完善企業績效考核的措施及建議

于海萌

摘 要：企業在今后長期的穩定發展完全離不開各位基層員工，只有個人素質較高的人才才能夠在現代競爭如此激烈的市場當中占有一席之地，越來越多的關于人才競爭和人才吸引的研究逐漸成為國內外企業和科學家關注的焦點。績效考核全面地提高了各企業人力資源管理的績效，更重要的是要通過各個部門相關員工進行全員參與到其中，才能夠全面激發起對于自身日常工作崗位的熱情，以此來有效地提高工作人員最終的工作效率。本文針對我國現代企業當中的績效考核方面進行了相應的研究分析，并針對所擁有的問題等方面提出了合理的解決建議。

關鍵詞：企業績效考核;完善措施;研究

前言：伴隨著全球現代經濟的一體化發展，市場當中產生的競爭愈發激烈起來，各個企業在今后發展與生存的空間環境愈發艱難，人才在知識經濟興起的背景中發揮著重要作用，人力資源已然成為我國現代企業之間所進行競爭的重要資源之一，績效管理是我國現代企業人力資源當中最為核心的管理部分，科學有效符合實際情況的管理資源能夠讓自身企業健康、快速以及穩定地進行發展。面對現代各種挑戰與機遇的不斷出現，相關管理工作人員進行有效且合理的績效管理，能夠全面地在現代市場當中提高自身企業的競爭力。如何有效地完善自身企業的管理已經成為迫在眉睫的一大重要難題，人力資源的有效管理在我國各企業自身發展的過程當中擁有著非常重要且不可或缺的位置，只有快速解決完善管理等相關問題，才能夠全面促進自身企業在今后的道路上進行快速健康的發展。

一、企業績效考核現狀及問題分析

1.績效考核目標定位模糊，考核指標不科學

績效考核的目標定位是什么？在實踐中，大多數公司都存在著績效考核目標定位不明確的問題。明確的是獎金分配的目標設定。相關管理工作人員對于各個崗位的員工指標設計的前五點分別是就業能力、工作管理、工作成果、工作作風和招聘;這些指標過去都是籠統的，下一級沒有細化，更不可能有量化指標，評價取決于考官的主觀印象，很容易導致評價的偏差。評價的對象完全是員工本身，除公司經理外，這種待遇非常不公平。在評估過程中，經理會將偏見、偏好和不喜歡與員工混合，導致評估結果不客觀、不真實。評估原則矛盾、混亂，這使得評價指標的定義不恰當，主要體現在評價內容不相關、評價權重不科學、評價過程缺乏嚴肅性等方面。

2.對績效考核相關內容培訓宣傳不到位

績效考核與其他企業自身內部的管理體系不同，企業應選擇使用不同的方式途徑，讓員工們能夠了解與掌握該體系的管理模式，運用不同的方法進行相應的培訓預發布，通過學習宣傳資深企業績效考核管理的相關內容，并將其全面歸納為自身企業在今后的戰略規劃部分，讓工作人員真正地認識與了解以人為本這一宗旨的管理方式，通過合理的培訓績效評估方法，使管理者掌握評價方法和技能，幫助提高績效。

3.缺乏完善的績效考核制度

無論是從實際還是理論的角度進行出發，績效考核制度都是企業必須擁有的一個系統與過程，績效考核制度主要用在企業自身進行收集、創建以及監控工作人員和企業自身的績效數據。在實際生活當中，由于每名工作人員都擁有著一種固定的思維模式與習慣，想要打破這種固態思維需要考慮相應的方法與策略，否則很難進行。在績效考核的過程當中，企業不僅需要為相關管理工作人員提供相應的培訓還要針對基層員工進行安排同樣的培訓制度。而且要創造科學的、適當和標準化的評估體系，以滿足企業人力資源的需求，明確各級的責任，明確員工的任務以及在崗位上實施的關鍵指標。

二、企業績效考核的設計及應用

1.績效考核設計的目的

業績考核所擁有的主要目的是為了能夠有效鼓勵勞動者進行努力工作，提供明確的報酬和懲罰。為了有效實施企業自身長期發展的戰略計劃，促進公司的績效考核的完善設計便顯得更為重要。一方面，企業相關管理工作人員可以繼續鼓勵業績優秀的員工更加努力工作。另一方面，對于績效指標稍低的員工，還可能提供完善標準和例子。按照目前企業所進行的發展階段所需要求和組建公司人才團隊的目的，績效考核設計的目標主要是以下兩個方面作為支撐。

