不行、不會、做不到，遇到“否認三連”型員工怎么辦？

不知從何時起，“躺平”成為社交媒體上的流行詞。這既是一種自嘲，又是一種無奈。對于打工人而言，無論主觀上多么想“躺平”，現實卻不允許，大多數情況下，也就是想想而已，罵完“996”繼續加班，說著“躺平”繼續奮戰，這恐怕才是職場真相。

然而，管理者還是會遇到這樣的員工：交代一些稍有難度或者需要更多創造力的工作，有些員工的第一反應就是不行、不會、做不到。言外之意，這事搞不定。而且，理由特別充分。

為什么不行呢？因為這不符合公司當下的某些規定。你一查詢，還真有這么回事。

為什么不會呢？因為之前沒有這樣的先例，沒做過這樣的事，沒有參考案例，沒有現成的工具和資料，“臣妾做不到”。你一想，也對。

為什么做不到呢？因為手頭還有領導交代的其他事，都是時間緊、任務重，都是非常緊急的任務，所以這件事暫時做不到。你細琢磨，也是這么回事。

然后，就沒有然后了……

等等，好像有點不對。哪里不對？

比如，這事不符合公司當下的某些規定，是不是可以想個辦法，既符合規定，又能把事干了？

比如，如果這些工作確實不會，難道不可以學嗎？工作本來就是不斷克服障礙和問題呀。

再比如，暫時做不到？可不可以提升工作效率？再不濟，告訴上級需要哪些資源，或者延后到什么時間。總之，只要主動溝通，這事也能解決。

看似充分的理由背后，隱藏著很多陷阱。

被動等待、維持現狀、遠離困難和問題，不用承擔犯錯的代價，享受按部就班的歲月靜好，還沒有“996”的煩惱，豈不快哉？只不過這樣的“美好愿望”卻與企業面臨的外部現實相背離：客戶要求越來越高，競爭對手進步越來越快，外部環境越來越不確定。這種情況下，組織內部必須提升敏捷性和響應能力，很多事已不能“等到明天再說”。可是，管理者遇到這種“不行、不會、做不到”的“否認三連”型員工，基本上所有的想法都得泡湯。

在討論解決方案之前，管理者要先搞清楚，為什么組織里存在“否認三連”型員工？在多年的管理咨詢與培訓實踐中，我曾就這一話題與很多企業的中高管做過深入交流，幾乎每一位受訪者都遇到過“否認三連”型員工。在他們看來，主要原因有三個：

第一，招聘原因

招聘是第一關。招聘沒有把好關，要么是公司的招聘標準出了問題，要么是招聘流程出了問題。公司在業務高速增長時，需要大量補充人員，招聘時往往“饑不擇食”——先進來再說。這種“大躍進式”的招聘，往往會帶來很多后遺癥。而“否認三連”型員工，就屬于后遺癥之一。還有，就是面試環節出了問題。面試官沒能識別出應聘者存在的問題，沒有應用包括STAR法則（指Situation情景、Task任務、Action行動、Result結果，是一種企業常用的面試方法）在內的面試步驟。

無論是用人心切，還是面試失真，最終都導致招聘出現漏洞，“否認三連”型員工也包含在其中。

第二，培訓原因

優秀的公司往往都有完善的培訓體系。培訓一般包括兩個層面：一個是基于員工業務或技術的技能培訓，旨在幫助員工提升實際工作場景下的問題解決能力；一個是企業文化與價值觀培訓，讓員工充分理解、認同并踐行公司的核心價值觀，尤其是知曉成為公司標桿員工的標準，培養員工積極主動、敢于擔當的行為方式。企業往往重視前一種培訓，對后者的重視度不夠，一旦行為方式出問題，“否認三連”的情況很容易發生。

有的管理者說，我重視培訓呀，每次都會送部門或團隊參加公司組織的培訓。問題是，你會提前與人力資源部或培訓部門進行溝通嗎？培訓的組織者是否了解你平時遇到的問題？如果培訓只是“外包”給公司的人力資源或培訓部門，效果就會大打折扣，“否認三連”的問題依然會出現。

