穿越周期的關鍵：重新聚焦和校準

趙海生 陳諾音

經濟發展是一個螺旋式上升的過程，經濟的長期增長受到康波周期（50―60年）支配，呈現螺旋式上升的態勢。

有波峰就有波谷，在中短期經濟周期則可能受一些中短周期的影響，比如基欽周期（3―4年）、朱格拉周期（8―10年）、庫茲涅茨周期（15―25年）。相比康波周期，這些中短周期的波動可能更加劇烈。

近年，多種因素的疊加，使得經濟運行進入“百年未有之大變局”，企業還要面臨此前從未遇到的嚴酷情況。在新的外部環境下，一個問題隨之而來：企業如何穿越周期，尤其是在當下全球產業鏈調整、新冠肺炎疫情常態化、經濟趨勢性放緩三大因素疊加的背景之下。

本質上，當前的企業環境不確定性大大增加，企業面臨更大的外部風險。在這種情況之下，要想穿越周期，在風浪中牢牢抓住戰略河床，企業應當在以下幾個方面展開思考以及行動。

陳春花在《經營的本質》一書中指出：當不確定性成為常態，一個行之有效的方式就是回歸基本面。

所謂基本面，就是企業戰略或者商業運行最基礎、最質樸的規模和邏輯。回歸基本面可以理解為重新聚焦和校準。

當經濟處于上行階段時，強勁的市場需求無形中影響企業家的預期，繼而影響其經營行為。比如格力早期聚焦空調，當該品類面臨天花板后，又進入市場需求的提高階段，格力轉化為格力電器，品類涉及空調、冰箱、洗衣機甚至汽車相關或者不相關產業。如果經濟掉頭下行，格力可能就會思考如何重新聚焦核心品類、核心產品。

長城汽車早期是依靠聚焦SUV品類和哈弗產品系列，實現了資源聚焦。消費者想到SUV就會聯想到長城，想到長城就會聯想到哈弗系列等。

隨著時間的推移，長城也面臨內外壓力，導致哈弗難以繼續拉升品牌。于是，重新聚焦產品，通過新產品提升品牌勢能成為當務之急。長城推出全新升級版越野車坦克，基于“坦克WEY”越野平臺打造，定位于緊湊級硬派越野SUV，WEY的目標是成為世界級豪華品牌，成為智能汽車的標桿品牌。在國內市場，WEY在2021年2月的銷量為8443輛，同比增長1%，環比下降28.09%。1―2月，WEY累計銷量20184輛，較上年同期增長124.79%。

在行業進入下行區間之后，市場和業務的萎縮在所難免。農夫山泉在2000年純凈水行業逐漸萎縮的時候，全面停止了純凈水生產，并轉向天然水，從而連續8年雄踞國內包裝飲用水市場占有率第一的位置。

餐飲行業是受新冠肺炎疫情沖擊最大的行業之一，海底撈關閉了許多門店。而聚焦辣椒炒肉的費大廚和聚焦矛盾的巴奴卻能逆勢發展，一個重要原因是產品成為流量入口和心智入口，相比之下海底撈品牌更多的是聚焦服務而非通過產品建立關聯。

當經濟趨勢性放緩的時候，重新聚焦產品是一種行之有效的方式。畢竟，當經濟上行之時，更多的是人為跟風消費；當人們消費能力下降時，更高比例的顧客進店是為產品本身買單。

重新聚焦和校準意味著重新做減法。如果企業涉足多個產品或者品牌，則需要思考不同產品在技術、認知、渠道、資源上的協同關系，缺乏協同關系則需要考慮砍掉或者歸并、調整。

2009年，中國汽車行業呈現跳躍式增長，奇瑞為了抓住百年一遇的行業機會，同時推出了開瑞、奇瑞、威麟和瑞麒四個品牌，而這四個品牌的定位、渠道完全不同，奇瑞不得不對應不同品牌，組建各自獨立的銷售網絡，這造成了資源分散，奇瑞并未獲得預期的增長。2011年4月，奇瑞撤銷威麟品牌事業部，改變以往多品牌戰略做法，聚焦產品，協同資源，打造優勢產品。

在行業上行階段需求增加，企業會在核心業務周邊進行延伸。格力電器從開始聚焦空調到后來不僅做白電、黑電，還涉足了新能源汽車、線纜、打印機墨盒等，但是隨著競爭加劇、各個細分行業專家品牌的出現，格力電器除了空調外的其他品類都受到了不同程度的擠壓，從格力2020年年報來看，格力空調營業收入1179億元，占總營業收入的70%；其余品類只占30%。這時格力電器應當重新定位，重構業務體系。

經濟上行階段，規模或者說搶地盤是第一位的，結構、效率則是相對次要的因素。一旦經濟進入趨勢性放緩階段，結構和效率的重要性就會上升，表現為財務指標上更重視現金流和贏利情況。

在這種情況下，顧客結構也是企業需要思考的一個問題。經濟趨勢性放緩階段，企業需要重新聚焦原點顧客，并將優先的資源進一步向這一群體傾斜，因為當經濟泡沫被擠掉時，非適宜人群要么會自動脫離，要么會擠占企業更多資源，且不能為企業創造相應的價值，這個時候重新界定原點顧客非常重要。

舉個例子，同為老字號剪刀品牌的王麻子和張小泉，僅剩張小泉活得挺好。張小泉距今已有近400年的歷史，經過5個康波周期，依然煥發著生命力。

張小泉的“周期穿越術”的精髓在于：

1.擁抱新渠道，迎合年輕消費者的購買習慣。張小泉在2011年就成立了一個60人的電商團隊，在天貓、京東等大型電商平臺開設旗艦店。

2.創新符合年輕化、個性化的產品，公司出爐了一系列戴著墨鏡的祖師爺卡通形象，還特意推出了一年兩次的定制服務，可以在刀具上刻字和頭像，增強了和年輕消費群體的互動性。