一是全面確保自身企業發展目標能夠有效地進行實施。績效考核的最終目的是通過合理支持員工及其相關工作人才團隊來全面促進自身企業發展目標的實現。績效考核的有效實施全面決定于企業自身戰略發展的最終目標。只有全面打破目標以及任務的分配，才能夠使企業全面實現壓力的有效向下轉移，從而全面推動自身企業實現最終目標。

二是為員工自身專業的發展進行創造相應的方向。借助對績效考核指標的科學定義，部門可以為員工指明方向，以執行工作任務，實施公司戰略，實現專業發展的個別目標。在明確員工工作和責任的基礎上，通過對員工工作的歷時性評價，及時有效地識別員工工作的缺點，確認是否根據日常工作條件改善工作，以實現員工行為標準化的目標。通過客觀的員工績效考核，組織可以更深入地了解員工的需求，幫助員工找出差距，調整員工慣例，減少失明，實現員工對組織積極參與的目標。員工的客觀評價可以增加員工的積極性、退貨流程、更多的工作、實現更大的薪酬目標、實現公平性和合理性，以及為公司戰略目標的實施打下堅實的基礎作用。業績認證是企業選擇內部人才，排除不適合工作的人員。運用激勵機制吸引外部人才，尊重人才本身，全面促進組織個人績效的有效提高。

2.績效考核設計的原則

基于自身企業在今后發展當中的需要作為基礎，全面借鑒相關知識理論研究，在績效考核的相關設計當中應全面遵循以下幾點原則內容。

（1） 嚴格原則

嚴格原則當中全面包括嚴格的相關考核制度、認真態度、科學嚴謹的考核方式以及明確資深企業進行考核的標準。對于不能夠及時反映自身工作實際情況的員工，一定要通過考核全面了解與掌握員工的實際工作情況，避免不必要的后果發生。

（2） 公平、公開、公正的原則

在進行評價企業自身績效時，要全面客觀公平地進行評價不同部門所擁有的實際情況，并不是依靠著主觀意識或是人際關系等，績效指標要全面真實地反映出工作結果和員工的有效性，工作結果評價不能以形式流動，組織要以比較標準化的形式評價員工績效的標準、程序和步驟。此外，為了使每位員工能夠明確自己的內容，加強對工作結果評價的信任，嚴格按照績效考核當中的內容，切實接受績效考核的結果。

3.績效考核的對象

公司績效考核分為兩級：部門考核和人員考核，分別針對公司各部門的各級員工（董事長、總經理和副總經理除外）個人入息課稅應將在年度評稅期間受雇最少一個月或最少三個月的工人排除在評稅范圍之外。

4.績效考核指標的設計

在設計績效評估指標時，公司采用關鍵績效指標法（KPI）和目標管理法（MBO）相結合的方法，并將平衡計分卡理念融入其中。對工作結果的評估應與目標和任務的實現程度相關，包括數量、任務質量、效率和對企業及其部門目標的貢獻。評估工作成果的方法主要包括關鍵績效指標法和能力與就業相結合。

考核方法主要采用平衡計分卡法。

（1） 職位描述和工作分析

人事部安排各級人員編制詳細的工作任務安排，根據崗位所屬工作內容為各企業單位確定主要業績指標。崗位描述和工作分析是進行有效制定績效考核指標的前提基礎，因為員工們的日常工作通常是定性的，不會隨時間變化而發生變化，有些工作的完成有時不是目標，而是由工作責任控制，從這個角度看，在設計績效指標之前，要先明確各崗位工作人員的職位描述和工作內容上的詳細分析。