第三，文化問題

其實，除了能力水平確實有限之外，“否認三連”型員工最大的問題在于：從一開始，就認為這事沒戲。對組織而言，這是最要命的——面對問題，沒有擔當，先找借口和理由。這種文化和氛圍一旦形成，對管理的挑戰極大。

公司文化的本質，在于塑造員工的認知和行為。如果管理者身邊都是“否認三連”型員工，對工作成果的敬畏感、對工作職責的使命感、對上級要求的尊重感，都無從談起。是不是公司文化壓根就沒起什么作用？這對于那些認為文化建設很虛的管理者，又是一種啪啪打臉的感覺。

要打破“否認三連”的困境，肯定要從招聘開始抓起，盡可能減少“純天然”“否認三連”型員工入職。但從人性出發，害怕承擔責任，害怕創新，不愿意冒險也是正常的，所以完全杜絕“否認三連”的情形相當困難，管理者要做的，是盡量減少這種情況的發生。

方案一：預防和預警

強化入職員工的文化培訓。培訓包括以下內容：公司文化是什么，鼓勵和倡導什么行為，反對哪些行為，當事員工分享自己的經驗和做法等。

這樣做，就可以從一開始幫助員工遠離“否認三連”的工作方式，并在潛意識里提醒自己不要做“否認三連”的事。如果從一開始，公司文化就可以塑造員工的職業認知和行為，是不是后面的問題就少多了？

某世界500強消費電子企業在入職培訓上獨辟蹊徑。他們將重點放在培訓之后員工的學以致用上。在這家公司看來，企業文化要想入腦入心，最核心的還是踐行，而不是口號與說教。他們的方式是：在完成標準企業文化培訓后，要求參訓的新員工整理出自己踐行企業文化的具體案例，參加新員工企業文化踐行案例大賽。案例要有見證人，要有相關的事實和數據，如果被發現案例造假，當事人直接被辭退。多年以來，這種方式效果顯著，不僅積累了大量真實案例，還涌現出許多企業文化標桿，他們大多成為集團以及子公司的業務骨干和管理精英。

方案二：引導和教練

對于第一次發生“否認三連”的員工，不要指責，而是要通過引導和教練的方式進行溝通。

比如，管理者主動與員工交流，如果這樣不行，還有沒有其他方法？如果當前能力達不到，需要如何提升能力，需要什么樣的資源支持？如何把當下的工作按輕重緩急進行分類？然后，在過程中給予指導和幫助。這樣的互動，就能部分解決“否認三連”的問題，減少管理者和員工的困擾。

某互聯網大廠的B2B中國供應商團隊，在引導和教練員工層面總結了“十六字方針”：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。第一步是“我做你看”，就是管理者示范與操作，讓員工看到全程的演練，這叫知其然；第二步是“我說你聽”，本質是讓員工知其所以然，將相關背景知識、關鍵點、經驗與教訓等分享給員工；第三步是“你做我看”，必須讓員工做一遍，才能確認員工是否理解流程，是否掌握相關的工具和方法；第四步是“你說我聽”，讓員工講出來實踐之后的感受與經驗，確保員工應知應會。如此，“否認三連”就沒了生存的土壤。

方案三：篩選和淘汰

對于久治不愈的“否認三連”型員工，就得好好說道說道。首先，要和員工談話，了解他們是能力不行，還是不想解決問題，如何看待當下的工作，對今后的職業生涯是如何規劃的，等等。如果管理者遇到的是消極被動、冷漠對抗，那就要考慮放棄了。

如果員工確實無意識，只是心理上懼怕，有失敗的教訓等，就可以深入溝通，鼓勵員工打破這些束縛，同時要明確問題的嚴重性，要讓“否認三連”型員工產生起碼的職業敬畏，要對結果負責。如果不明確這一點，后患無窮。

（楊繼剛，企業轉型專家，知行韜略合伙人。微信公眾號：轉型剛剛好）