3.擴張可協同發展的品類，如筷子、菜板、美甲等產品。不斷擁抱變化，聚焦核心顧客，張小泉營收連年增長。

任何產品、品牌甚至行業都是有生命周期的，企業、品牌或者產品在經歷了成長期、成熟期后，不可避免地會迎來衰退期。

很多企業之所以在衰退期沒有走向消亡，是因為它們抓住了新的機會，使得自身發展進入第二曲線，重新進入上升通道。

一是新行業趨勢的機會。雖然中國乳業市場相對保持穩定，競爭格局相對固化，但是一個新的細分市場卻迎來爆發式增長——中國植物奶市場，成為一個炙手可熱的賽道。

其中，豆奶每年能保持5%以上的增速，于是2016年維他奶推出“健康+”布局中高端市場，并在2018年推出“健康加法”全面搶奪高端豆奶市場；而農夫山泉在2019年推出豆乳基底的植物酸奶。這兩個品牌在天貓“植物蛋白類目”排名中名列前茅。隨著高端、發酵市場被打開，其他細分領域也將迎來升級。

對于傳統巨頭而言，進入這一行業，不僅僅意味著銷售額的增長，更重要的是可以抓住新的年輕群體需求，托起企業的第二曲線。

二是新消費需求的機會。穿越周期的企業應當高度關注市場變化，在新冠肺炎疫情常態化的時期，預制菜再度火熱起來，2021年投資金額達到80億元。

從2020年新冠肺炎疫情以來，家庭聚餐成為一個新消費場景。這也催生了對預制菜的消費需求，預制菜由原來的速凍米面等極少數品類拓展至多種菜品，由B端延伸至C端消費者，由一線城市延伸至二三線城市的樹形發展路徑。

不同“基因”的企業都不約而同地看好這一賽道。其中有西貝、海底撈、眉州東坡等餐飲企業，也不乏千味央廚這樣的2B（對商家）企業，以及正大、安井這樣的上游供應商。

抓住品類分化的機會，成為新品類的領導者，這同樣是企業穿越周期的有效手段之一。

隨著全球人口增加及大眾健康意識的轉變，替代肉類產品正在獲得越來越多的市場份額。在歐美國家已蔚然成風的靈活素食主義或彈性飲食、每周吃素1天的綠色星期一倡議等概念，正在引領全球的流行趨勢。同時加速發展的還有替代蛋白產品的相關創新和商業化，其中素肉、植物蛋白、植物奶已成為主流消費品。

中國素肉文化發展已久，但工藝水平粗糙，從外觀、色澤、口感體驗上與動物肉還存在差距，有待提高。

素肉無疑具有廣闊的市場空間，引發了巨頭們的關注和布局。雙匯、新希望等傳統肉制品生產商，基于原有產品向植物肉產品轉型，上市產品多為半傳統素肉等，走在行業前列的還有寧波素蓮，由傳統素肉生產向新型植物肉產品升級，現已有植物牛肉等創新產品。

中國的植物奶市場整體規模比較穩定，頭部企業養元飲品、椰樹集團及承德露露合計占有率為46%，因此產品單一，創新速度緩慢。2016年維維推出液態豆奶，達利推出“豆本豆”上市一年銷售額達到10億元，2020年麥片品牌歐扎克推出燕麥輕飲，接著元氣森林、可可滿分、即杏等品牌都推出了植物奶。伊利則推出植選，試圖通過新的品牌，迎合植物奶趨勢，找到增長的第二曲線，同時，通過迎合年輕群體需求，實現品牌的年輕化。

經濟周期性波動，往往會造成渠道的結構性變化，對企業而言，不斷適應渠道變化，抓住新渠道變化，也是很多企業穿越周期的主要經驗之一。

新渠道往往成就新品牌，比如當年淘寶造就了“淘品牌”，當下的社區團購正在孕育“團品牌”。

傳統電商競爭加劇，社區團購和前置倉在新消費渠道卻表現得非常好。社區團購和生鮮前置倉是目前兩個主要的線上生鮮零售模式。2020年在新冠肺炎疫情的帶動下，二者的市場規模均取得大幅增長。艾瑞咨詢數據顯示，2020年全國前置倉模式市場規模達337億元，同比增長84.2%，預計2025年市場規模將增長到3068億元，2020―2025年CAGR（年復合增長率）為55.5%。凱度咨詢數據顯示，2019年全國社區團購市場規模為500億元，同比增速達79%，2021年社區團購市場規模有望達2000億元。

伴隨著社區團購和前置倉的崛起，社區團購供應商品牌銷售額也節節攀升，一些“團品牌”隨之出現。比如，蔬菜水果類供應商佳沃、金果源，肉禽類供應商德青源、得利斯，水產海鮮類供應商遠洋、好當家，牛奶乳品類供應商蒙牛、伊利、安佳，熟食類供應商錦色、周黑鴨等品牌的銷售額都有了大幅提升。

社區團購渠道還使用自有品牌售賣商品，如生鮮品類的“日日鮮”豬肉等。

傳統的銷售渠道是4S店，特斯拉將銷售渠道創造性置于商場或者購物中心，使得渠道發生了革命性變化，國內理想、小鵬汽車已經迅速跟進這一渠道，試圖迎合這一新的趨勢。