（2） 績效考核指標的確定

①部門績效考核指標方面

評價部門根據企業戰略、企業文化等內容制定評價計劃，并根據戰略目標細分不同的指標，公司的實際情況和部門的職能特點。定量指標為70%，定性指標為30%。他們應與被評估部門負責人溝通，制定定量和定性指標，以建立績效評估體系指標數據庫用于確定最終的評價指標及相應的具體值，根據公司的業務情況，將評價分為兩部分：職能部門和業務領域，職能部門包括辦公廳、運營部、人事部、財務部、采購供應部、工程部、安全環保部、物流部等，采用定量指標與定性指標相結合的評價方法，定量得分70分，定性得分30分，定量指標由部門和主管部門提供，管理部門匯總計算定量指標的評價。具體的定性指標由主要管理者、管理者和其他管理者進行評價，除主要管理者和與3：3：1相關的管理者外，定性指標的評估應在董事長評估后計算。總經理得分×30%+主管領導得分×30%+其他管理者成績×10%計算平均值。負責總經理的部分應由主席得分×45%+總干事得分×45%+其他高管的結果×10%計算平均值。職能部門最終評估=定量指標評估+定性指標評估。

②個人績效考核指標方面

從效率和對企業和部門目標實現的貢獻角度來看，績效考核應該與包括定量指標、質量和工作效率在內的目標實現的程度相鏈接。工作能力是指完成工作所需的知識、經驗、技能以及自身素質、合作感、責任感和經驗分等。考慮到工作人員職位的不同類型，對于員工的工作績效的評價也有不同的焦點。對于經理和非管理者來說，除了績效、能力和態度之外，還有其他側重于各個方面的評估因素。經理的重點是組織功能、協調能力、計劃能力和溝通、成本感知以及員工穩定性。作為非經理人，他們需要專注于技能、領導力、方案和團隊合作。制造工程師更注意技能水平、責任、安全意識、紀律以及服務意識。

三、企業績效考核的保障措施

在進行優化績效考核體系的這一過程中，往往會忽略了有效確保績效評價順利進行的相關保障措施，績效評價當中最為重要的組成部分被進一步強化和細分。績效考核成功的前提和基礎是建立科學、恰當、有效的保證措施。在確定了績效評估當中所面臨的問題以后，企業必須建立完善的保證措施，從員工和企業自身進行發展的角度全面不斷提高生產率，實現員工的工作績效和公司經濟目標。組織文化沒有直接的經濟效益，但卻是公司持續健康發展的保障。

1.努力促進企業員工形成科學的績效觀

在進行績效考核的前期，相關管理工作人員應針對基層員工進行相應的培訓實施，以此來全面提高員工們自身針對企業績效管理的了解與掌握，全面促進員工們能夠正確樹立良好的考核理念，這是針對企業自身績效評估能夠有效執行的重要前提，同時也是各企業必須進行開展的一項工作。當績效評估的草案完成以后，需要由相關人員進一步地進行完善與提高該體系的可見度，將該體系的相關理論與其經驗全部灌輸給各層員工，并進行相應的培訓。公布和教育員工，以消除封建陳舊的觀念，確定公司績效考核，消除個人在評價考核過程中的阻力，并將其作為人力資源提供給公司。同時，為了通過培訓提高績效結果的準確性和有效性，避免考核錯誤，將特別注意兩個方面，一是績效考核結果的宣傳和培訓。二是培養和講解專業人才，加深員工在績效考核中的整體理解，繼續得到員工的支持與合作。鑒定人員的培訓內容除了評估方法、鑒定制度的重要性和目的之外，還需要排除犯錯的可能性，排除批判和處罰的心理，理解投訴制度。

2.建立科學高效的考核組織機構

每個單位都有自己的組織結構，即每個機構之間的職責分工。作為人事管理的重要組成部分，績效評估還必須建立自己的科學高效的績效評估組織。該組織的主要組成部分是集團和企業績效評估辦公室，成員通常包括專家、專家、同事、專家或人事部門人員的下屬。需要注意的是，在選擇績效考核人員時，應選擇一些責任心強、道德高尚、作風正派的人員，以確保績效考核的公平和公正。在適當的情況下，可邀請相關人事管理專家、企業和財務管理專家參與咨詢，確保評估工作的科學性和有效性，下屬機構的績效考核委員會和績效考核辦公室的人員組成和任務分工不同，績效考核委員會通常由公司的管理人員組成，而績效考核局由相關部門負責人組成，主要負責確定績效考核體系，識別績效考核過程中的重要問題。考核組織機構并不是一成不變的，需要結合企業發展的實際情況，員工層次以及員工數量不斷地進行整改，實現考核組織機構的長期優化和調整，這樣才能確保組織機構的合理性與科學性，為績效考核的工作開展奠定良好基礎。考核組織機構整改除了需要集合專家意見以及企業實際需求，同時還需要結合基層員工的建議與意見，落實以人為核心的理念。

