財務指標分析在企業決策中的應用

代玲莉

摘要：隨著市場競爭的日益激烈，企業想要在市場上立足并取得長遠發展，就必須有一套適合企業自身業務發展的盈利模式，并在實際運營的過程中不斷修正完善。而財務指標分析對企業盈利模式的檢驗和完善起著關鍵作用。本文以A供應鏈貿易企業為例，介紹了A供應鏈貿易企業運用財務指標分析在企業決策中的應用及出現的問題，并針對這些問題進行了分析，提出了相應的改進措施，助力企業長遠發展，同時對其他供應鏈貿易企業也有一定的借鑒意義。

關鍵詞：財務指標分析;供應鏈貿易;企業決策

A供應鏈貿易企業是A集團2019年為一個新業務而投資成立的，目的是利用集團在快消品行業的產品源頭資源優勢，打造一套完善的供應鏈貿易體系，提高企業在銷售、倉儲、運輸等環節的競爭能力，為集團提供新的利潤增長點，為集團未來多元化發展提供基礎和方向。為了保證A供應鏈貿易業務的盈利性，企業針對該業務建立一個盈利模型，并提煉出合適的財務指標，在業務發展全程對這些財務指標進行分析，指導企業決策，引導企業發展符合預期。

一、財務指標分析對企業決策的重要性

（一）財務指標分析是企業業務開展的依據

企業決定開展一個業務，必須對該業務進行評估，結合企業現有的資源，對企業擬開展的業務所處的行業進行財務分析，并對該業務進行可行性分析，評估該行業目前的發展階段對業務帶來的風險和機遇，以及該業務預期帶來的收益是否符合企業投資要求，財務指標分析是企業決策是否開展業務的依據。

（二）財務指標分析可以促進企業資源優化配置

業務效益與企業資源息息相關，財務指標分析可以引導企業資源向高效益業務傾斜。資金的合理分配及運用可以降低資金成本;合理的人力資源配置，讓員工在合適的崗位發揮最大的作用，提高員工的工作效率;物資優先供應給高效益的業務，可以使其價值最大化。最終實現對企業資源配置的優化。

（三）財務指標分析可以幫助企業找到適合企業發展的方向

企業要生存發展，必須找到適合自身發展的方向。通過財務指標分析可以檢驗對企業業務的初始評估和預測是否正確，在企業實際發展過程中是否發生偏離。根據財務指標分析結果，結合企業發展戰略，可以制定更科學的經營目標及策略，幫助企業向著正確的方向繼續發展。

二、財務指標分析在A供應鏈貿易企業決策中的應用

（一）財務指標分析在年度預算中的應用

年度預算是為實現企業目標而對各種資源和企業活動制定的詳細安排，預算作為一種數量化的詳細計劃，它是對未來活動的細致、周密安排，是未來經營活動的依據。A供應鏈貿易企業首先按照“業務凈毛利=收入-可變成本-固定成本-費用”的邏輯建立業務盈利模型，確定該業務收入、成本、費用各項目下的明細項目，根據投資者的要求、企業能力結合行業現狀對各項目1-12月數據進行預估，闡述數據預估的合理性及對確保完成預算的保障措施。然后根據“凈利潤=業務凈毛利-管理費用-財務費用-所得稅”的邏輯，去預算管理費用、財務費用，最終得到企業的預計凈利潤。

根據A供應鏈貿易業務情況，將收入按產品類別核算，如業務核心產品設定為牛肉類、豬肉類、羊肉類、禽蛋類。將可變成本細分為采購成本（含采購運輸成本）、運營成本、倉儲成本、配送成本、資金成本、稅費、銷售提成;將固定成本細分為固定人工成本（工資、社保、公積金、福利）、固定資產攤銷、其他成本;將銷售費用細分為營銷費用、差旅費、辦公費、招待費、其他費用。其中資金成本是結合企業融資成本及機會成本對業務資金占用產生的成本提出的一個固定要求;其他成本、其他費用為預計的少量未來可能發生的，目前沒有預料到的成本費用。

根據業務開拓現狀，設置下游客戶的綜合回款賬期，由此測算出按照預估的月度收入所需要占用的資金，投資者考慮資金需求是否匹配。根據預算表，計算出進銷毛利率、倉配成本率、銷售毛利率、資金周轉率、人力成本率等投資者比較關心的指標，然后對行業標準及競爭對手情況進行分析、對比、調整，最終符合投資者的要求及企業經營團隊的預期。

（二）財務指標分析在業務考核中的應用

企業年度預算通過審批后，會根據年度預算安排業務經營。投資者結合企業戰略及年度預算，會選擇幾項對完成預算及對業務未來發展有關鍵性意義的財務指標作為核心指標，用于考核激勵企業經營者，也用于業務發展方向的監測，如凈利潤、倉配成本率、資金周轉率、人力成本率。

