戰略定位中的增長法則

在品牌由小到大、由弱到強的商戰增長路線中，存在規律性的對稱線，就像一條隨著時間推移一個波浪又一個波浪不斷躍進的增長曲線，也叫對稱增長線。一個品牌大致有四個波次的增長曲線，且每一條增長曲線呈現兩種對稱性。

這四條增長曲線由低到高分別是游擊戰增長曲線、側翼戰增長曲線、進攻戰增長曲線與防御戰增長曲線。

游擊戰企業實力非常弱小，弱小到只能遠離行業領導者。遠離到什么程度呢？遠離到你能守得住的地方，在這個地方，你的品牌是“山中無老虎，猴子稱霸王”。換句話說就是行業老大做大海中的鯨魚，你要做某個池塘中的大魚，而不是大海中的蝦米。

游擊戰企業品牌與行業老大品牌之間呈現的是一種“小與大”的對稱，品牌增長曲線表現為聚焦“做小”，聚焦一個最初的原點人群（例如六個核桃的原點顧客人群是高考學生）、聚焦一個核心原點渠道（例如Facebook的原點渠道是從哈佛校園開始）、聚焦一個原點市場（例如統一老壇酸菜牛肉面的原點市場是四川與重慶）、聚焦一個核心品項（例如勁霸男裝的夾克）。

同時，游擊企業品牌與行業老大品牌之間還存在“慢與快”之間的對稱，由于領導品牌資金實力雄厚、市場份額大，具有規模優勢，品牌推廣強調像暴風驟雨似的快速搶占市場，而游擊戰企業品牌資金實力弱小、市場份額微小甚至為零，不具有規模優勢，品牌推廣需要像熬中藥似的慢節奏建立一個根據地市場，獲得原點人群初認知。因此，游擊戰企業品牌增長曲線的另一個表現是聚焦“做慢”，慢慢熬時間，做時間的朋友，等待大增長拐點出現。

這時，品牌推廣重點是用公關方式贏得口碑，相對廣告不僅成本低，重要的是慢節奏推進讓品牌有足夠的時間去完善產品與各項運營，有利于打造心智領先的根據地市場，培養成熟專業的隊伍，為下一波市場開拓輸送兵力與經驗。新品牌能被消費者廣泛接受需要一段較長的時間，這有利于培養足夠多的忠實原點顧客，形成更廣泛的品牌口碑，同時避免品牌過早地接觸非適宜性消費人群。

走出戰略原點期的側翼戰增長曲線與游擊戰增長曲線有所不同，側翼戰增長曲線與游擊戰增長曲線之間呈現“快與慢”“新與老”兩種基本對稱性。側翼戰需要由實力較強的企業發動。歷經戰略原點期慢節奏的游擊戰將升級到快速戰略發展期的側翼戰，獲得較大實力的增長，此時，側翼戰企業進入快節奏的發展步伐。相對于原點期的游擊戰企業盡可能的慢節奏來積累品牌資產與勢能，發展期的側翼戰企業則需要盡可能的快節奏。由于品類——品牌信任狀已經基本建立，這時，傳播上大媒體的廣告轟炸開路，可讓品牌快速進入顧客心智。在企業有實力且品類成熟的情況下，可通過爆炸式市場推進節奏，快速搶占市場，迅速奪取品類第一。

側翼戰增長曲線的第二條對稱線就是“新與老”之間的對稱。游擊戰增長曲線主要是聚焦于原點市場與根據地市場獲得品牌增長，當品牌在根據地市場獲得主導地位之后，該市場也就變成了成熟的老市場，側翼戰企業需要開拓新的增長空間以獲得更大的增長，這其中主要包括拓展新消費場景（例如老鄉雞由正餐拓展到早餐、外賣等新場景）、開拓新渠道（例如老鄉雞由社區店開拓到交通樞紐、寫字樓、商超等新渠道）、開辟新市場（例如老鄉雞從安徽根據地市場進入南京與武漢新市場）、發展品類新價值（例如魯花花生油由“濃香”到“5S純物理壓榨”再發展到“高油酸”品類新價值）等戰略動作創造新需求與新顧客。

側翼戰企業是從非主流側翼發起進攻，而進攻戰企業則是向主流市場的領導者發起進攻。因此，進攻戰增長曲線與側翼戰增長曲線呈現出“主流與非主流”之間的對稱性。

以農夫山泉商戰為例，1998年4月，農夫山泉在350mL運動裝打下的市場基礎上，選取了具有顯著差異性的550mL運動蓋瓶裝水，向全國發起側翼戰推廣，并喊出了“農夫山泉有點甜”的金句，一時風靡全國，同年市場占有率迅速上升為全國第三，僅次于行業前兩名娃哈哈與樂百氏。隨著市場地位接近娃哈哈和樂百氏，農夫山泉發起了對主流純凈水市場領導者的進攻戰，具體戰術包括在媒體發布“不再生產純凈水，全部提供天然飲用水”新聞；發布《常喝純凈水危害一代人健康》等公關軟文；在央視播出水仙花、大白鼠、血紅細胞三項“科學對比實驗”公關性質廣告；與中國青少年科技輔導員協會聯合發起“全國青少年爭當小小科學家”活動等，時至2000年年底，農夫山泉市場占有率達到19.63%，成為瓶裝水的第一品牌。

