管理理念嵌入到各個業務管理系統中，滿足業務支撐和管理的需要。公司在配備上線信息化系統時，不應簡單模仿行業內標桿企業、追求多而全，將上線信息化系統的數量作為IT部門考核指標，不注重運行效果以及對業務管理的支持程度。而應根據公司自身的業務流程和管理制度，在滿足公司管理目標的基礎上，力求精簡與功能合并，提高其運轉效率。同時，企業可以成立專門的財務共享中心，財務共享中心是企業推動業財融合發展的重要途徑，通過集中化的專業分工，提高業務標準化水平的同時，將財務部門從繁瑣的低層次重復工作和低效工作中解放出來，促使財務人員直接參與到前端業務管理，向管理會計職能轉型，更好地發揮財務部門的決策支持作用。

（三）重點培養綜合型人才

借助管理會計的工具方法可加快推進業財融合，利用管理會計工具，最關鍵的就是要培養能夠勝任的管理會計團隊。管理會計區別于傳統的財務會計，以強化企業內部經營管理、實現最佳經濟效益為最終目的，通過對財務等信息的深加工，實現對業務過程的預測、決策、規劃、控制等職能的一個會計分支，也稱為企業內部經營管理會計。特別是在新形勢下，迫切需要培養出一批同時具備財務、業務知識的復合型管理會計人才，提高人員的整體素質，逐步實現財務知識與業務知識的結合，確保業財融合工作的順利實施。因此，企業應當做好以下幾方面工作：首先，增強財務人員的業財融合管理意識。新型管理模式下，財務人員必須摒棄傳統的財務事后核算的被動狀態，財務會計已經不再是傳統的事后核算會計，而是要變被動為主動，“走出辦公室、走進業務”，深入融合到實際業務中去，參與企業經營管理的管理型會計。其次，財務人員要發揮專業優勢，強化財務分析，做好財務與業務數據的整合分析，提煉最有價值數據，全面評估公司運營情況，發現問題、分析問題、并提出針對性的解決方案，為管理層提供決策建議。最后，財務部門定期組織業務部門進行財務管理基礎培訓，調動公司全員學會價值管理，提高業務部門專業敏感性。財務部門既要自己會“算賬”，也要服務和支撐業務部門會“算賬”，有算賬意識，將價值管理意識貫穿到日常業務開展過程中。

四、結束語

在目前房地產行業整體低迷的市場形勢下，房地產企業迫切需要改變以往的管理模式，強練內功，向管理要效益，有效規避經營風險，才能夠實現持續穩健發展。業財融合是房地產企業實現經營管理提升和提高核心競爭力的理想途徑，但其涉及內容廣泛，且具有較強的系統性，使得房地產企業在實施業財融合的過程中仍存在一些問題，需要有針對性地對問題進行分析和解決，提升業財融合運行效果，為企業的穩健發展提供有力保障。

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