另一方面，企業經營者為了完成考核任務，獲得考核激勵，也會將總的核心指標進行分解，按月度對業務人員進行考核，指導業務人員按照預算設定的方向去開拓、發展業務。如對銷售人員的銷售提成按照完成的“銷售毛利”為基數，設置提成比例，“銷售毛利=收入-可變成本（不含銷售提成）”，這種提成方式，可以規避常規按銷售收入提成、按進銷毛利提成的一些弊端;而對業務管理人員，則按“銷售凈毛利”為基數，設置提成比例，“銷售凈毛利=收入-可變成本-固定成本-銷售費用”，因為業務管理人員對業務部門的固定成本及銷售費用有審批權，應該對固定成本及銷售費用負責。對負責倉儲、配送的相關人員，則按倉儲成本率、配送成本率進行考核。

企業定期對這些財務指標進行計算，分析這些指標達成及未達成的原因并匯報討論，企業管理者根據討論結果來調整業務執行策略及要求。

（三）財務指標分析在業務合同審核中的應用

A供應鏈貿易企業根據年度預算，提煉了一套業務合同審核的模型，設置了兩個關鍵指標：“營運資金年化收益率”和“營運資金綜合績效”，其中“營運資金年化收益率”=（收入-成本-稅費-資金成本-倉儲成本-配送成本-其他成本）/資金占用*（360/賬期），“營運資金綜合績效”=營運資金年化收益率× （360/賬期）。并根據年度預算計算出了兩個關鍵指標的標準，即“營運資金年化收益率”大于等于10%，“營運資金綜合績效”大于等于1。財務及經營風控人員在審核業務合同時，可以按照該業務合同審核模型填入相關數據，如采購價格、銷售價格、賬期、稅率等，即可自動計算出關鍵指標數值，低于關鍵指標數值則需要聯系業務人員，對相關數據進行調整，如價格、賬期等，使關鍵指標數值符合標準。業務人員再去與客戶進行溝通確認，如確實無法溝通調整的，則該業務合同不被通過。FE42E2FE-9E46-4D91-A198-BE7641C5A304

三、企業財務指標分析存在的主要問題

（一）財務指標計算工作量大

財務指標在年度預算、績效考核、業務合同審核中均有大量的運用，預算指標、考核指標、關鍵指標標準根據預算數據比較好得出，但不同階段對業務的要求是不同的，如根據業務實際倉儲成本率目前是1.5%，但高于了行業一般標準，而企業又計劃一季度對合適的倉儲服務供應商及倉儲服務標準進行調研，預計二季度完成對倉儲服務供應商的替換，那么對于倉儲成本率標準的設置，可能是1-3月是1.5%，4-9月是1.2%，10-12月是1%。而在實際執行的過程中，實際情況比預算復雜得多，指標的執行結果計算量就更大了。如在預算中，收入和成本是按產品類別核算的，而在業務員考核中，收入和成本則需要按業務員來歸集;不同的業務類型不同的客戶實際賬期不同，實際回款時間也并不完全與賬期一致，計算資金成本又需根據實際回款時間來計算;而倉儲、配送成本根據產品類別、客戶、業務類型差異而有所不同，如庫存商品有倉儲費，而由廠家直接發到客戶倉的沒有倉儲費，客戶到倉自提的沒有配送費，需我方配送的有配送費，那么倉儲配送成本又需按單筆業務來歸集。

（二）財務指標評價存在局限性

實際應用過程中，財務指標評價存在一定的局限性。如在運用配送成本率來考核相關人員時，配送成本率運用的是業務整體的配送成本與銷售收入的占比，但忽略了一個重要前提，即不同業務發展的不一致性，如在某個區域或某條運輸線，客戶基數已經比較多了，業務發展比較成熟，而在另一個區域或另一條運輸線，可能還在開拓初期，那就可能在某個時段的某條運輸線，裝載率會不夠，但又必須得配送，這必然會影響整體的配送成本率，進而影響考核結果。而不同配送人員負責的區域不同，配送成本率作為考核指標不能對不同配送人員進行比較評價，而且評價標準容易遭到質疑。

在業務合同審核的關鍵指標中，產品的稅率及賬期對關鍵指標“營運資金年化收益率”和“營運資金綜合績效”有著比較大的影響，經測算，同樣采購價格下稅率為9%或13%的產品銷售價格要比稅率為0的產品銷售價格高0.1%以上，關鍵指標才能達標，業務合同才能通過。同時，賬期越長，銷售價格還需要高更多。如在9%稅率、30天賬期的情況下，銷售價格需要高出0.25%。這種導向會無意中促使產品選擇，但這種產品選擇可能并不符合企業發展。