3.企業高層領導要做到身體力行

通常來說，員工的實效性評價不僅是公司發展的目的，也涉及企業的長遠發展，還涉及各員工培養的有效性，存在廣泛的顧慮。因此，效率評價在一定程度上很重要，可以作為系統對象來體現。公司的每一位員工都與其緊密相連。經理在績效考核過程中的態度表明了其重要性，經營者要全面參與到績效活動的管理過程當中，可以更有效地分散企業開發的戰略目標，逐漸滲透到企業開發的各個鏈接和階段的官方活動的經營思路和方法中，廣大員工可以積極參與官方活動的管理。許多成功的績效管理公司證明，管理力度越高對績效管理越關注，越有可能有更多的人參與成功的績效管理。如果只通過性能手冊實施，成功的可能性將大大降低。因此，在員工考核過程中，經理績效考核的支持是一個非常重要的信號，可以反映公司支持和衡量績效考核，還可以從不同的角度反映員工參與績效考核的熱情。因此，經理需要盡一切努力參與績效考核，為績效考核提供更多的支持，以激發員工的熱情。

4.著力形成良好的績效考核文化價值取向

每一個企業組織都應擁有屬于自身企業的獨特文化，雖然組織自身的企業文化不能夠為企業帶來直接的經濟效益，但它是各個企業能夠進行有效長期發展的重要保證。因為一個良好的企業文化能夠有效地進行鼓舞員工，有凝聚人心等作用，是全面有效促進自身企業進行快速發展的關鍵所在。各企業的績效考核制度并不是一朝一夕就能夠完善的，需要進行不斷的堅持與完善方案才能夠真正地做到績效考核所擁有的作用。如果員工認可這種公平、公正和公開的評估方法，公司可以將其他人事管理有機地結合起來，如工資調整、職務晉升、員工培訓和合同簽訂，形成完整的管理體系，形成企業價值文化的一部分。

5.薪酬管理體系的完善

各企業的管理層應構建比較完整的集團薪酬管理體系，組織現有的組織結構，使企業的組織結構更加合理，引入員工分級制度，通過在工作場所設置技能等級，形成多條薪酬晉升途徑。在薪酬體系優化的過程當中，將員工的職場技能、績效、勞動態度、傳導、創新等評價標準從高到低分為五個層次，員工的工資獎金分層次發放，員工晉升為行政角色和技能提升通道。公司必須根據發展的時間，進行合理優化符合自身企業的薪酬體系。相關管理工作人員應全面按照一定的組織模式和流程，運用科學合理的薪酬工具，從企業戰略定位、勞動力成本投入產出比、員工價值得到充分體現、企業基本矛盾得到解決等幾個方面進行了企業薪酬體系優化的實踐探索。通過優化薪酬體系建立科學高效的激勵機制，對于挖掘員工潛能、充分挖掘員工生產動機、實現企業可持續發展目標具有現實而深遠的意義。

四、結束語

綜上所述，本文通過對現有員工績效考核體系的考察，揭示了現有績效考核體系存在的不足和需要改進的地方，在分析了公司的實際情況并確定了指標權重后，本文對公司的績效考核體系進行了重構，得出以下結論：本文從全面、科學的角度對公司的績效考核進行了考察，在制定績效考核計劃時，應考慮公司情況的影響、行業狀況、公司發展階段、公司規模、職位、崗位、工作成果等內部因素、員工個人因素。提高全體員工的績效考核觀念是實施考核的前提，不僅要對全體員工進行宣傳和培訓，鼓勵他們形成正確的績效考核同時，使其可以積極主動地參與到績效考核工作中去。績效指標是否從公司實際情況出發科學合理的設計，讓不同崗位的專家從不同角度認同指標的設計，讓評價者客觀、公正地對指標進行評價，并對各項考核指標進行實際落實。崗位類別和各個崗位的描述以及定量和定性工作的劃分困難，一定要綜合性的考慮，保證企業績效考核工作開展的科學性與針對性，使其可以更好地為企業發展而服務。

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