如果你打敗了一群青銅，那你頂多就是個白銀，只有和王者過招，而且打敗過王者，你才有資格成為王者。進攻戰增長曲線要么是“顛覆主流，成為新主流”，就像iPhone顛覆傳統手機領導者諾基亞，成為智能手機新主流的領導者；要么是“對立主流領導者，成為主流另一極”，就像寶馬對立奔馳，成為主流豪華轎車的另一極，形成開寶馬坐奔馳的二元競爭格局。

商戰就是對勢能的爭奪與把控，側翼戰增長曲線通過擴大新場景、新渠道、新市場、品類新價值等新勢能空間獲得快速增長，在此基礎之上，進攻戰增長曲線需要比之前更高的勢能，這種高勢能具有撼動領導者地位的力量，相比之下，側翼戰增長曲線中的新勢能就處于較低的勢能， 那么，進攻戰增長曲線與側翼戰增長曲線的另一條對稱線則是“高勢能與低勢能”之間的對稱。

進攻戰增長曲線的高勢能包括聚焦高勢能媒體（例如加多寶更名后媒體重點投放浙江衛視《中國好聲音》黃金節目）、借助高勢能名人（例如百事可樂借助流行音樂天王邁克爾·杰克遜代言）、創造高勢能大公關（例如王老吉2008年汶川地震“億元捐款”公關）、奪取最高勢能市場（例如飛鶴奶粉2020年成功拿下了“北京市場銷售額第一”）與升級品牌高級信任狀（例如王老吉經典信任狀升級路線：涼茶始祖——廣東流行的傳統飲料——國家級非物質文化遺產——中國最暢銷的罐裝飲料），其結果是獲得與領導者平起平坐乃至超越的地位。

防御戰是品牌在顧客心智中取得領先地位時的商戰打法。為了保持領先地位，防御戰企業進化的節奏要比進攻者更快，也就是說，從速度上來講，防御戰增長曲線與進攻戰增長曲線呈現出“快與慢”之間的對稱性。

AMD與英特爾是個人電腦處理器兩大品牌。作為領導品牌，英特爾發揮了快節奏的產品迭代精神，幾乎每隔半年產品迭代一次，使得AMD產品迭代速度始終落后于英特爾半年之差，一旦產品代差消除之后，英特爾又開發出新一代產品，同時將上一代產品降價打擊對手，如此，AMD一直疲于奔命，英特爾則賺得盆滿缽滿。

除了產品迭代速度比對手快，防御戰增長曲線中比對手更快的另一個表現則是領導品牌運用大傳播與火箭式市場推進速度，跑得比對手更快，將競爭對手遠遠甩開，以此保持品牌領先地位。曾經的二手車交易網行業，人人車是領導者，但是人人車未能意識到保持領先地位的重要性，放慢了市場擴張步伐。晚一年成立的瓜子網則以“二手車直賣網”戰略定位與“沒有中間商賺差價”的定位價值，通過每年10億級大廣告傳播，迅速反超人人車，如今，瓜子網已成為二手車交易網站的領導品牌。

領導品牌在保持領先地位的同時，對于威脅到自身領導地位的進攻者要及時封殺，避免被進攻者侵蝕甚至取而代之。這類進攻者往往以產品創新者的姿態出現，領導者通常以快速復制進攻者新產品的手段封殺之。這種防御戰增長曲線與進攻戰增長曲線之間的對稱被稱為“復制對稱”。

一直以來，格力是空調領導者，直到2020年格力領導地位發生了動搖，財報資料顯示，2020年美的空調業務實現收入1212.15億元，格力電器空調業務營收1178.82億元。這意味著美的首次在全年空調業務收入上超越格力，讓資本市場嘩然。空調老大格力為什么能被老二美的反超？原因可能是多方面的，比如格力多元化失敗、格力渠道受困于線下渠道導致線上銷售不力等，但其中一個重要原因是作為領導者的格力本應該打的防御戰卻沒有打好。當進攻者美的以變頻空調向格力發起進攻戰，訴求“買變頻，選美的”與“一晚低至1度電”的品牌廣告口號時，格力卻置若罔聞，顯然沒有意識到美的變頻空調的專家定位讓其貼上了傳統的定頻空調專家標簽。格力的品牌戰略反而脫離了空調品類，去傳播“格力，掌握核心科技”“格力，讓世界愛上中國造”這種感性的品牌形象塑造，結果，格力空調專家形象越來越模糊了。

正確的做法是，格力需要及時復制美的變頻空調，對外傳播訴求“變頻空調專家與領導者”的定位，那么格力將會有力地封殺美的的進攻戰，保持自身在空調中的領導地位。

（尹龍華，定位時代網創始人）