（三）相關人員對財務指標的運用缺乏靈活性

實際應用過程中，有些人員對財務指標的運用缺乏靈活性。比如在業務合同審核過程中，財務或風控人員在對關鍵指標標準進行審核時，對單筆合同不符合標準的，建議業務員溝通調整數據或直接拒絕通過。但實際上，對該關鍵指標標準進行應用時，還應考慮單個客戶總體的合同關鍵指標，如某一位客戶在一個年度內共與企業簽訂了十個業務合同，單筆業務合同均符合關鍵指標標準，甚至某筆業務合同遠高于關鍵指標標準，此時如果該客戶有一個新的業務合同，單筆業務合同不符合關鍵指標標準，但全年業務合同總數據進行測算又是符合標準的，那么該業務是應該被審批通過的。或者由于企業發展需要，對某少數特殊類型的客戶引進具有戰略性的意義，單個客戶的業務合同關鍵指標不符合標準，但整個業務所有客戶的全部合同關鍵指標又是符合標準的，那么該業務也是應該被審批通過的。如果僅因為財務指標不符合要求，而在初始審核就無法通過的話，可能很難傳達到高層管理人員處進行靈活把控。

四、加強財務分析在企業決策中應用的措施

（一）加強信息系統建設，利用財務模型自動化計算

隨著網絡信息化發展進程加快，企業信息系統建設受到很多企業的關注。現階段，企業信息系統開發的供應商很多，形式也多種多樣，信息系統涵蓋的模塊也越來越多，越來越全面。企業應該選擇符合自身實際情況的信息系統建設方式和系統規模，不應一味追求大而全，而忽略成本及應用普及的難度。另外，還應該結合信息系統，將財務模型運用進去，通過合理設置，讓信息系統完成財務指標相關數據的收集，這樣既快速又準確。

（二）修正財務指標，完善財務指標評價體系

通過業務運行的實際情況，應該允許對財務指標進行修正和補充。當新業務模式出現，發現之前的財務指標不適合對該業務進行指導評價的，應該及時上報，并重新制定補充財務指標。同時應該建立一套財務指標評價體系，用多個相關指標來評價，而不是僅用單個指標。根據業務發展階段，采取不同的指標評價或不同的評價標準。

如年度預算是按綜合賬期30天設置的，而實際上根據客戶的不同需求，實際執行賬期從15～60天不等，但業務合同核心指標標準是按賬期30天來制定的，在實際業務賬期不足30天時，用該標準來判斷業務是不合適的，因此應該對不同賬期的業務合同進行測算，綜合考慮賬期對財務指標標準的影響。

在進行業務合同財務指標測算時，發現有的業務合同可能滿足了“營運資金年化收益率”和“營運資金綜合績效”兩個核心指標中的其中一個，而沒有滿足另一個。經分析發現，當財務指標測算滿足“營運資金年化收益率”而不滿足“營運資金綜合績效”標準時，主要原因是賬期長，而當財務指標測算滿足“營運資金綜合績效”“而不滿足營運資金年化收益率”標準的主要原因是業務毛利偏低。賬期長，需要考慮企業對資金周轉率的要求，但資金周轉率也不是越快越好，需要綜合考慮。在進行業務合同指標測算時，“營運資金綜合績效”可以考慮單個業務綜合賬期或單個客戶綜合賬期，而不按單個合同賬期計算財務指標。而業務毛利偏低的影響因素比較多，在倉配成本不變的情況下，稅率是個不可忽視的因素，因此應該對不同稅率的產品進行分別測算，盡量剔除稅率對財務指標的影響。

（三）加強對財務指標運用的培訓，提高人員運用指標的靈活性

財務指標的運用并不僅僅局限于財務相關人員，企業全員均應該了解財務指標的含義。如年度預算實際上由部門預算組成，與企業各部門息息相關，部門要把部門預算做好就必須了解年度預算及相關財務指標要求;而績效考核又與每個員工的工作及報酬緊密相關，員工要了解自己的工作導向，才知道努力的方向和應避免的問題，才能更好的完成自己的工作和取得更多的報酬;業務合同審核的參與人員包括業務、財務、經營風控、管理人員，業務只有了解財務指標，才能在業務洽談環節就考慮財務指標標準，避免與客戶協商一致后又出現合同審批不通過的情形，而財務、經營風控、管理人員更應該對財務指標的本質、財務指標標準制定的業務環境有深刻的理解，這樣才能對指標審核有靈活的把控，對出現業務環境變化或業務模式變化時，應該提出探討指標的適宜性，這樣才能更好的為業務服務。

企業應該對各項財務指標及運用進行培訓，提高員工對財務指標的理解能力和運用能力。為了保證培訓效果，還應該設置考試及情景模擬。同時將財務指標的達成拆解到每個員工的各項工作中去，最終實現將工作成果體現在財務指標中。核心員工及管理層還應組織對財務指標制定和修正的討論會議，討論財務指標的合理性和執行的有效性，避免指標制定和執行脫節。

五、結束語

綜上所述，A供應鏈貿易企業在財務指標運用方面，雖然在財務指標的設計上有一些獨到思考并取得積極成效，但尚存一些問題和不足。A供應鏈貿易企業想要繼續依靠財務指標進行企業決策，就必須繼續改進自己的財務指標體系，使之更完善更貼合業務發展，同時應該運用信息系統的數據整理功能、提高全體員工的財務指標運用能力，才能夠提高工作效率，提高企業決策能力，助力企業發展。

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